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沟通交流案例:经理与下属(转) - jackywork的日志 - 网易博客

2010-08-14

沟通交流案例:经理与下属(转)

默认分类 2008-03-26 22:42:03 阅读68 评论0 字号:

案例涉及人员:

主管:财务部陈经理

下属:财务部员工小马和销售部员工小李

案例情景:

财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

“呃”小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,我看见他经常用招待费请你们吃饭。”

“得了吧”小马不屑的说到,“他就这么点本事来笼络人心,遇到我们真正需要他关心、帮助的事情,他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去,但陈经理却一点都没察觉到,也没积极为我们争取,结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”

“别不高兴了,”小李说,“走,吃饭去吧。”

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

案例分析:

1、谁犯了错误:

陈经理作为中层经理,手中掌握的资源有限,不可能经常给员工加薪和升职,利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感,融洽人际关系,为工作增添“润滑剂”,所以陈经理如果从工作角度出发,对下属实行“小恩小惠”是正常的,没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨,为什么呢?是因为他使用的方式不对,员工最重要和最基本的需求没有得到满足,培训的机会没有争取到,所以对员工来说,“小恩小惠”就变了滋味,没有了效果,所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前,激励要素是没有用处的。这是错误一。

公司的招待费用省下来,按道理是要上缴回公司的,陈经理没有权力用来请员工吃饭的,更何况他是财务部经理,掌管公司的财政大权,把招待费节省下来请员工吃饭,以后怎么“克扣”其他部门的费用?消息传出去,部门的威信就会降低。这是错误二。

以后陈经理主持会议时说:“我们公司最近的开支比较大,公司的利润已经很低了,竞争也很激烈,按照目前的降价速度,我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用,尤其是广告费和招待费。”

话是说得冠冕堂皇,但如果销售部那位不给面子就掺了,他可以这样反驳:“是呀,我们也在一直考虑控制费用的问题,但市场竞争这么激烈,我担心万一广告费降低,我们会面临更严重的生存危机,等到客户和消费者把我们忘记了,就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛,客户来公司参观,我们总不能不招待,更不能太寒酸,也要体现我们公司的实力和形象。当然了陈经理提到的控制费用的观点很好,未雨绸缪,我建议还是从我们内部开始,内部部门并不直接和客户打交道,不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门,节省下一些招待费,不是上缴,而是作为部门内部的吃喝费,这个风气可不好,所以我建议从这个上面做文章,可能更恰当。”

销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的?当然是小李告诉的喽。老板要是仔细追查的话,陈经理死定了!通报批评是免不了的,否则没办法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧,谁让自己的把柄被别人抓住呢?

那这个事就不可以做吗?实际工作中很多人在做,而且做得很好,老板也是默许的。一般来说开明的老板会认为,只要是在预算内的钱,你能节省下来,就是你的本事。再说招待费的数目也不是很大,你没有装到自己的口袋中,没用发票来冲帐,也没有和自己的朋友吃饭,而是用来招待同事,主观上还是为了工作,可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管,而是默许,但这个事是可以做,不可以说,更不能让别的部门的人知道。其实其他经理也都怎么做,心照不宣也就可以了,没有人主动把这个当事儿。。

小马作为基层员工也太不给自己上司面子了,怎么可以当着“外人”,随便议论自己领导的不是呢?尤其是“死对头”销售部的人?这就把自己部门的形象降低了,别人会想:“你在这个烂经理手下工作,可见也不是什么好鸟。”小马也没任何好处,只是嘴皮子上快活了。对于培训机会,我认为不是因为陈经理没有为小马争取,而是因为小马自己没有争取,经理每天的工作很多,你不强调培训机会的重要性,而是等待他作出争取的动作,他哪里有时间考虑这个问题?对小马是大问题,可是或许在经理那里是小问题。即使有时间考虑,你不争取,他会认为你对培训的需求不是很强烈,怎么会争取?即使会争取,面对其他部门的竞争,没有你强烈的争取作为后盾,他怎么能坚持?经理也是平凡人,他没有自己团队作为后盾,信心也会受到打击。所以上次的培训机会不是因为陈经理,而是因为小马,而没有争取到,小马埋怨陈经理是错误的。

2、到底应该怎么做?

分析了上面 两个人的错误以后,其实办法也出来了。
作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会,这已经是覆水难收了,只好等待下一次机会来补救。

面对下属的误解也不要逃避,今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”,明天呢?难道要“满腹委屈”地去上班吗?这样不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭,就要假装没有听到,而是走进去边说边招手:“小马,现在有空吗?我有事情找你。”

小李看到这样,就会知趣,为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实,可能会说:

“小马,我们对帐的事,明天我找你,最近被烦死了,不打扰了。”

于是小李起身走了,陈经理和小马回到他的办公室,安排吃饭的事。

按照常理,这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定,而不是一个经常多嘴的小马,并且双方已经有很大的默契,电话上两分钟就说定了,不用去休息室找。现在他们回到陈经理的办公室,陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭,而是可以说:

“最近工作怎么样?有没有什么事需要我帮忙?”

小马一定感到很突然,不知道经理找他的真实目的是什么,所以会说的很圆滑。“没有什么特别的,一切正常。”

“哦。过几个月公司有个管理培训,不知道你有没有兴趣。”(其实陈经理也不确定,但三个月之内都没有培训也太说不过去了。陈经理也可以单独申请培训机会,要是老板不批准,辞职算了,没趣。)

小马脸上顿时发出光来,抬头注视着陈经理的眼睛,急切地说:“培训是好事情呀,上次的培训,我们部门没人参加,我们还后悔呢,没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”

陈经理点点头,关注地看着小马说:“上次的培训我还以为我们不喜欢呢,也没有人催我,你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到,我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多,可能照顾不了那么多,你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”

小马感激地看着经理说:“那就多谢您了,我明白了,多谢照顾。”

陈经理身体向后一靠,放松地说:“培训回来可要给我们上课的,不能光你学了就算了,要教我们的,哈哈。怎么样,你通知一下其他的同事,今天晚上我请客,就当是我赔罪。”

小马感激地说:“多谢经理了,你又要破费了,我这就去通知。”等到小马一转身,往外走,快要出门了,陈经理说:“小马,等一下。”小马回头说:“还有什么事,经理。”这时陈经理严肃地说:“以后注意点,别让其它部门的人知道我们经常有活动,否则影响不好。”

这样处理下来,关于上次培训的误解得到了解决,提醒了小马注意保护部门内部的小秘密,吃饭的由头也找到了,何乐而不为呢?

案例涉及人员:

主管:营销部主管马林

下属:营销员小刘

案例情景:

小刘刚办完一个业务回到公司,就被主管马林叫到了他的办公室。

“小刘哇,今天业务办得顺利吗?”

“非常顺利,马主管,”小刘兴奋的说,“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能,让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的,并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了,因此很顺利就把公司的机器,推销出去一百台。”

“不错,”马林赞许的说,“但是,你完全了解了客户的情况了吗,会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关,如果他们再把货退回来,对于我们的士气打击会很大,你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?”

“调查清楚了呀,”小刘兴奋的表情消失了,取而代之的是失望的表情,“我是先在网上了解到他们需要供货的消息,又向朋友了解了他们公司的情况,然后才打电话到他们公司去联系的,而且我是通过你批准才出去的呀!”

“别激动嘛,小刘,”马林讪讪地说,“我只是出于对你的关心才多问几句的。”

“关心?”小刘不满道,“你是对我不放心才对吧!”

案例分析:

1、 谁的错误?

很明显主管马林做错了,关心下属的业务,被下属认为怀疑自己的业务能力,而业务能力是下属吃饭的根本,不容任何人怀疑的,因此产生了冲突,影响了双方的心情,不利于工作的开展。如果把下属进行分类,按照能力和意愿来分,下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的,有低能力高意愿的,有低能力低意愿的四种类型。

对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉,他完全可以自己搞定,只要授权给他就可以了,看结果不要看过程。

对于高能力但是意愿比较低的员工,主要是老员工,可以和他一起规划他的职业生涯,充分激励,时刻关注对方的工作积极性,也要看结果、看人而不是看过程。

对于低能力并低意愿的下属,他们把工作看作生活,追求“睡觉睡到自然醒,拿钱拿到手抽筋”,每天按时上班,按时下班,这样的人不要给机会,“该出手时就出手”。

对于低能力而高意愿的下属,要关注对方工作的过程,事先指导,事中询问,事后检查的方式,尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好,但是能力可能不能达到他的要求,因此过多的询问了,而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力,询问下属关于工作方面的一切事情的,只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”,引起来误解。

对于小刘也有很严重的错误,上司询问你的工作情况,是上司的工作职责,如果上司连这点权力都没有,做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题,不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑,或许上司只是好心地提醒,或许上司对这个客户更了解,或许上司以前犯过类似的错误,想给你提一些建议,还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况,都要产生逆反,怎么和上司相处,怎么和其他同事相处?一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破:“你是对我不放心才对吧!”这样的话就没有给上司回旋的余地了,上司怎么回答?如果他同意你的观点,就证明他不相信你的能力,以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力,可你又不这么认为,他也询问了工作的情况,短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪,上司将很为难。

2、 上司的做法:

从上面的对话可以看出来,小刘没有多少工作经验,把情绪带到工作上,情绪是个人化的东西,工作是公司的事情,两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人,带动别人,争取别人的支持时,情绪才能起到正面的作用,否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题,很多话会不好讲,建议马主管找一位自己信任,同时小刘信任的老员工来带一下小刘,让他认识到上司询问工作进展是正常的,并在工作中不要太情绪化。

在一周之内马主管不要搭理小刘,开会不要点他发言,平常也不要和他打招呼,他如果有工作汇报,简单地应付一下,让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王,协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼,找到了老王,想沟通一下。在一个快餐店里面,小刘请客,开始请教老王。

“最近我感到很苦闷,我知道我得罪马林了。”小刘说。

“哦,怎么会呢?你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。

小刘挠挠头说:“可能是我上司说他对我不放心,惹他生气了,他现在都不理我了。”

“上次的事,我也听说了,你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要,工作就是工作嘛,那来那么多想法,更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。

小刘委屈地说:“我最后带着情绪,这是我不对,但他问得那么细,就是不相信我,还说万一这个单子反复,会影响士气,当时我就生气了。”

“那么你说如果这个单子反复了,会不会影响士气?马林说的有没有错呢?”老王说。

“如果反复了就一定会影响士气,其实他说的都没错,但我感觉他不相信我。”小刘说:

老王笑着抬起头说:“他为什么要相信你?你凭什么被别人相信?他相信你,谁相信他?等你坐到了那个位置就知道了,我们部门出了问题就是他出了问题,老板不会骂你,只会骂他,他的压力比我们都大。你看我们已经下班了,在这里吃饭,他还在加班,又没有加班费,工资比我们高不了多少,也不容易,你有没有站在他的角度想想?”

小刘在低着头沉思,

老王接着说:“人都是首先相信自己,其次才能相信别人,你也一样首先相信你自己,相信凭你的能力,那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错,所以他对你的工作问得仔细一点,自己来判断,这些都是正常的。他信自己没有问题,你作为下属,盲目地相信自己就有问题了,毕竟他是主管为公司负责呀,出了问题你的责任大,还是他的责任大?这个问题你想过没有?”

小刘点点头:“你说的有道理,他是主管,为部门负责。”

“所以对我们员工来说,关键是要争取到他的信任,怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里,打个招呼就可以了,签回来单只要说一下也可以了,他都不管我,为什么呢?我刚来和你也一样,每次他都问得很仔细,但我每次都能让他满意,以后他就不问了,只看结果。所以我认为要争取到信任,还是要从自己做起。”、

小刘豁然开朗似得说:“那我应该怎么做?我现在一点头绪都没有,头发蒙。”

老王吃了一口饭,慢慢咀嚼完说:“我当年为这个问题付出了很大的代价,碰了很多壁,换了几家公司,才发现“天下乌鸦一般黑”,上司都是这样的,也有一些体会。以后你要请我吃大餐,不是今天的快餐就可以打发的,至于在哪里吃就看你的诚意了,哈哈。”

小刘不要意思地说:“今天是简单了点,下个月发工资,我请个大的。”

“我的经验很简单,就是一句话,从自己做起,提升自我价值。你要让你的上司满意,你给他的要超过他的期望,刚开始他一定是不信任的,但你的成果每次都超过他的期望,他怎么还会不信任呢吗?其实他没有太多的时间关注细节,那个时候他就只问结果,而不问过程了。如果还问过程,只能说明他有点变态,哈哈,马林不是这样的。”

案例涉及人员:

主管:总经理张先生

下属:销售部经理吴先生

案例情景:

吴经理以前是某跨国公司的职业经理人,负责南大区的运做,职位已经很高了,但总感觉到有“玻璃天花板”,才能没有充分发挥,很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生,经过“甜蜜的恋爱”以后,被重金聘为销售部经理。

但刚上任三个月,销售代表小李,被客户投诉贪污返利,审计部去查,果真如此,返利单据上面还有吴经理的签名。这件事,惹得总经理很是光火,于是他亲自到销售部质问此事。

“我不知道你是怎么当经理的,”张总对吴经理说,“你手下的销售代表,竟然胆敢贪污客户的返利,这么长时间了,你居然不知道?要等到客户投诉到我这里,才知道,唉也不知道你是怎么做管理的。”

“我也知道了这件事,”吴经理辩解道,“按照流程,小李是把返利单报到我的助理那里,她审一下,整理好,给我签字,我的工作也多,可能没有看清楚。”

“是没有看清楚那么简单吗?你的工作比我多吗?”张总怀疑地看着吴经理。

吴经理无奈地说道:“是我工作的疏忽,回头我会和助理商量改进工作流程,并要求公司处理她,也请处理我。”

“处理助理能补回公司的损失吗?这件事应该负全责的是你!”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。

“是这样的,”吴经理继续辩解道,“张总,你也知道我刚来,销售部很多关系还没有理顺,我们都知道,这个助理很能干,在工作上是一把好手。但她和我的关系,我感觉总存在问题,没有理得很顺,甚至有时,我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的,要有适应的阶段,我保证今后,这样的事情,一定不会发生了,你再给我一次机会吧。”

“本来我过来,是来了解一下事情的原因,并不是要处理你的,”张总说道,“不过现在得考虑一下了,你的能力问题了。”

案例分析:

1、 谁的错误

很明显吴经理做错了。在老板眼中,吴经理是代表销售部的,只要是销售部出了问题,无论责任是多是少,一定有吴经理的责任;但反过来不一定成立,销售部有功劳,不一定是销售部经理的功劳。

所以当出了状况时,张总问起来,吴经理要首先认错,而不是推脱,更不是拿小小的助理垫背,这些行为都为老板不齿,一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现,公司的经理都不愿意承担责任了,怎么能管理员工呢?员工怎么能服从呢?

老板知道出了问题,惩罚当事人不是唯一办法,关键是不让问题发生。有人主动承担责任了,大家才好尽快静下心来,寻找解决问题的办法,否则人人自危,怎么有心思想办法呢?大家花时间在谁是责任者上纠缠,这种纠缠在老板眼中没有很大的意义,除非确实能起到杀一儆百的作用。

反过来看,只有经理先把责任扛下来,下属才可能和经理一起想出根本的解决问题的办法,而不是想责任到底在谁。只有经理把责任扛下来,下属才可能跳出来承担属于自己的责任,因为这时比较“安全”,不会一个人“死”。

所以无论从老板的角度,还是从下属的角度,经理都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重,也得到下属的拥戴,这样反而更“安全”。

得到要上司的信任,下属的支持要有一个过程,这个过程中可能要失去一些东西,这个例子中是吴经理羽翼未丰,受到了小小助理的欺负,这是很正常的,谁能在工作中,真正完全掌控呢?摆脱环境的影响,要时间,也要实力。自己受了委屈,打掉牙和血吞,怎么能让老板知道呢?老板不会认为“有情可原”,而只会认为无能,连个助理都搞不定。

你怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢?毕竟人家是老员工,而你只来了三个月呀?可能助理得到的信任比吴经理还多,可能助理是在老板的授意之下,来专门给你制造一些问题,来看你的能力的。听到吴经理这样抱怨助理,老板会怎么想呢?所以老板有下面的话也就不奇怪了:“本来我过来,是来了解一下事情的原因,并不是要处理你的,”张总说道,“不过现在得考虑一下了,你的能力问题了。”

2、 正确的做法

当老板没有问起来就要直接到老板办公室,和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。

“张总,这个事情是我的疏忽,我应该仔细审一下返利单的,如果仔细一点,严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。”吴经理愧疚地说,说完看着张总。

张总紧绷着的脸松弛了一点,缓和地说:“这个事情的影响很坏,你知道别的部门会怎么想?别的销售代表会怎么想?很可能对你以后的工作开展不利。”

“没有办法,既然这样了,我就要为这个事情负责,我服从公司的决定。”吴经理恭敬地说。

“处理你不是根本的办法,关键是以后不出这样的事情,你有什么好的建议吗?”

“我觉得还是以后把返利,直接由财务部,计算出来,再在客户下一次进货时扣除,这样就不通过销售代表了,没有人为的干扰了。”

“这样也是一个办法,但销售代表手上的资源就更少了,你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法,我看就出个制度,把这个事情固定下来。”张总赞许地说。

“怎么样,工作上有什么问题吗?”张总问;

“还好,我现在的助理,可以帮我很大的忙,一般都是她审核,整理以后,给我签字。毕竟她是公司的老员工,对公司的情况比我了解。在这三个月,她对我的支持很大,我已经对公司的基本运做,有了比较清楚的了解,我想是不是给这么优秀的员工一个机会,让她能有更好的发展空间?”吴经理说。(暗示,并借时机解决助理的问题,在夸奖助理的同时,也象老板暗示了自己的苦衷,让他来想进一步的安排。有时也可以直接说,这要看老板的性格而定。)

“她的事情,要由你来安排,这是你们部门内部的事。”张总说。

你直接承认了自己的错误,而老板还要训斥你有两个原因,一个原因是这个错误太严重了,老板只能通过训斥你的方式,自己发发泄,也让你知道错误的严重性;另外一个原因就是,老板根本不信任你,所以根本没有必要给你面子,所以要训斥你,甚至当众训斥你,这样让你早日“醒悟”。当然了,老板也可能不训斥你,一般来说也有两个原因,一个是老板在给你时间,要你自己出来承认错误;另外一个是已经准备对你“动手”了,正在找合适的人,所以暂时不对你下手。综合起来看,只要是部门的问题,还是主动找老板承认错误比较好,因为这样更安全。

案例涉及人员:

主管:会计部经理宁静

下属:员工小王

案例情景:

终于到了年终,小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道:“宁经理,你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的,是吧?”

“我是说过,小王,可是……”宁经理说道:“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序,并不是我可以随意更改的事,嗯,我向总部申请看看吧。”

“啊?宁经理,我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀,小李还带病坚持工作呢,现在这个结果让我怎么跟他们说呢……”

“好吧,别不高兴,我一定会去向总部提出申请,表彰你们的辛苦工作的,一定会的,我保证。”

但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。

案例分析:

1、 谁犯了错误:

这个案例中,谁犯了错误是很清楚的。宁经理不能轻易许诺,“轻诺必寡信”是千古不变的道理,宁经理在下属的眼中是代表公司的,他不讲信用,员工就会认为公司不讲信用,在不讲信用的公司工作多没意思?怎么能做好工作呢?即便给下属承诺也不能把话说死,要给自己留下回旋的余地。管理上的事情非常复杂,没有到最后关头很多事情是不确定的,现在的老板变数也很大,所以轻易许诺是非常不合适。即便是你的上司答应了给加薪,万一他反悔,你怎么办?和手下一起骂上司?绝对不可以!你要在下属面前维护公司的光辉形象,硬挺着最后吃亏的还是你。所以很多中层管理者把自己修炼成“永远不说一定的人”,嘴上总是挂着“好象”,“可能”,“或许”,“研究一下”等,就是让自己主动,这个策略也是有道理的。

再说对下属的奖励事先不说出来,而是做完了给个“惊喜”,下属事先没想到会有奖励,最后你给了,下属会觉得意外,会感激你,觉得你有良心,是个好人。而如果在干活前就说明,这次工作完了以后有多少多少奖励,下属完成了工作,你给了相应的奖励,他不会很感激,而认为是应该给的。长此以往会培养下属,只要有工作就要有奖励的意识,影响以后工作的开展。再说你手中的奖励是有限的,能用奖励来驱动下属做事情吗?不可能。事先向下属暗示也是可以的,而给多少“惊喜”最好在事后,要让下属认识到做好工作是应该的,奖励是为了奖励这次特别的努力而给的,这次给奖励是个例外。宁经理给整体加薪也不对,要给也是给奖金,没有奖励整体调薪的。因为薪水是刚性的,只能涨不能落,而奖金是柔性的,可以随项目而变动,可多可少,一个年终报表的任务给一次奖励是合适的,又不全年都做年终报表,给加薪就不合适。

上面说的是宁经理的错误,其实小王的错误也不小,从上面的对白中可以看出小王是大学毕业没有多久的“愣头青”。经理说给加5%的工资,你就相信了?太轻信别人了。作为一个员工,你要很清楚地知道自己部门,自己上司有什么权限,不要被上司的“轻诺”所蒙蔽。就当经理说着好玩,加不加就算了,还找经理要?太不给经理面子了,你看,没要到,以后怎么和经理相处?你知道在经理心中留下了多坏的印象?很难说,很多人是会记仇的,万一哪天报复一下,你怎么受的了?社会经验缺乏呀!一定是受别人指使的,否则为什么不是那些“老油条来”?话说回来,人就是怎么成熟的!其实想一下经理也怪可怜的,难道他不知道“轻诺必寡信”的道理吗?肯定知道,他为什么要“轻诺”呢?没招了呗,多可怜。诺言没有兑现,可能正在办公室一个人“独自流泪到天亮”,小王呀小王,你怎么好去强要?这不是在经理心头上又插了一把刀吗?

2、 宁经理要怎么做:

那么到底事情到了这个地步,宁经理要怎么做才能挽回自己“寡信”的声誉,并安抚下属呢?前提条件是既然已经说了加薪,那么加薪是少不了的,但不是全部加(反正也没有明说);既然大家都努力了,成绩也出来了,整体奖励也是少不了的。并且这件事情要尽快处理,越早处理越主动,如果等到大家都不干活了等加薪,这时即使加了,大家也认为是应该的,体现不出加薪的效果。如果还有手下来要求就更不被动了,那时还不如不加。但无论如何都不能给小王加薪,不管他做出了多大的贡献,只能随团队拿奖励。如果鼓励他为大家“争取”利益的行为,以后宁经理就不能安生了,要把出头意识消灭在萌芽状态,算是给他上人生的一课吧。

一般来说很多公司年终的时候,都要进行优秀员工评比和年终奖励,可以和老板争取几个加薪水名额和部门业绩奖励。假设争取到了三个加薪名额,三万元奖金,就召开部门内部的吹风会议,安定下属的心。

宁经理等大家都到齐了以后,严肃地再一次强调了开会的纪律:“我们本来是定好9点开会的,通知已经发给大家了,大家也没有异议,为什么不能按时出席呢?你们看看时间都9:30了。我们是会计部,你们又很少在外面跑,两分钟就走到会议室了,为什么耽误那么久?下次谁迟到谁请客。” 在给奖励以前先打击一下,奖励再给出才显的珍贵。而且本来宁经理就错在先,这样的说法可以在气势上占上风。

说到这里,宁经理看看小王他们的反应,大家都低着头,看着自己的笔记本,好象都在记着什么。

“我知道,这次年终报表的制作花了大家很多时间和精力,尤其是小李,带病坚持工作,很难得。我上次答应你们要加薪,公司也同意了,今天和大家开这个会,就是商量这个事,但具体怎么个加法,我们还要商量,毕竟名额有限,公司也有一套薪金的规定和程序,不是我可以随意更改的。小王,小李,你们几个都谈谈。”说完,眼睛看着小王。

小王犹豫了一下说:“上次我找您谈过这个问题,回来想了一下,您说的也对,公司是有制度的,并不是我们要怎么样就怎么样。但既然我们有加薪名额,我想公平分配比较好。”小王一席话什么也没说,只表达了自己顺从经理的态度,也暗示了经理“轻诺”是“要怎样就怎样”。

这样吧,宁经理说:“我一会儿有个会,你们先商量一下,参考公司这方面的规定,拿出个方案来,或直接选出两个来。奖励怎么分配也商量一下,大概是三万元。小王,你主持一下会议,明天上午10点和我说一下。”

宁经理这样做就把球踢到了下属方,相信下属会有一个明确的结果,而小王主持的会议,也不会给自己一个名额。如果大家都谦虚而没有结果,宁经理可以根据平常表现来决定,还是比较主动的,再说宁经理手中还有一个名额做机动。但这件事,不管怎么处理都会有问题,上面的处理方法,只是把负面影响降低。作为管理者要“防微杜渐”,加薪是很敏感的事,知道的人越少越好,不能把他作为完成工作的奖励,否则,一旦有变动就很难“摆平”。
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