在零售业，亚马逊(358.74, -0.26, -0.07%)与沃尔玛(77.33, 0.26, 0.34%)竞争；在设备制造方面，它向苹果(526.75, 6.72, 1.29%)发起挑战；在数据服务领域，亚马逊威胁到IBM(180.27, 1.04, 0.58%)的位置。今年，它的收入将达到 750 亿美元之巨。为了撰写这本书，《商业周刊》的Brad Stone拜访了公司创始人贝佐斯的数百位现在及以前的朋友。通过这些努力，他终于发现了亚马逊成为万货商店的奥秘。此文内容摘录于《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》，我们编译出来，供大家参考，如果你希望看看这些摘要的摘要，请看狂躁天才Jeff Bezos和他的亚马逊帝国。
在亚马逊内部，有一类电子邮件是会引起大规模恐慌的。这类邮件由愤怒的客户发起，其抱怨对象是公司创始人及CEO。贝佐斯(Jeff Bezos)有一个公开的电子邮件地址，jeff@amazon.com。他不仅倾听许多客户的抱怨，还会将这些邮件转发给相关的亚马逊员工，转发时会加上一个符号：？。
当亚马逊员工收到贝佐斯带问号电子邮件时，其反应仿佛发现了一颗定时炸弹。通常他们只有几个小时来解决这位CEO标记的问题，得准备对事情是如何发生的进行彻底检查，在回应呈给贝佐斯本人前还得经过一系列经理的审核。如这些电子邮件被获悉方式一样，此类事件的升级，正是贝佐斯确保公司内部能倾听客户声音的方式。
其中一次较为令人难忘的升级事件发生在2010年末。当客户浏览亚马逊性健康产品中的润滑剂子类产品后，他们收到了个性化电子邮件来推销各种润滑剂和性爱工具，这引起了贝佐斯的注意。电子邮件营销团队收到带问号邮件后，马上明白事情的微妙，提心吊胆地拼凑出一份解释。亚马逊的直接营销工具是分散式的，品类经理可以对浏览但未购买特定种类产品的客户发起电子邮件营销。此类促销往往奏效；每年可为亚马逊贡献数亿美元的收入。但是这次润滑剂电子邮件这件事却不一样，一名低阶经理的做法已经超出了得体的限度。不过营销团队永远也没机会发出这封解释邮件了。贝佐斯要求面见。
在亚马逊西雅图总部，负责北美零售的资深副总裁Jeff Wilke，负责消费品的副总裁 Doug Herrington以及负责全球营销的副总裁Steven Shure都在会议室中待着，直到贝佐斯火速溜进了会议室。贝佐斯的开场白一如以往：“大家好，”接着是：“那么，是Steve Shure发了那些有关润滑剂的电子邮件。”
贝佐斯生气的时候总是喜欢说，“稍等5分钟，”然后脾气就会像热带风暴一样去无踪。但这次不行。他还在那里站着。目光死死盯住Shure，后者的部门负责电子邮件营销的监管。“我要你停掉这个渠道，”他说：“那该死的邮件的我们一封都不用发也能做成千亿级的公司。”
随后就是激烈的争执。亚马逊的对抗文化众所周知，而且正始于贝佐斯，后者相信，想法和观点的相互碰撞能迸发出真相。Wilke和同事辩称，超市和药房都看得到润滑剂，这玩意儿没那么令人尴尬。他们还指出亚马逊通过此类电子邮件实现了可观的销售。但贝佐斯不关心这些；再多的收入也无法与失去客户的信任相比。“这间屋子里有谁需要站起来关掉电子邮件渠道？” 桌子啪啪作响。
他们最终还是妥协了。电子邮件营销退出了健康和个人护理等领域。该公司还决定开发集中式过滤工具来确保品类经理不再推销敏感产品，以免出现个人趣向高于礼节的情况。至于书籍和电子产品，以及其他亚马逊销售的东西，电子邮件营销仍得以保留。
亚马逊员工每天都得面对此类消防演习。“为什么整个团队都得马上放下手中的一切来响应一次问号升级？”有一次，在西雅图拥有17000坐席的钥匙球馆(KeyArena)举行的公司半年会上，一名员工提出了这个问题。“客户无小事，” Wilke回答道：“他们的每一个人我们都要研究，因为他们能告诉我们一些自己流程的事情。这是由我们的客户替我们完成的一项审计。我们视之为宝贵的信息来源。”
贝佐斯简史
1964：Jeffrey Preston Jorgensench在Albuquerque出生
1968：被Miguel Bezos领养，改名Jeffrey Bezos，同年搬家到休斯顿
1982：以致告别辞学生代表身份从迈阿密Palmetto高中毕业
1986：普林斯顿大学毕业，获计算机及电子工程学位
1990：加入华尔街计量对冲基金D.E.Shaw & Co
1994：离开D.E.Shaw，在华盛顿州成立Cadabra(Amazon的前身)
1995：贝佐斯与第一名员工Shel Kaphan发出亚马逊网站beta版的链接
1997：亚马逊上市，获5400万美元融资，估值4.38亿美元
1998-2000：亚马逊债务融资22亿美元
2000：当选《时代》杂志封面人物
2000：成立旨在降低太空旅行成本的私人太空探索公司Blue Orgin
2007：推出电子阅读器Kindle
2013：以2.5亿美元收购《华盛顿邮报》
这是亚马逊内部的矛盾现象之一：这家公司靠指标来做出几乎所有的重大决策，如推出或干掉什么功能，确定某个新流程是否能根除履行中心的低效。但在这些冰冷、生硬的数据的对立面，随便哪件客户的小事也能改变亚马逊的路线。
大家往往很容易忘记的一点是，直到最近，提到亚马逊人们首先还是把它视为网上书店。而现在，在公司临近成立20周年之际，它已经变成万货商店(Everything Store)，一家年收入约750亿美元、市值达1400亿美元且发展几乎不受限制的公司。单就过去几个月，它就在印度推出了卖场，开了一家网站来销售高端艺术，发布了一款新的Kindle阅读器及三款平板电脑，并计划发布一款电视机顶盒，给10多个电视节目的试映剧提供资助。亚马逊的卖场充当了无数较小销售商的门面，亚马逊的Web Service操控着成千上万技术公司、大学及政府机构的计算机基础设施。
49岁的贝佐斯对技术变革的威力无比信任。他不断拿出亚马逊的利润投入到来对现有业务的改进及新业务的开发中，这些举动往往引发股东的惊愕。今年8月他又令世界惊奇，贝佐斯以个人名义收购了华盛顿邮报，称自己的乐观、创新及长远规划可以复兴这家报纸。每周他还抽出一天的时间，兼任自己的私人火箭飞船公司Blue Orgin的负责人，希望能降低太空旅行的成本。
亚马逊的几大怪众所周知：办公桌用门板改成；会议从众人默读6页所谓的叙述文档开始。这家公司对工作要求之高是出了名的。但这家公司是如何运作的，而贝佐斯又是怎样一个人，这些都很难知道。
贝佐斯很少在会议上讲话，只在宣传最新的Kindle Fire之类的新产品时才接受采访。因此，他拒绝对此发表评论，称此刻回顾亚马逊历史“为时尚早”，尽管他同意了许多对自己朋友、家人及资深亚马逊高管的采访。早期资助亚马逊的风投家 John Doerr曾在该公司董事会呆过10年，他把亚马逊对待公共关系竖起的柏林墙称作是“沟通的贝佐斯理论”。那真的不过是一种缜密的编辑形式而已。贝佐斯拿出一只红笔来批改新闻通稿、产品说明、演讲、股东信，删掉任何不能传达简单信息的东西：购买一切所需你都找不到比亚马逊更便宜、更友好的地方了。
贝佐斯不在意的一件事是他的笑—那是一阵迸发出来的高声大笑，笑得前仰后合。他经常发出这样的笑声，甚至对于其他人来说显然一点都不好笑的时候也是如此。这会令人被吓一跳。“不要误会这种笑，”亚马逊的前CIO Rick Dalzell 说。他说贝佐斯往往会在别人无法达到他的高标准时发出这种笑声。“这既能消除戒备，但又是一种折磨。他在惩罚你。”
极端在技术CEO当中并不罕见。跟乔布斯对客户的清晰见解一样出名的是他对苹果下属的反复无常。他在电梯解雇员工，对表现不好的主管咆哮。盖茨过去经常在微软大发雷霆；他的继任者鲍尔默则有甩椅子的癖好。英特尔前CEO安迪·格鲁夫是那么的严苛和吓人，以至于一次在表现检讨会上一名下属一度昏厥过去。
贝佐斯也是这样的人。比如在建立共识和促进文明方面，他的内驱力和胆魄胜过其他领袖偶像。尽管他在公开场合能展现魅力和非常好的幽默，可私底下他又会爆发成某些属下所谓的疯子。哪位员工要是达不到贝佐斯的严格要求就会激出一个疯子。如果员工没有合适的答案或想蒙混过关，又或者是把他人之功占为己有，表现出丝毫的办公室政治或不确定，或在最战斗激烈的时候表现软弱—贝佐斯的前额就会青筋暴起，他的过滤器也会消失。这些时候的他就会表现得夸张和冷酷，这些年来已经招致了一些毁灭性的非难。以下是亚马逊的老员工收集和重播的贝佐斯精选集部分内容：
你是懒还是根本就没能力？
对不起，我今天是不是吃错药了？
难道我要下去拿上写有我是CEO的证书才能让你在这件事情上不跟我抬杠吗？
你想在跟你毫无关系的事情上抢功吗？
再让我听到这种想法我就去死。
我们需要运用一点人工智能来处理这个问题。
[审阅完供应链团队的年度计划后]
我想明年供应链没有什么有趣的事情干。
[读完会议开场白备忘录后]
显然这份东西是B团队写的。谁能把A团队的给我拿来？我不想在这份B团队文档上浪费时间。
[一位工程师做完简报后]
你为什么要浪费我的生命呢？
有些亚马逊员工提出一个理论，他们认为贝佐斯跟乔布斯、盖茨及Oracle的联合创始人拉里?埃里森一样，均缺乏同理心。因此，他把员工当作消耗品资源而不考虑其贡献。从而让他可以冷酷地分配资本和人力资源，并做出超级理性的商业决策，而要是换了别的高管，也许就会在决策中掺杂进感情和个人关系了。他们还承认，贝佐斯主要对改进公司绩效及客户服务着迷，把个人问题放在其次。“他不是以折磨人为乐，”为亚马逊工作超过10年的主管Kim Rachmeler说：“他不是那样的人。Jeff只是不能容忍愚蠢，哪怕偶尔的愚蠢。”
尽管员工感到惊愕恼火，但贝佐斯的批评几乎总是切中要害。曾负责供应链的亚马逊前副总裁Bruce Jones说过这么一件事，他曾率领一支5人团队去找出提高履行中心工人行动效率的办法。9个月后他们把成果向贝佐斯展示。“我们做了很好的文档，每个人都已经准备就绪，”Jones说。可贝佐斯读完材料后却说：“你们全都错了，”他站起来，开始在白板上画起来。
“他没有控制理论和作业系统的背景知识，”Jones说：“只是在配送中心方面有一点点经验，从来都没有在一线呆过数周或数月的时间。”但贝佐斯在白板上摆出了他的观点，“他上面列的每一件事都是对的，”Jones说：“要是我们能证明他是错的还好受点，但我们不能。跟贝佐斯打交道往往就是这样。他对跟自己毫无关系的事情有着不可思议的理解能力，而且在沟通上一点都不留情面。”
Jones还举另外一个例子。2002年，亚马逊修改了存货的计算方式，将原来的LIFO(后进先出)系统变成FIFO(先进先出)。这一变化使得亚马逊能更好地区分自己的存货及玩具反斗城、塔吉特等合作伙伴放在履行中心的存货。Jones的供应链团队负责这项复杂的工作，他们漏洞百出的软件制造了好几天的困难日子，那几天亚马逊的系统甚至无法确认任何收入。第三天，Jones正对割接进行更新时贝佐斯发飙了。“他说我‘他妈的根本就是个白痴’，还说不知道为什么自己会把我这样的白痴招进来，说‘我要你清理门户’，”Jones回忆道：“这太野蛮了。我差点就不想干了。我只是他的一个失败的资源。1小时之后他也许会变回原来的那个人，情况可能就不一样了。他可以表现得好像我之前没见过任何人一样。”
2000年代末，竞争情报开始跟踪一个名字古怪的竞争对手。Quidsi(拉丁语“如果”的意思)是一家总部位于泽西城的公司，在女性买家当中很受欢迎，不过它更为人所熟知的是自己的网站Diapers.com。同为语法学校朋友的Marc Lore和Vinit Bharara于2005年创办了这家初创企业，后者可让睡眠不足的照料者方便地安排重要补给的定期发货。到了2008年，该公司已拓展到向新生父母销售婴儿湿巾、配方奶粉、衣服、手推车及救生装备等商品。在 2010 年彭博商业周刊的封面故事中，Quidsi创始人承认自己非常仔细地研究了亚马逊，并把贝佐斯当作偶像来崇拜。在私下的谈话中他们把贝佐斯尊称为“老师(sensei)”。
2009年，亚马逊负责商业开发的副总裁Jeff Blackburn在一场推介午餐会上对Quidsi联合创始人进行了事先警告，称这家电子商务巨头已准备好对此类产品进行投资，认为这家初创企业应该认真考虑一下把公司出售给亚马逊。根据与双方公司内幕人士的谈话，Lore和 Bharara回应称自己希望让公司维持私有化，想要把它建设成独立公司。Blackburn告诉 Quidsi创始人说如果他们重新考虑自己决定时得给他致电。
不久之后，Quidsi注意到亚马逊将尿布等婴儿产品的价格降低了30%。为了试探究竟，Quidsi的主管变动了自己的价格，然后发现亚马逊网站也会对价格进行相应的变动。跟踪Diapers.com的是亚马逊的定价机器人软件，它会仔细监控着其他公司的价格，然后做出相应调整。
刚开始时，尽管亚马逊发动了价格攻势但Quidsi仍表现不错。它并没有被动地跟进降价，而是利用自己的品牌力量，通过口碑来获利。但一段时间之后，白热化的竞争终于对公司产生了负面影响。本来Quidsi只用几年时间就从零成长为年销售额达3亿美元的公司，但随着亚马逊盯住了这个领域，其收入增长开始放缓。VC不再愿意为Quidsi提供额外资金，而后者想要IPO的时机又尚未成熟。Lore和Bharara不得不第一次开始考虑把公司出售。
此时，沃尔玛也在寻找在网上业务方面追赶亚马逊的办法，正在重组自己的在线部门。掌管Walmart.com的是沃尔玛彼时的副主席Eduardo Castro-Wright，新官上任后的第一通电话之一就包括给Lore致电谈收购的事情。Lore说Quidsi希望收购价格接近Zappos案(被亚马逊收购的购鞋网站)—超过5亿美元，另加与绩效目标挂钩的多年奖金。沃尔玛原则同意了这些要求并开始尽职调查。沃尔玛的CEO Mike Duke随后参观了Diapers.com位于泽西城的履行中心。本顿维尔(沃尔玛总部)的正式报价接近4.5亿美元，与Zappos的价格相去甚远。
Lore于是打起电话，打给了亚马逊。2010年9月，他和Bharara奔赴西雅图商讨亚马逊收购Quidsi的可能性。当那个清晨他俩与贝佐斯见面时，亚马逊发布了一份新闻稿，宣布了一项名为Amazon Mom的新服务。对于新生父母来说，这是一桩划算的交易：可获得长达一年的免费Prime快递服务(2日送达，原价79美元/年)。作为Subscribe & Save服务的一部分，如果客户签约按月订购的话，购买尿布还能享受70%的折上折。而在新泽西那边，Quidsi的员工拼命想联系上他们的创始人已讨论对Amazon Mom进行公开回应。但两人显然无法联系上了：他们还在亚马逊总部开着会呢。
Quidsi现在本该尝到甜头了。这边，Quidsi的主管考虑了运费、宝洁批发价等因素后，计算出亚马逊单尿布这一块 3 个月就得损失 1 亿美元。
在亚马逊内部，贝佐斯把这些举措归结为公司长远利益的一部分，因为这能够愉悦客户，打造出自己的消费品业务。他告诉业务开发副总裁Peter Krawiec说，收购Quidsi的金额不能超过某个数，但需确保在任何情况下亚马逊都不能输给沃尔玛。
贝佐斯与Lore及Bharara会面的结果之一，是亚马逊独家获得3周的时间来研究Quidsi的财务业绩，然后提出报价。3周 后，Krawiec给出了5.4亿美元的报价，并称这个数字是一个“有力的价格”。Krawiec知道，沃尔玛也在一边虎视眈眈，他给了Quidsi 48小时的时间窗口做出回应，并明确表示，如果两位创始人不接受开出的条件，Amazon Mom的猛烈攻击还将继续。
沃尔玛本该有一项天然优势。Jim Breyer是资助Quidsi的其中一家VC Accel的执行合伙人，而且还是沃尔玛董事会成员。但沃尔玛被打了个措手不及。等它把报价提高到6亿美元时，Quidsi已暂时接受了亚马逊的 term sheet。Duke电话留言给几位Quidsi董事会成员，恳求对方不要卖给亚马逊。但是这些留言随后就被转给了西雅图那边，因为亚马逊已经在初步的term sheet中规定，Quidsi须将与后续报价有关的任何信息移交。
贝佐斯的助理获悉沃尔玛的还价后，他们开始步步紧逼，告诉Quidsi的创始人说，作为竞争对手的“老师”是如何的出离愤怒，如果他们卖给本顿维尔的话他甚至会将尿布价格降到零。Quidsi董事会已经开会讨论让 亚马逊交易作废的可能性，并重启与沃尔玛的协商。但此时贝佐斯赫鲁晓夫式动用核武器的意志已经发挥预期效果。主要是出于恐惧的原因，Quidsi的高管被迫接受了亚马逊的条件。交易最终于2010年11月8日宣布。
在2012年的一次采访中，亚马逊负责并购的Blackburn透露说，该公司在尿片市场所做的一切都是经过事先计划的，跟Quidsi的竞争没有关联。他说Quidsi与20009年被亚马逊收购的鞋类零售商Zappos类似：是一家“开辟了极端灵活细分市场的、极其顽固的独立公司。”
美国联邦贸易委员会(FTC)用了4个半月来对收购进行审查，除了标准审查以外，还进入了第二次要求(the second-request)阶段，即要求相关公司提供交易的更多信息。根据一名熟悉此次审查的FTC官员的说法，审查对交易亮出了许多红灯，如在竞争性领域除掉了一个主要对手。合并最终还是被通过了，部分是因为它并没有导致垄断。还有好事多、塔吉特等许 多公司也在线上和线下卖尿片。
贝佐斯胜利了，既中和了一位萌芽中的竞争对手，又在自己的万货商店货架上填满了一列新货。Quidsi不久就扩张到了宠物供应领域(Wag.com)和玩具领域(Yoyo.com)。沃尔玛失去了一个收购机遇，与一支在某个新产品领域跟 亚马逊 旗鼓相当的创业者团队失之交臂。圈内人再次对贝佐斯通过将目标推向悬崖来实现收购的手段感到惊奇。
在亚马逊干得好的人往往是那些能在摩擦不断、充满对抗的氛围下生存下来的人。贝佐斯痛恨他所谓的“社会凝聚力”，即寻求共识的原始冲动。 他宁愿自己的下属通过数字和激情拼出胜负，甚至还把这种方法编撰进亚马逊的14项领导力原则—那是公司高度推崇的价值观，往往会在新员工招聘中不断 被讨论和灌输：骨气、分歧及承诺
如果不同意，领导有责任对决定发起有礼貌的挑战，哪怕这么做会令人不快或劳神费力。领导应当顽强、拥有信念。不会为了社会凝聚力而妥协。一旦做出决定，就要坚决执行。
有的员工热爱这种对抗文化，他们发现自己没法在别处有效工作。“每个人都知道这有多难，然后选择来到这里，”在零售业务部门呆了5年的Faisal Masud说：“你得不断学习，这里的创新节奏令人兴奋。我申请专利；我不断创新。你做的一切都有一种激烈的对抗性。”职业社交网络网站LinkedIn上满是“飞去来器”—这是亚马逊对那些离开公司后又返回的主管的称谓。
但是有些旧同事则把旧雇主的内部环境称作是“角斗士文化”，不会再考虑回归。许多人呆不到2年。“这里是一家试图成为超级企业的初创企业与努力维持初创企业身份的企业公司的怪异混合，” Jenny Dibble说，后者2011年曾在这里干了5个月的营销经理。她发现，自己的老板并不接受自己利用社交网络的想法，而且这里长长的工作时间与抚养家庭不能两全。“这里不是一个友好的环境，”她说。哪怕离职的过程也充满战斗性—如果员工离职后到竞争对手处找了个类似的工作，亚马逊就会发出采取法律行动的威胁信。2010年离开亚马逊投奔EBay的Masud就受到这种威胁(这件事情EBay后来私下解决了)。
尽管如此，员工变动看起来并没有伤害到亚马逊。在其稳步上升的股价感召力帮助下，这家公司招兵买马的手段娴熟。在今年二季度财报中，亚马逊称其全职及兼职员工队伍已暴涨至97000人，比去年增长了40%。新员工能拿到业界平均水平的基本工资，以及分期两年的签约将近，此外还有为期4年的限制性股票授予。
谷歌(1026.11, -0.93, -0.09%)和微软(35.94, 0.41, 1.17%)的股票授予逐年平均兑现的，亚马逊跟前者不一样，它把兑现时间和比例进行了调整。通常是第1年末兑现5%，第2年末兑现15%，最后两年每半年兑现20%。后续授予期亦超过2年，且为了确保员工努力工作并永远不会有滑坡的倾向，兑现时间亦进行了调整。
50人以上的部门经理往往要对下属的表现按照钟形曲线进行评分，且要对绩效最差者进行末位淘汰。(注：也就是说永远要看员工的相对表现而非绝对表现，哪怕你考试得了90分，如果其他人都拿到了90分以上，那你还是表现不及格，要被淘汰)因此，许多亚马逊的员工整日生活在恐惧之中；而那些设法获得了正面评价的，则往往会对结果感到非常惊讶。
1990年代的时候，贝佐斯拒绝为员工提供公交卡，因为他不想给员工任何冲出办公室赶上末班车的理由。虽然跟1990年代相比，现在亚马逊已经更加大方了，员工可以拿着公交卡在西雅图的区域交通系统自由穿梭，但津贴和意料之外的绩效奖金却几乎没有。而且在公司的南联合湖办公地点停车还得收费，每月220美元(不过公司补贴180美元)。会议室的桌子是由金色的门板/桌子拼凑而成的。自动售货机要用信用卡，公司饭堂的食物都不提供补贴。新员工会发放一个双肩背包，里面装有一个电源适配器，一个笔记本底座以及培训材料。员工辞职后所有这些东西均要求悉数归还—包括双肩背包在内。这些做法也纳入了神圣不可侵犯的领导力原则之中：
节俭
我们努力避免与客户无关事情上的花销。俭能生智，俭能自足，俭引创造。员工数量、预算规模、固定开支不会有额外投入。
尽管狭小利润空间中的空气稀薄，尽管外界强烈质疑，亚马逊仍生存了下来，通过这 20 年的经验，贝佐斯塑造出了亚马逊的商业原则。在某种程度上来说，整家公司都是围绕着他的大脑建设出来的，那是一台传播其独创性的放大机，尽最大可能扩大其思想的覆盖半径。“它是放大Jeff思想的脚手架，” 负责北美零售的副总裁Wilke说：“Jeff一路都在学习。他从我们每一个具有专长的人身上学习，然后将其中最好的部分吸收进自己的心智模式。现在每个人都被寄望能像Jeff那样想得那么多。”
分别叫做OP1(夏季过后举行)和OP2(圣诞新年过后)的半年经营分析会由贝佐斯主持。为了准备与CEO的会议，团队要紧张工作数月，最后拟定一份6页纸的材料，阐述来年计划。几年前，为了让贝佐斯及其高级领导小组(所谓的S Team，在分析会上要反复审查许多专题)成员更容易看懂材料，该公司进一步提炼了这一流程。现在，每一份材料都会在第一页的页首位置列出若干规则，即所谓的原则(tenets)，引导S Team做出硬性判决(hard decision)，然后快速行动而不必反复监督。
每周(通常是周二)不同的部门都要跟经理开会来审核对业务有重要影响的数据报表。这些会议上不会讨论客户个案；数字本身必须能够说明那些事情有效，那些无效，客户是如何行为的，然后最终得出公司总体表现如何。Dave Cotter在亚马逊呆了4年时间，曾在不同部门担任过总经理。“对于员工来说，执行团队绝对令人恐惧和印象深刻的地方就在于此。他们强迫你着眼数字，回答每一个与具体事情为什么会发生有关的问题(客户个案)，”Dave Cotter说：“亚马逊的规模太大了，这是避免陷入主观争执、做出快速决策的一种手段。数据不会撒谎。”
每周三，指标会跟每周业务回顾会一并结束，后者是该公司最重要的固定程序之一，由 Wilke主持。60位零售经理聚在一起，讨论部门的事情，分享不合格品和库存周转方面的数据，并交流预测及公司不同部门之间的复杂交互。
贝佐斯不出席这些会议。他把更多的注意力放到亚马逊的新业务上，如Amazon Web Services，流视频及音乐，尤其是Kindle及Kindle Fire。(主管们腹黑地开玩笑说，要是没有CEO的批准，员工甚至连气都不能带进Kindle大楼内)但贝佐斯总能让公司处处感觉到他的存在。
比方说，2010年的润滑剂风波之后，电子邮件营销就被直接放在他眼皮底下。他仔细监视那些发往客户处的消息过滤机制，同时努力思考电子邮件新的拓展方式，2011年末，他终于想出了一个自认为是意义重大的新主意。
贝佐斯是电子邮件新闻列表的粉丝，像每天对网络上的文化花絮新闻进行分类的 veryshortlist.com，由Wired(连线杂志)联合创始人Kevin Kelly写的技术技巧及产品评测概要Cool Tools。这两者均内容精简、写作上乘、信息量大。因此，贝佐斯认为亚马逊也应该每周推出一封精心制作的电子邮件—一份精简的电子杂志，而非一系列平淡无奇、由算法生成的营销内容。他要求负责营销的副总裁Shure实现这一想法。
2011年末至2012年初，Shure的小组向贝佐斯展示了各种概念。其中一个版本以名人问答录为中心，另一个则聚焦与产品有关的有趣史实。项目未曾取得进展—因为在客户测试中表现欠佳，有几位参与者回忆起当时倍感折磨。在一次会议上，贝佐斯默默地翻阅着样品，而所有人则在一旁一声不吭地等着。根据当时在场人士的回忆，“这东西的问题是，”贝佐斯说：“我已经烦了。”他最喜欢最后一个创意，即给一组突然火起来的产品进行概要介绍，比如Guy Fawkes面具(电影V字仇杀队里面人物佩戴的面具)，比如格莱美奖获得者英国歌手阿黛拉的CD。“但是标题还需要更有力，”他告诉包括材料写手在内的小组成员。“里面有些东西写得不好。如果你职业是博客写手的话你会饿死的。”
最后他终于把注意力放到了Shure身上，跟亚马逊历史上的许多营销副总裁一样，他也是一个容易受攻击的目标。
Steve，为什么3个月我都没看到任何进展？
呃，我得找个编辑，还得做出实体模型
进展太慢了。你关心这个项目吗？
是的，Jeff，我们上心了。
设计要简化，太复杂了。还有，行动要加快！
贝佐斯在一个关系亲密的家庭中长大，有着关爱自己的父母，Jackie和Mike，以及1个妹妹和1个弟弟，Christina和Mark。贝佐斯的母亲Jackie生下他时刚满17岁过2周，对于贝佐斯和他的朋友来说，她是一位高高在上的权威。Mike，又被称作Miguel，则是一名18岁时到达美国的古巴移民，当时的他孤身一人，身无分文，只懂得一个英语单词：汉堡包。他靠着自己的勤奋和决心通过了大学教育，并在埃克森美孚(92.1, 2.28, 2.54%)从石油工程师做到了经理，随着他的职位变迁，贝佐斯一家先后搬到了休斯顿、彭萨科拉、佛罗里达、迈阿密，贝佐斯上大学后，又到了欧洲和南美。
然而，在贝佐斯短暂的早年生活里，在其除了到处游走以外略显平凡的童年之前，贝佐斯是和妈妈及外祖父一起生活的。在此之前，他曾和母亲及生父—一个名为Ted Jorgensen的男子住在一起。贝佐斯曾说，他只有一次想起过Jorgensen，当时他要填写一份医疗表格，上面要求提供家族史。1999年，他告诉Wired杂志自己从未见过那个人。不过严格来说，此事并非事实：贝佐斯3岁的时候见过他。尽管过去20年贝佐斯的职业生活已被仔细研究，为人所熟知，但这段故事却从未被讲述过。
未完待续
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