企业文化落地到哪里？一个企业的文化不是独立存在的，是经过一段时间的积累和沉淀，融化在企业的各个方面和各个角落。一方面从战略层面影响或引导着企业的经营管理和社会认知，另一方面也会在日常管理中深植于企业和组织的各个层级甚至到岗位，形成横向和纵向两个方面的落地载体。横向载体企业战略：企业的使命和愿景是与企业的价值追求紧密关联的，战略让我们知道我们的方向和目标，而文化让企业员工坚定地走向目标，有时候甚至会影响企业的战略定位和未来蓝图。如果从企业生存角度来解读企业战略和文化的核心三要素，愿景是企业生存的理想，使命是企业生存的理由，核心价值观是企业生存的法则。因此可以说，企业文化深深融化在企业发展战略之中，跟随着企业的每一个脚步，生生不息，源远流长。组织结构：文化不仅需要落在个体员工身上，还需要落到企业组织里。不同的文化类型下企业可能会形成不同模式和类型的组织结构，比如层级型或宗族型的文化会形成直线职能型的组织结构，而市场导向的活力型文化可能会形成偏向于扁平化的组织结构。务实的和讲求效率的企业文化就会要求部门定位准确职责清晰且价值最大化，可有可无或阻碍效率的部门则有可能被淘汰或合并。制度流程：制度是由企业或企业管理者的经营管理理念所驱动和引导的，制度流程的形成本身就必然体现企业的核心价值追求，不同的文化会导致不同的制度，进而会强制性地引导员工的行为向企业要求的方向靠拢；相反，制度流程如果不体现企业文化的核心导向甚至与文化相悖，则企业就需要对现行制度和流程进行反思或审视，必要时，根据企业文化的要求对制度流程进行调整和修正，使企业制度成为文化管理真正的支撑和助手。人力资源管理：文化一方面是针对企业这个组织的，另一方面也是针对人的。企业如何对待员工，如何约束和激励员工，如何奖励和惩罚员工，都将体现在企业人力资源管理选、育、用、留的方方面面。企业员工的价值观管理也是企业人力资源管理的一个重要课题。如何正确科学地测量员工的价值观，进而有目标地引导其向企业倡导的价值观靠拢，形成企业和员工拥有接近或一致的价值取向，这关系到企业凝聚力和员工忠诚度的战略性问题，也是企业能够长久发展的决定因素。品牌建设：企业文化除了落在企业经营管理之中，还通过品牌这个载体传播到企业产品或服务的消费群体中，由该群体进而引发更为广泛的社会关注。文化是品牌的内涵，品牌是文化的形象，正向的企业文化，会有效宣传企业和产品的正面形象，提升品牌的价值，同时促进消费者和客户的知名度、美誉度和忠诚度。纵向载体部门：企业文化的核心理念，包括愿景、使命和核心价值观等，需要通过某种方式分解到企业部门，形成下一层组织的文化核心（包括部门愿景、部门使命和部门价值观等）。对比公司文化，部门文化应该低一个层次，更具体、更细化、更有本部门特色，可以针对性的指导部门的经营和管理实践。如某乳业集团采购部愿景是“让一切原料更绿色天然、更有助健康”，使命是“不断创新，变有限资源为无限，建立持久的资源优势”，核心价值观是“品质、效率、责任、合作”。其核心价值观的解释为“品质—追根溯源，关注供应商的供应商，选择低价高质的原料，通过采购为企业增加效益，为顾客创造价值；效率—建立制度化、规范化、标准化的采购流程；责任—精通专业，廉价自律；合作—选择与企业价值观一致的供应商；与供应商形成长期的战略合作伙伴关系”。分子公司：母公司文化体系形成之后，如何指导和统一下属分子公司的企业文化，是现阶段集团企业文化管控的一大难题。根据笔者多年实践的体会，原则上集团企业的文化核心理念，应该通过某种方法分解到分子公司，并根据子公司股东结构、行业与地域、发展阶段、管理成熟度、员工背景等方面的具体情况，采用不同的分解方法，以便子公司的文化既不脱离母公司，又具有子公司特色。岗位：公司的企业文化形成体系之后，通常会让基层员工感觉距离他们的实际工作很远而高高在上，使大家在理念到行为的转化过程中无所适从，没有一个具体的可以指导和约束大家思想和行为的明确要求，这也是企业文化落地难的一个重要原因。笔者认为，公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上，让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说，公司的核心文化理念，应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉，最终体现在每一个岗位上。 如公司和部门的愿景使命价值观落到岗位形成本岗位的愿景使命价值观，即明确本岗位的工作定位、发展目标和工作准则，并藉此对本岗位的人员进行工作指导，使之清晰知道本岗位对自己在日常工作中的具体要求，反过来自觉指导和约束自己的行为，最终达到与公司企业文化的高度一致。了解和使用科学方法，使企业文化落地有了方向，这对在新的经济环境下谋求长久健康发展的企业来说，可谓是一个新的希望，也需要企业和企业家在实践中不断探索和修正。
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