第一讲 沟通与激励的管理意义
沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
1.管理之道
这主要分为两个部分：
决策过程：决定做什么，明确目标；
实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能
对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：
沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：
【分析】
对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况：
①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。
②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。
但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。
考核能力
指导能力
授权能力
团队建设的能力
在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。
作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。
1.管理作为和关系作为的关系
在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。
2.管理作为
作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容：
搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
【案例】
在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情：两个很有才能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发展的好，二人也会充分发挥一加一大于二的效用；假如二人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽误了。
所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失。这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。
在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，如果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而如果正职屡次更换助手时，决策层就会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。
定方略。制定和了解是两回事，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对每一个管理者都有意义。基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就会陷入被动的局面。方略的制定应当注意两方面的内容：
①方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。也就是说，从静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的，但这些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。可见，定方略是一个环环相扣的过程。
②这种层级推进战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。只有熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。从动态的角度来看，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不断磨练、不断积累经验的过程。也就是说，每一级管理者都应当具备这种定方略的能力。
【自检1-1】
不定项选择题
在定方略的过程中，管理者的定位正确的是（ ）
A.这是高层管理者的事情。
B.能够制定战略方针的管理人员。
C.方略的制定对于不同的管理层级有不同的内容，高层管理者制定战略，中层管理者制定规划，基层管理者制定计划。
D.这个过程，是对管理者的磨练、提高的过程。
见参考答案1-1
参考答案1-1
C、D
建机制。这主要包括以下几方面的内容：
①对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。这主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。
②整个公司或部门的激励机制，也就是说在现有的资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的发展和更好的工作。
③对于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制。
带队伍。队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有持续性。松下幸之助说：“企业的发展最终还是要靠人来发展”。带好队伍主要包括两个方面：
①整合好现有队伍，利用好资源。
②注意培养队伍，吸收新鲜血液。
【案例】
日本的企业家和美国的企业家不同，他们不会插手企业具体的经营，他们主要做三件事情。
第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念，导入到每一级员工的脑子中去。管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。
第二，强调人的概念。在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。这是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，而且还要为企业培养人才。
第三，关系协调。日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。
3.关系作为
正如图1-2所示，每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处在工作岗位上，承担一定的工作，就会形成一个以你为中心枢纽的关系网络。上面有上级；下面可能有下属（或者客户），即使在企业中，你所处的职位没有外部客户，那也会有内部客户，也就是你工作的对象，这也同样构成你的下属；同样，也会有左右的同僚。在这个过程里，你的关系作为主要包括三个方面：
如何有效地辅佐你的上司；
在工作中，如何有效地处理你的横向联系；
如何更有效地激励你的下属。
在了解了沟通和激励的管理意义后，我们来了解一下影响高效沟通的因素。在管理者的实际工作中，管理作为和其生活中的行为是紧密相关的。生活中积累的有益经验也可以应用到管理行为中来。在接下来的内容介绍中，我们会借用很多生活情景来演绎管理情境中的沟通事例。
好的沟通技巧及说服力，可让你左右逢源，别人做不到的事，你也可以做到。因为沟通及说服能力，可让你建立良好的人际关系，让你获得更多的机会与资源，减少你犯错的机率和摸索的时间，得到更多人的支持协助与认可，增强你的影响力，自然你的成功时间也会大大地缩短。因此我们可以说：管理者生命的品质，取决于其沟通的品质。
相反，许多人有明确的目标与计划，有好的观念与点子，有特殊的才华和能力，但就是因为缺乏良好的沟通能力和人际关系，而受到他人的排挤或误解，得不到需要的协助和资源，因而加倍延长了成功的时间或增加了在此过程中的种种不必要的挫折，甚而抱憾终身。
在这里，生命的品质可以划分为两个方面：
工作品质，是指在工作过程中，有助于管理者完成管理任务的品质。
生活品质，是指同所处环境、同事和朋友等和谐相处的品质。
要达到较高的生命品质，就需要管理者具备良好的沟通能力。否则，你的工作环境就是一个孤岛，既得不到上级的资源、下属的支持，也没有办法得到相关部门同事的支持，这样，管理者的工作就很难实现。如果没有好的沟通能力，在生活中就不会扮演好丈夫、儿子、父亲和朋友等等多重角色，这样的生命品质自然会大打折扣。
在实际工作中，很多管理者不能很好地解决沟通问题，主要有以下几个原因：
1.价值观与立场的误区
在日常生活工作当中，经常遇到这样的问题，即对于同样的事情每个人的看法和处理方式都会有所不同。如图2-1所示，该图通过对于吃葡萄的不同设想形象地给出了因思维方式的不同带来的对问题的看法和处理方式的差异。
图2-1 价值观和立场误区示意图
【图解】
有一百颗刚从树上摘下来的葡萄，有大有小，有饱满的，有不饱满的。假如只有你一个人来吃这一百颗葡萄，可以在一小时之内吃完。一个有趣的现象是，对于不同的人而言，吃葡萄的方式会有不同。有的会从最好的葡萄吃起，有的是从最差的葡萄吃起，也有好坏搭配的吃法，也有的随手摘着吃。这四种吃葡萄的人，分别体现了不同的生活态度。从最好的葡萄吃起的人是乐观主义者；从最差的葡萄吃起的人，是悲观主义者；好坏搭配吃的人就是现实主义者；而任意摘吃的人是浪漫主义者。
这里主要分析两种人。一种是乐观主义者，他会从一百个葡萄里面挑选最好的一颗葡萄来吃，然后再在剩下的九十九颗葡萄里面挑选最好的，依次类推，一直吃到最后一颗时，他会觉得很开心，因为他吃的每一颗葡萄都是最好的。另一种是悲观主义者，他会从一百个葡萄里面挑一个既小又瘪又难看的葡萄吃掉，他所考虑的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省着吃，同理，直到吃完最后一颗，他都是挑选其中最差的一颗吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不会好到哪里去，他会觉得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。
从上图及图解中可知，其实葡萄没有变，只是吃葡萄的方式和思路的改变就导致了如此大的心理差异。同理，在管理工作中，我们也会面对如此的境况，对于同一个想法，由于沟通的方式和思路不同，可能得到的结果也会大相径庭。这就是沟通过程中管理者需要警惕的价值观与立场的误区。
【案例】
一位足球队教练为了向队员们说明喝酒对身体的危害，就想在一次例会上向全体队员做一个演示，来说明这个问题。
演示是这样的，有两个透明的烧杯，分别在里面装满了清水和烧酒。此时教练夹起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神气活现地扭动起来。队员们不明白教练的用意，都聚精会神地看着。然后教练又将这只蚯蚓从清水里夹出来放到了盛满烧酒的杯子里，可想而知，可怜的蚯蚓扭动了几下后就瘫软了，不动了。
此时队员们都很惊异，诧异地看着教练，这时教练就解释道：我做这个演示的目的就是要告诉大家一个道理，有谁知道可以告诉大家。沉默了一会儿后，一位运动员举手了，大声地说道：“教练的目的就是要告诉大家一个既深刻又简单的道理，蚯蚓在清水里神气活现而在烧酒里就死掉，这说明了烧酒能杀虫。所以呢，要多喝酒，这样的话胃里就不会长虫。”教练一听这话，真是哭笑不得。其实，从他的本意出发，他是想劝运动员们不要半夜三更的去酗酒，因为酒对有机体的伤害是很大的，会对队员的身体造成伤害。然而他却得到了这样一个啼笑皆非的结果。
其实，对同一个问题的思考，结果的差异如此之大，是由于考虑的角度不同，根源就在于个人立场不同，都是从自身的角度去考虑的。
【自检2-1】
结合自身管理实践，总结一下长期以来自己在管理沟通过程中的价值观和立场误区导致的沟通失败，分析一下根源，完成下表。
在日常的生活和工作中，由于这种价值观和立场的不同，同样的一个事情，不同人的看法是不一样的。
【案例】
一位老太太有两个儿子，大儿子卖伞，二儿子修鞋。常理推断，下雨天伞就好卖，而晴天摆摊修鞋的生意就要好些。但是无论天晴下雨，老太太都没有开心的时候，这是因为她非常爱她的两个儿子，希望他们两个的生活都能好起来。每当下雨的时候，他就会替二儿子担心：连下好几天雨了，他肯定都没法摆摊做生意了。好不容易天晴了，他又担心大儿子的伞卖不出去，整天都陷入到这种心急如焚的状态中，心情一直都不好。
后来有人就告诉他，说你不要这样，应该换个角度想想。天晴的时候你应当为二儿子高兴，因为他摆摊修鞋的生意会好；而当下雨的时候，大儿子的伞会卖得好，你应当替他高兴。老太太试着这样改变自己，终于不再像以前那样不开心了，心情越来越好，因为无论天晴还是下雨都有让她开心的事情。
所以说，对于同一个问题，考虑的角度不同，获得的感受就会不同。
2.沟通理念模糊
沟通理念模糊是思想上的问题。在沟通过程中，管理者都有自己的思想模式，并且总是自觉不自觉地以自己的思路去代替别人的思路。此时，就会不可避免地产生沟通的问题。
3.沟通信息不对称
沟通信息不对称是另一个影响沟通的因素。沟通信息的不对称将会导致信息传递和反馈的不及时，这样就可能导致信息的失真，就会出现信息传递量过大或过小。同样，信息传递的途径、媒介不一样，也会出现沟通的问题。
4.沟通技能缺乏
要想沟通中取得较好效果，管理者还需要掌握一定的沟通技能，技能的缺乏也会成为沟通的障碍。
【案例】
下属常常会听到上司对自己的指责。例如，上司会挑剔你的工作态度，但是作为管理者其实并不真正清楚下属的情况，犯了如下的错误：
第一个错误就是在批评下属的时候轻易下结论；
第二个错误是在教育和批评下属时，应当是针对事情，而不是针对人。
其实管理者在犯这些错误的时候，大多数也是不自觉地，根源还是在于沟通技能的缺乏。
沟通技能的缺乏会导致不好的沟通效果，没有良好的沟通效果就没有良好的人际关系，管理的绩效也就无从谈起了。
【自检2-2】
某部门管理者在与下属就调换其工作部门进行沟通，请问：
①当下属不愿去新部门的原因是对新部门工作环境不了解时应当采取什么措施？
②当下属不愿去新部门是因为他对该部门的工作不熟悉时怎么处理？
③当下属愿意去新部门，但是对新部门有意见时怎么办？
第三讲 有效沟通建议一
在沟通过程中，管理者应当掌握良好的沟通技能。这就首先要做到转变观念，接下来就是要培养沟通技能，再接下来的“如何有效沟通”的内容就是围绕沟通的理念和技能展开，为管理者提高沟通效率和效果提供六条建议：诚信宽容的沟通心态、培养有效倾听技能、双向互应交流沟通、语言体态有效配合、因人而异进行沟通、上下前后左右互通。其中，诚信宽容的沟通心态，是解决管理者的心态问题。第二至第六条建议，是帮助管理者解决管理和生活里面的沟通技能问题。
诚信宽容的沟通心态
沟通过程中最大的问题首先就是观念问题，表现在管理者的心态上，就是应当有一种诚信宽容的沟通心态。如图所示：
【图解】
沟通的过程是一个互动的过程，首先要解决两个心态问题，即诚信和宽容，诚信代表着诚实、信用、诚恳、信任；宽容代表着承认和理解。
1.诚信
诚信内容释义
诚信所代表内容的释义是指诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最终都落实到信任，信任才是整个沟通过程中最重要的平台。如果离开了信任，任何的沟通效能都不可能实现。例如，在下属向领导汇报前一天的工作时，如果领导的心里存在不信任，那么他就会犯嘀咕，就不太会相信下属所说的话；而下属如果不信任上司的话，他同样也会有疑问，如果告诉上司真实的想法，他会不会给我小鞋穿呢？这种不信任的状态如果持续下去，那么根本就没法发挥出管理者的沟通效能、人际效能、关系效能和管理效能，沟通绩效更无从谈起。
建立信任平台
要解决诚信的问题，最关键的，就是要在沟通前就建立一种信任平台，有了信任，再沟通。这个平台不是单凭一两个人构建的，应该是整个部门或者公司全体人员共同构建，大家都要有共同搭建信任平台的观念和意识，这样才能慢慢地建立起信任平台，在这个平台上进行沟通的技能培养、运用，才会产生沟通的效能和管理效能。
2.宽容
宽容的释义
宽容的释义应当从两个方面来说明：承认和理解。每一个人在生活和成长的过程中，都会形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，则很难去改变。在沟通过程中，对于原则性的问题，每个人都是进入自己心中的心智模式来解决的，这种心智模式是不可替代的，否则沟通就会有问题。而在管理者的沟通实践中，经常会带着非常强烈的、主观的自我印象去解决问题，总觉得沟通中的问题通过自己的疏通就能解决，试图用自己的心智模式去代替对方的心智模式。此时对于原则性的问题他就会抵制，不可能做出让步；只有非原则性的问题，才有可能让步。这就需要管理者有较好的宽容心，要学会理解对方的立场和处境，勇于承认对方正确的见解和自己的过失。
一致性形成的过程就是差异性降低的过程
对于沟通过程中原则性的问题，如果管理者仍以自己的心智模式来代替对方的心智模式，或者对方以他的方式来代替你的方式，就会产生沟通的问题，难以疏解。此时，管理者所犯的错误就在于对于沟通的本质不甚了解。其实，沟通的本质就是：达成一致性，降低差异性。无论是工作还是生活，沟通的目的就是要求同存异，尽量减少差异性。但是差异的存在是客观的，每个人都有自己的心智模式，这种由心智模式导致的沟通差异是无法抹掉的。对于原则性的问题，沟通的前提就是要承认这种差异性，在此基础上，彼此理解，找出双方的共同性，这样才能最大限度地发挥沟通的效能。
在沟通过程中，人们常犯的错误就是以自我为中心，没有宽容的心态，对于沟通的差异性，往往采取抹掉或替代的方法，但这显然是不现实的。那么又如何形成一致性呢？其实，无论是生活还是工作，沟通就是一种很好的形成一致性的方式，一致性和差异性是此消彼长的，如果管理者很注重沟通，那么，你与沟通另一方的一致性就会慢慢形成，从而降低差异性。
【案例】
我以前做过一段时间的电台节目主持人，由于学的是心理学专业，所以领导想让我去主持婚恋心理学方面的内容。其实我在研究生阶段所学的是市场心理学，这两个完全是两码事，但是领导认为你既然是学心理学的，这方面的内容应该都懂。于是，我就又埋头苦学了一段时间的婚恋心理学，直到小有所成，可以帮助别人。经过一段时间的主持，对很多问题有了我自己的思考。其实生活里面，很多问题就是一个沟通的过程。就婚恋而言，无论是媒妁之言，还是自由恋爱，在走入婚姻的殿堂前，都要经过一个相识、相恋、相知、相爱和结婚的过程。其实，这种轨迹就是一条曲线，就像爬山一样，爬到山顶就到了曲线的顶峰，而后就走下坡路了。所以在节目中我一般建议听众，等到热恋的时候就去结婚，否则，等到热恋的劲头过去也就没有结婚的激情了。
一个有趣的现象是，在双方认识以后，男女双方都会有意无意间将自己美好的一面展现给对方，隐藏起不好的一面。这就像孔雀开屏，前面很漂亮，而后面，屁股就占去二分之一的面积，很难看，孔雀开屏给观众展现的都是前面最漂亮的部分。而在两个人成家以后，这种差异还仍然存在，但是双方的心态却起了变化。男士会把精力更多的移到事业方面，而且结婚后，也不会像婚前那样考虑感情的事情，对待妻子也不像婚前那样关心。而女士在婚后的心态也会发生变化，结婚以后也不会像婚前那样有太多想法，行为也会发生变化，恋爱的时候，每次约会都精心打扮一番，婚后整天相处，也就不会太注意穿着打扮。这种变化都是在心态变化了以后出现的。这种矛盾双方很快就会发现，以前的有意无意表现的优点都已使双方习惯，突然表现出的差异性会给双方带来很大的心理落差，如果不好好解决就会造成更大的矛盾。
造成这种现象的另一个原因是恋爱中双方都是浪漫为主，现实为辅，整天考虑的是鲜花和甜蜜；婚后却是现实为主，浪漫为辅，面对的是锅碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及时转换心态同样也会导致这样的矛盾。
这种变化带来的不满意会使得夫妻双方都想去改造对方，按照自己的心智模式去改变对方。但是一个人的生活习惯和思维习惯是成年累月积累下来的，在漫长的改造岁月里，将会出现如下几种结果：
第一种结果，将会使很多鸡毛蒜皮的小事严重化，导致二人不断地争吵和伤害，如果这种矛盾越来越深，则会落到劳燕分飞的境地。
第二种结果，双方在改造的过程中，慢慢意识到用自己的心智模式去改变对方的不易，就开始睁只眼、闭只眼，最后双方在不断妥协的过程中，消除差异，达成一致。
第三种结果，在改造的过程中，改造方反而为被改造者同化，最后反而发现双方越来越接近一致，慢慢把差异降至最低，和好如初。人们常说的夫妻有夫妻相，就是因为在天长日久的生活中，双方在思想、行为举止等方面越来越相近而形成的，即一致性形成的过程是差异性逐渐降低的过程。其实，婚姻的维持很大程度上是依靠夫妻双方的宽容和忍让，这样，婚姻带来的才是美满幸福。
一致性形成过程就是差异性降低的过程，不仅反映在生活和工作里面，也同样反映在国家事务的处理当中，只有不断地求同存异、协商沟通才能更好地维持国家安全和祖国的统一。
3.正确理解沟通内涵
要能达到诚信宽容的沟通心态，形成一致性并降低差异性，管理者还必须正确理解沟通的内涵，将其应用到沟通的实践当中，图3-2有助于管理者理解沟通的内涵。
【图解】
图中，同情心和同理心是沟通过程中形成一致性、降低差异性的关键。在中国，特别重要的是同情心，即要有共同的心理体验；同理心指的是在思考问题的时候，要在认知层面和情感层面对问题的看法趋向于一致。在拥有这两心以后就可以运用不同的思考方式来达到沟通的目的。
达成一致的思考方式
因为每个人所处的环境、自身所具备的知识经验和所处的层级不同，因此获取信息的量和考虑问题的角度不同，考虑问题的层次也会不一样，因此管理者在沟通过程中应当学会不同的思考方式。
①作为下属，要学会升位思考，能够站在上级的角度去思考问题。例如：在军队里，军长和团长考虑问题的层次肯定就不一样，如果在战略转移中，军长命令团长带领本团士兵断后，负责抵抗围追的敌人，直到大部队撤离为止。团长可能就会从本团士兵的生死角度去考虑，去向军长请求，保住本团的部分兵力，也能留下几个种子；然后军长的考虑可能是，为了保障其他十个团的兵力和总部的安全转移，必须要牺牲这个团来断后堵住敌人。对于团长而言，军长从全局考虑的决策，他肯定是想不通和难于接受的。做下属的，只有站在上级的角度升位思考，才可能去理解上司的决策，明白他的意图，从而更好地去执行。
②对于上司，应当能够降位思考，站在下属的角度去考虑问题，这样才能明白下属的想法和自己的决策为什么不能够顺畅执行，从而才有助于解决问题。
③沟通的双方要做到换位思考，一般情况下这种思考方式包含了升位思考和降位思考，在与同僚和平行级别的同事沟通过程中，更多的会用到这种思考方式。
【案例】
一天，一家三口中，爸爸正忙着赶一个方案，此时四岁的小儿子手中拿个风筝赶过来说到：“爸爸，风筝坏了，帮我修一下吧！”爸爸就头也不抬地说道：“去，找你妈妈，我正忙呢。”在这位爸爸的观念里，修风筝只是一件再小不过的事情，不能因为这件事耽误了写方案这样重要的事情。如果这样的事情连续发生几次以后，可想而知，这对父子的亲情就会越来越淡。因为在儿童的世界里，把那个风筝修好在那天可能就是他最重要的事情，却被爸爸粗暴地拒绝了。这样的事情连续发生几次后，对儿子幼小的心灵就会造成伤害，以后再有什么事情他就不会去找爸爸解决了，有什么想法也不会去找爸爸沟通了，父子关系也就慢慢疏远了。
这个案例告诉管理者，沟通过程的换位思考是何等重要，当下属有事情同你沟通时，一定要有耐心，避免粗暴地拒绝下属的请求。否则，你会发现，在单位里，你会越来越被孤立和疏远，没办法与人沟通了。
其实在沟通的过程中，很多问题就源于你的思考模式。不同层级的管理者要针对具体情况，做到升位思考、降位思考或者换位思考，否则就根本没办法去具备同理心和同情心，沟通的效能就会大打折扣，沟通的效能降低了，生活绩效和管理绩效也会随之降低。
【自检3-1】
不定项选择题
处在公司中层的人力资源部培训主管张某，他经常要向部门经理汇报工作，同绩效考核和招聘部门打交道，请问在他的日常沟通管理中，应当采取怎样的思考方式：（）
A.升位思考
B.降位思考
C.换位思考
D.以上三种都要使用
见参考答案3-1
参考答案3-1
D
第四讲 有效沟通建议二
培养有效倾听技能
沟通的目的就是要达成一致性与降低差异性。因此，在沟通的过程中，管理者就一定要弄清楚对方的真实意思，将对方的想法和自己的想法比较，看看差异在哪里，然后再进行沟通的决策。这就需要管理者有好的倾听技能。
1.倾听技能的层次性
倾听技能包括三个层次，分别是：
第一层次是指单纯的听，做一个听众。
第二层次是包括倾听在内的一个综合感觉，就是调动全身的器官去感受，不能单靠耳朵去听，这又包含两层意思：
①听明白大概的意思。
②获得综合的感官性的感受。
第三个层次就是一定要用体验的方式去听，用心去体验对方的真实想法和做法，从而才能真正弄明白对方的意思，这是最关键的倾听技能。所谓体验就是用自己的内心感受到对方的意思。言为心声，一般人说出来的话能够代表他的心理反应，但是在很多情况下，由于人是处在一定的社会规范里，所以往往说出来的话，就会是内在心声再加上社会规范的制约后，综合产生的，并不真实代表他的心理活动和想法，这就必须要靠倾听者用心去体验。
【案例】
在现实的生活中，由于环境的差异常常会造成习惯用语上的差异。中国人的话和西方人的话相比就含糊的多，同样的问题，回答却是大相径庭。比方说，在外国的环境里，你夸奖一个人时他会回答“谢谢”；在中国人的环境里面，当你夸奖一个人时，他会回答说“哪里哪里”。如果在中国的环境里，你夸奖一个中国人的时候，他如果连续回答几个“谢谢”，你可能就会认为这个人太狂妄了，这就是思维方式的不同造成的。
其实，在外国人说“谢谢”的过程中，他们确实是真心接受的；而中国人说“哪里哪里”是一种谦虚的表现，其实心里是很滋润的，此时他的所言并非是心声。在与中国员工交往时，常常会有这种情况，这就需要管理者去体验，透过现象认识本质，体验对方真实的心意。如果不能够体会对方的真实想法，那你做出来的行为反应就会有差错，沟通的效能就有问题。
但是对于管理者而言，经常不能够做到分层次的去倾听，很难达到用心去体验。这是因为，在沟通的过程中，可能随时有事情干扰，这种干扰可能你并没有意识到，而且有些就是管理者自身的错误。比如：用自己所看到的去代替所听到的内容，犯了这样的错误就很难达到正确倾听了。
2.有效倾听的技能
有效倾听的技能包含很多方面，不同的技能应用在不同的环境和不同的沟通对象，如图4－1所示，具体包含以下几个方面：
理解对方想说什么，要想清楚对方真实的想法，就应当透过语言深究其内在的深意。
①弄清楚对方说话的本意。
②要思考对方讲述内容的内在意义，因为中国人的思维习惯不像西方人那样直来直去，应当深入了解对方所述内容的深意。
站在对方的立场去倾听。这就要求管理者站在对方的立场考虑问题，进入谈话的情境中去进行，就是当对方在说这个话的时候，要考虑他所处的情境和立场。所谓情境，不完全是所在的地点，还有沟通的氛围，以及谈话者的职务背景等。当管理者站在这个角度去倾听时，你就会发现，在不同的地方对方说出来的话的含义是不太一样的。只有站在对方的立场去倾听，才能弄清楚对方的深意。
最好是听完后再发表意见。中国人都喜欢由表及里，由浅入深地表述自己的想法，此时就要求管理者在倾听的时候，不能在对方刚开始说话时就发表自己的意见，其实，这时对方的表述重点还没有谈到。否则的话，对方的意思你可能只是一知半解，你所发表的意见也就可能以偏概全，容易左右下属后面的谈话思路，本来一个很好的建议可能就被扼杀了。所以说，作为管理者，要忌讳犯这样的错误，更多的时候应当是多听少说，当对方表达完自己的见解后，再表明你的意见。
使用目光接触。心理学认为，当人们表达自己的意见时，是综合各种体态语言来表达的，而人们在接受信息时，语言信息可能只占到12％~20％，大量的信息都包含在讲话者的体态、动作和表情里，而体态里面最重要的就是眼睛，管理者应当娴熟使用目光接触来体会对方讲话的意思。沟通是一个双向互动的过程，不完全是单向的语言表达，要想充分理解对方语言的深意还应当学会同对方的眼神交流。
在眼神交流的过程中，管理者应当注意，一般情况下，眼神应当聚焦在对方的大小三角区域。所谓大三角区域是指由额头和双肩构成的三角区域，而小三角区域是指由两眉和下巴组成的倒三角区域。在用眼神交流过程中，如果超出这一区域，就会使对方分心，如果眼神太偏上，对方就会觉得头上是否有什么东西；而如果超过两肩以外的区域，对方可能又会觉得后面有人；太向下会让对方觉得自己的领带是否没打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出大三角区域，一般应当集中在小三角区域。但是，也不能老是盯着看，而应当用眼神相碰即可，接触时间一般为0.3到0.5秒为佳。根据美国的心理学家研究表明，如果两个人的眼神相碰超过二十秒，将可能会迸发火花，异性之间就是爱情的火花，而同性之间，特别是男性之间将会是愤怒的火花。当然异性之间，如果是陌生人的话，可能不到二十秒女方就会迸发出愤怒的火花。
在倾听的过程中，除了眼神的交流外，还应当在适当的时候点头默许，这表示你能读懂对方的真实意思，在同他消除差异，形成一致性，这会给对方很大的鼓励。
同样，恰当的面部表情也能给对方传递积极的信号，利于顺畅沟通。
当然，不要在对方谈话的过程中不断做动作，你的任何举手投足的动作都会使对方分心。并且给对方的情绪以相应的配合，如果对方很悲痛，你就应当是庄重的表情；如果对方很热烈、高兴的时候，你也应当表现出喜悦的表情，这样才能有利于降低双方的差异性。
最后，在沟通的过程中，还应当通过提问、复述或者做笔记等方式来增加记忆量。
①对于不清楚的地方应当提问，提问有两种方式，一个是开放式提问，便于更多地了解信息；另一种是封闭式提问，让对方选择性地回答问题，便于明确内容。具体方式的选择取决于你想获得怎样的信息。
②复述是一个好习惯，特别是当你向上级汇报工作的时候，对于一些核心内容应当简要归纳，向对方复述，这样可以最大限度地避免信息的遗漏和失真。
③做笔记的习惯有助于管理者延长记忆时间和扩大记忆量，特别是对于重要会议的内容，做好笔记可以在任何时候帮助你回忆当时的会议内容。
其实，这几种方式归纳起来就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通过这种综合性的方式可以获得更多的信息，也才能更好地从中甄别出
第五讲 有效沟通建议三和建议四
双向互应交流沟通
1.沟通语言模式
双向互应的交流沟通模式主要指的是沟通过程中的语言模式，管理者工作当中的语言，从语言模式上来说包含了三种模式和五种类型，分别是：
P(Parent)模式，又称父母模式，就是用父母式的交谈语言进行沟通，对应两种沟通类型：
①第一种类型是指家长式作风的权威式的语言，语言都是控制命令的口吻，这种称为家长式沟通类型。
②第二种类型是长辈对孩子的教诲和关怀式的语言，称为关怀教诲式沟通类型。
A(Adult)模式，又称成人模式，就是在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性。对应于此模式，就是逻辑化的沟通类型。
C(Child)模式，又称儿童模式，就是用儿童式的交流语言进行沟通。对应于此模式，有两种沟通类型：
①由于小孩的特性就是弱小，所以语言中表现的更多是需要关怀和宠爱的语气，表现的比较天真可爱，这就是需要关怀的类型。
②小孩的另一特性就是比较任性和易于冲动，语言中表现的更多是情绪化的情感，这就是任性、冲动的沟通类型。
2.语言模式的匹配
对应于语言的三种模式和五种类型，在沟通的过程中，管理者就应当注意各种语言沟通类型的匹配，这样才能保证沟通的顺利进行。如果语言模式不匹配，则会出现话不投机半句多的情况，导致话题中断。如下图所示，分别表明了不同沟通模式下对应的语言类型。
互应性沟通模式
该模式的沟通过程如图4－2所示。
【图解】
在图4－2的左边，是一个用A模式语言进行沟通的过程，对应的语言模式也相对理性、礼貌和有逻辑性，双方的对话都是A对A模式，模式匹配，双方的心情都不错，则沟通可以顺利进入下一轮。在图的右边，是PC模式的沟通类型。在下属和主管之间的沟通中，下属是以C模式和主管沟通，而主管也对应以P模式，即下属是一种需要关怀的口气，而主管对应以关怀和教诲的方式，这种PC沟通的模式体现的是一种长幼关系，也是一种能使沟通进入下一轮的模式。
这种互应性的沟通模式是一种平行沟通模式，适应于上下级关系或者长幼辈关系的沟通过程，有利于沟通的顺利进行。
交叉性沟通模式
在沟通的过程中，常常出现的问题就是交叉式的语言模式过多，这种交叉模式的沟通过程如图4－3所示。
【图解】
在图4－3中，左边的沟通模式图反映的是，下属以A模式和上司沟通，询问主管这个月是否有他的奖金，如果主管以A模式的语言应答，例如：“我到财务部看过了，这个月有你的奖金，没问题，好好干。”那么就是一个模式匹配的回答，但是主管却以P模式直接训了回来：“这个月任务都没完成，还谈什么奖金。”此时，沟通就会中断，下属要么和主管争吵起来，要么就会在私下里嘀咕，心里既不痛快也不服气，这种矛盾主要源于主管的语言模式不对。中间的沟通模式图反映了主管采取A模式和下属沟通，要求下属加班，作为下属无论能否加班，如果以A模式的语言加以应对，也会是一个愉快的沟通，例如：“行，没问题。”或者“经理，今天不行，刚好和朋友约好吃饭，人家在等着，要不您找小李看看他有空没，如果不行，我们再说，好不好？”，而下属却采用了C模式加以应对，带着明显的冲动和情绪化的语气，“我还有事呢，你也太奇怪了，为啥每次加班都找我。”双方的心里都不痛快了，沟通自然中断，而且下属在主管的心里也留下了不好的印象。右边的沟通模式图反映的是同事之间的沟通问题，在合作过程中，由于出了问题，于是双方开始埋怨，教训对方，甲说：“这事你怎么这么不负责任，你得重新做！”乙就回应道：“你少来指手画脚！你把你自己的事管好就是了！”这种情况下，沟通必然中断，除非在沟通之初，双方就能同时采用A模式进行沟通。
【自检4-1】
不定项选择题
如果生产部经理要求老王带领班组成员晚上加班，他与老王的沟通内容如下。
经理：老王，今天有批关键配件要在晚上十点前交货，估计要加班，你先和班组的同志通知一下吧！大家辛苦一下。
老王：没问题，这个月效益好，大家多干活都是有劲儿的。
请问，经理与老王的沟通属于哪种沟通模式：（）
A.PC模式
B.PA模式
C.AA模式
D.PP模式
见参考答案4-1
参考答案4-1
C
3.语言模式的调整
修正语言模式
在我们的日常工作和生活中，你会发现，很多沟通往往就像图4-3中所讲的那样，没有办法进行下去，下属听不进去，上司也不痛快。其实，主要的问题就在于双方在沟通过程中所采用的语言模式出了问题，使用了不恰当的类型，可能当事人都没有意识到，这就需要在日常的工作生活中有意识地来修正自己的语言模式，通过沟通来不断调试自己的语言风格。
综合运用语言模式
在日常的工作中，作为管理者，既需要去鼓励和关怀下属以德服人，同样还要能够选择适当合理的方式去教训下属以威服人，这就需要在沟通的过程中学会综合运用各种语言模式。在管理实践中，更多的时候应当是以互应式的语言模式为主，交叉式的语言为辅，千万不能以交叉式的语言模式为主。因为，当主管教训下属时，即使道理是正确的，假如下属天天处在这种教训的环境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分压抑的。
其实，在沟通的过程中，人们首先不会理会你沟通的内容，而是看你的沟通方式是否合理，只有接受了你的沟通方式和态度，他才会接受你讲述的内容；如果沟通方式不被接受，那么，即使内容再有道理，再有说服力，也不会引起他的兴趣。如果管理者一味采取教训批评的方式对待下属，教训完后，你的心里可能舒服些了，但是下属可能并没有接受你的说辞，因为你的这种方式让他无法接受，即使你的道理都是对的，他可能根本就没有理会你说的话。这样的话，就不会有任何的沟通绩效。
【案例】
一位美国的心理学家，选了一对两岁大的孪生兄弟进行半年教育模式的试验。在试验中，对一个小孩主要以鼓励为主，只要作对任何事或者干了任何能力范围内的事都进行表扬，即使做了错事，也是以委婉的批评方式来鼓励他；对另一个小孩，以批评为主，很少鼓励，只是批评的内容绝对是对的。虽然两岁的小孩不太懂这些道理，但是，他多少能体会到大人的情绪。半年的试验下来，这位心理学家发现，两个小孩在人面前的表现方式大不一样，那个以鼓励为主，以批评为辅的小孩明显有信心；而另一个小孩，见了人都耷拉下脑袋，一点信心都没有。可见，虽然批评和鼓励从内容上都是对的，但是如果采用不同的方式，就会产生不同的效果。
在实际管理工作中，如果管理者使下属一直处于高压的情况下，那么，你和你的下属工作就特别累。但是也不能只是鼓励，如果下属很容易就得到你的鼓励，天长日久，他也就不当回事了，在下属面前你也最多是一位老好人，也就是下属可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以作为管理者，应当善于将沟通的两种模式综合运用，鼓励为主，批评教育为辅，以此来指导自己的日常沟通和管理工作。
语言体态有效配合
1.合理运用体态
第四个建议就是在前面提到的语言和体态的有效配合。在沟通的互动过程中，要想更好地传递你想要表达的信息，管理者就应当将口头语言和体态相互配合，因为口头语言仅仅能够传递信息量的20％左右，其他的信息的传递是通过你的体态语言来实现的，这主要表现在你的表情、姿态、服饰和沟通的距离等方面。
【案例】
握手是常用礼节。标准的握手方式是伸手与地面成45度角，手臂处于自然状态，既不是特意绷直也不是稍微弯曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式会有不同，握手就是你潜在心理的真实体现。一般情况下，主动伸手，绷直了手掌和手指与人握手的人，社交面不会太广，因为他跟别人握手很少，还不太习惯握手；那种抬高了手臂与人握手的人，一般控制欲较强；而握手时不太用力的人，说明他比较怯，社交经验欠缺；另一种握手的方式是摸手，从表现方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏实，其实是一种谦虚的表现，这往往是德高望重的人，很精于握手之道。
以此就可以看出来，在沟通过程中，你的表情、姿势等方面，都可以传递很多的信息，对方是可以从这些方面来读懂你的想法的。
2.恰当的沟通距离
与人沟通时，恰当的沟通距离有助于你建立和谐的沟通氛围。在人与人的交往中，一般有四种距离，如图5－1所示。
【图解】
上图中，第一种距离是亲密距离，这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离，空间距离一般是0到0.3米之间。第二种距离是朋友距离，一般是指比较好的朋友之间形成的距离，一般是0.3到0.8米之间。第三种距离是社交距离，也叫三尺圈距离，一般在0.8到1.2米之间。1.2米以外是第四种距离，叫做公众距离。
其实，在一般的正常社会交往里，你在与人交谈时，一般的距离就是1米左右，这也是一般人的安全心理范围。在社交过程中，如果你不注意空间上的距离，往往会给对方带来不愉快，而你可能还不自知，这就会给沟通带来麻烦。当然，距离的范围是有弹性的，会随着周围情景的变化而改变。例如在公交车上，当车上人很少的时候，你就不能站在一位女士的身边，否则她就可能认为你是小偷或者是色狼；而如果车上人很多时，这个距离就可以大大缩短。这种空间距离的掌控是很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸索。
【案例】
在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管理者就很懂得批评之道。一天，他要批评他的下属，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上，而自己就坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下属带来压力，利于管理者更好地批评下属的错误和缺点。其实这就充分体现了心理功效学理论，就像法官应该威严一样，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威的作用。在管理者一顿批评后，下属就已经汗流浃背了，此时，管理者就会从座椅站起来，走向办公室里的沙发，然后招呼下属也坐过来，这时，空间距离带来的压力感就减小了，下属的心情也就不那么紧张了，再给下属说一些鼓励的话，他就会感觉特别亲切。这就是该批评的时候就批评，该温暖的时候就和蔼些，通过距离的调整增加亲密感，这样批评和鼓励的效果就会很好。
第六讲 有效沟通建议五和建议六
因人而异进行沟通
1.因人而异沟通图
由于在沟通过程中，每一个人的个性特点不一样，所以管理者一定要做到因人而异进行沟通，这是很关键的。对于不同类型的人应当采用不同的沟通方式，具体如图5－2所示：
【图解】
图5－2中通过二维坐标将人的沟通风格和思维方式分别进行划分，沟通风格可划分为四种类型：
第一种类型的风格是主动式风格，我们称之为攻击型的沟通风格，这种风格的沟通者在处理人际关系的时候喜欢采取主动和外显型方式，来表明自己的控制地位。
第二种类型叫做被动型风格，这种类型的沟通风格更多是属于依从状态，在任何时候都不喜欢做领导者，表现出一种依赖性，性格比较慎重，自己的想法不太愿意公开出来。
第三种类型的人是主动和被动连续代理的一种性质，但是他是以被动为主。在平常大部分情况下，他是一种依从的性格，而在有时又会表现出主动攻击的状态。例如，平常情况下，对待下属很温和，但有时也会有横眉怒目的表情。
第四种类型叫做富于表达式，这种风格相对而言更懂得怎么去沟通，懂得因地制宜地表达自己的想法，明白何时主动，何时依从，这种风格的沟通者很容易相处和共事。
思维方式可以分为两维，一种是具体化的思维，另一种是抽象化的思维。具体化的思维是指人在思考问题的时候，会具体到目标。而抽象化思维是跳跃式的，不一定落实到某个具体目标上去。
在沟通的过程中，人们的思维方式会有不同，有的人思维比较抽象，而有的人思维可能比较具体。
【案例】
抽象思维和具体思维的人的语言表达方式有很大的区别。某一办公室的两位同事，一直工作到中午十二点左右，不知道外面的天气怎样。这时另一位同事从外面回来，其中一位就问他外面的天气怎样，这是因为早上外面在下雨，这会儿到午饭时间了，要出去的话不知道是否需要带伞，就问这位同事一下。可以看出来这是个具体思维的人，他就只想知道是否下雨这个简单的答案。而刚进来的这位同事是一位抽象思维的人，本来很简单的问题，他却答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上来上班还下好大的雨，衣服都被淋湿了，怎么就突然天晴了，太阳还出来了，一片晴空万里，这么蓝的天，在北京好久没见了，去年我到夏威夷时的天气就是这样的。”接下来就把去夏威夷的事情说了一通，最后又问道：“你去过夏威夷吗？”还想和那位同事再聊聊。而那位同事其实已经知道了答案，所以就简单的一句话应付了：“没有。”就准备往外走，刚进来的这位同事又说道：“夏威夷挺好的，你应该去一下。”他就这样喋喋不休，那位要出门的同事只是“Yes”、“No”的简单应付，这个人一看没趣就懒得问了，而那位急着出门的同事也会觉得这人太啰嗦。其实这只是二人的思维方式不同而已。
2.沟通者的四种类型
在上图中，根据不同的思维方式和沟通风格，可以把人划分为四种类型：
控制者，这种沟通者在工作中非常强调目标的实现，工作上积极进取，自我中心意识强，思维方式也比较具体。
表现者，这种人同控制型很接近，都比较外向，自我中心意识很强，通过目标实现来达到自我心理满足。这种人一生都为掌声而活，非常希望别人给他掌声。而且这种人一般也很聪明，懂得如何让自己出彩，也懂得自我激励，通过不断努力去赢得持久的掌声。同控制型的人一样，表现型的人亲近能力比较弱。
爱心者，这种人在单位中更注重关系的和谐，是和事老型的人物。
规则者，这种人的思维方式比较具体化，行为方式和沟通风格都比较被动，在单位里做事踏踏实实，会按照步骤将工作做的很漂亮，但是不适合作那种有创意性的工作。
在公司里面，管理者应当根据每个人的不同特点分配工作，例如，规则者就比较适合做那些内部管理类的工作。
【自检5-1】
试根据自己的个性特点，在图5-2中选择自己的沟通类型，并对自身的沟通特点作简要归纳。
上下左右前后沟通
上下左右前后的沟通是一个全方位的沟通体系。所谓上下是指上级和下属间的沟通，左右是指与相关部门或者相关岗位的沟通，前后指的是前道工序或者前面的岗位和后面的流程岗位。例如，在单位的人力资源部里面，如果你是一位培训主管，你的上级就是人力资源部经理，你的下属就是部门员工，左右岗位可能就包括招聘主管、绩效主管，前后指的是招聘主管的工作会影响到你的培训方案，而你的培训水平也会影响到绩效考核主管。其实，企业里的大部分员工都会有自己对应的上下前后左右的岗位。那么，管理者如何做到更好的有效沟通和管理呢？方法主要包括以下几个方面。
1.上行沟通
上行沟通主要讲述的是如何与领导沟通。在中国，上行沟通不能按照国外的操作流程进行，因为在中国的社会环境下，与领导沟通最根本的问题在于对信息的思考环节，这个环节更强调对上司的了解，要针对上司的思维方式和沟通风格进行沟通，而不是国外的那种规范的操作模式。应当遵循以下四个原则：
了解上司意图。应当了解领导对企业的发展意图和对管理者所在部门的战略要求，只有这样，才能在沟通的时候和领导达成最广泛的一致。
能够承担你的职责。在管理实践中，很多管理者执行力不到位，不能够将领导的决策执行到位，根源就在于管理者缺乏责任心，责任不到位。
寻求领导反馈。作为中层管理者，一个重要的责任就是将下面的实际情况反馈给领导，支持领导的决策，同时将领导的决策落实到具体的执行过程中，要能够流程化、可操作化。
同领导风格相匹配。其实管理者很多的失败，都是由于跟领导的风格不匹配导致的。
2.下行沟通
在下行沟通的过程中，管理者应当注意以下六大纲领：
先听为主，不急表态；
多说小话，少说大话；
不说长短，免伤士气；
部属有错，私下劝导；
态度和蔼，语气亲切；
若有过火，事后灭火。
3.平行沟通
在平行沟通中，管理者应当遵循七大要诀：
彼此尊重，从己做起；
易地而处，换位思考；
平等互惠，礼让对方；
知己知彼，塑好形象；
把握时机，调适方式；
体现圆通，不要圆滑；
部门沟通，层级递进。
在平行沟通中，管理者应当特别注意彼此尊重，经常做换位思考，要做到平等互利、礼让对方，同时，还要能知己知彼，多了解对方正确的意见。在沟通过程中把握好时机，相互协作，这样处在一条命令链的同级和相关部门才能做到同步和高效地完成工作。
第七讲 探寻管理激励源头
探询管理激励源头
管理激励对于管理者来说是一个很重要的技能，管理的激励源于科学的理论，但最终要实现的话，它又是一门艺术，这种艺术是源于管理者对于自身实践的知识、理论升华以后，经过体验变成自己的东西。管理中的理论都是通过点点滴滴的管理实践体现出来的。
【案例】
我刚上小学的时候，非常调皮捣蛋，上课老爱说话，经常被老师罚站，到后来，还是不断说话，老师就改用体罚来处罚我，刚开始用夹报纸的木板子打我，但是，打过以后我还是没有改变，最后就改用柳条抽打，打一下能痛两天，两天过后，还是依然故我，直到三年级，还是不断地说话和捣蛋，还是常常被老师拉出来罚站。到了三年级下学期的时候，我们班新换了班主任，他任命我一个职位--记名长，就是谁在班上说话就把他的名字记下来。自从当了记名长后我就再也不在课堂上说话了。
其实，这位老师的处理方式就很好地做到了因势利导，因为，对于三年级的孩子来说，已经能够懂得一些道理了。给我一个职位就让我觉得：第一，我感觉到我是一个官了，就有了责任意识；第二，做了记名长以后，我就知道，如果我在课堂上说话就不能够服众，没办法去说别人了。所以，我必须要控制自己，自我约束。由于以前调皮捣蛋惯了，在班上有点小霸王的感觉，现在，只要我把眼睛一瞪就没有人敢说话了，再加上我也改正了错误，整个班级的秩序大好，我的成绩也是急剧上升。为什么呢？因为老师给了我一个期望，我觉得我应该对得起老师，首先我就不能再说话，其次还要帮助老师管好班级，最后，对于老师这么大的期望，我应该表现得像个好孩子。于是，成绩不断上升。
这个案例告诉我们，对于一个没有学过管理的小学老师，也可以通过实践总结出一套行之有效的管理学生的办法。其实，这个记名长压根就不是什么职位，没级别也没有什么权力，但是，就这么一个方法，不仅解决了我的问题，还改善了班级秩序，可谓一举两得。所以说，管理激励是科学，但是实际的应用却是艺术。
激励的内驱力源头
我们先通过以下的案例来探寻管理激励的源头。
【案例】
两姐妹走进厨房想找桔子，但最后只在厨房的桌子上找到一只桔子，她们应该怎么办？可能你会给出很多不同的答案，例如，两个人分着吃；谁先到谁吃；大的让小的多吃等等。但是，我们就没有考虑过这个问题，这两个小女孩找桔子到底要干什么？如果在这个问题上思考一下，大家就会发现，在考虑方案的时候人们就排除了上面这个问题。其实，两个小女孩到厨房去找桔子，可能压根就不是想吃桔子，找到一个桔子后，两人之间也不发生冲突，可能一个想要桔子皮做装饰用，而另一个想要吃桔子肉。但是，我们却先入为主地给出了解决方案，并且所有的方案都是基于一个假设，就是她们两个都想吃桔子。
作为管理者，应当思考一下，在连问题都没有弄清楚的情况下就给出方案，可能是有效的解决方案吗？我们在管理和生活过程中，常常会犯这样的错误，拿到问题就按照自己的心智模式先入为主地给出解决方案，这样的方案往往并不能解决问题，原因是我们的假设没有经过验证。
所以，管理者在激励下属的过程中一定要克服心中固有的模式，不要想当然地给出问题的解决方案。提供问题的解决方案之前，首先要澄清问题是什么。如果事先能够了解澄清人们的需求而不是只做假设，就可以避免不必要的冲突，而且很可能双方的需要都会得到满足。要事先了解人们的需求，一定要反复地询问、聆听、引导和确认对方的真实意思或真实情况，才能做出正确决策和激励。
【案例】
A获某著名医学院肿瘤免疫学博士学位，攻读博士学位期间，便有创造性科研成果，技术居国内领先水平。南方某生物制药公司得到这一信息，不惜派专人多次同A接触，许诺了房子、车子、票子等待遇，终于在众多竞争对手中将A请到了本公司开发研究室做研究员。
面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件，加上领导的关心，初来乍到的A心里暗暗发誓：一定努力工作，争取早日将自己的成果转化成产品，为公司做出应有的贡献。A的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授，主攻神经生物学，现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药的开发研究工作。不知是出于本专业的需要，还是其他原因，主任提议让A先暂缓开展肿瘤方面的研究，而协助研究室主任加快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。一半出于无奈，一半出于尊重领导，A便成了主任的助手。
半年过去了，一年过去了，A自己的科研迟迟不能开展，他为此很伤心。有时夜深人静，待妻儿入睡以后，他常常独坐阳台，手捧酒杯，邀清风月影，矛盾至极。走吧，好像说不过去，这么好的待遇，领导待他也不错；不走吧，眼看自己的事业就要荒废了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有关领导反应了问题，但未能引起公司领导的足够重视。
终于有一天，A的一位同学从国外回来，见此情景便痛陈厉害关系，让他立即离开。惶恐的A第二天便向人力资源部递交了辞职报告。人力资源部经理十分吃惊，直接将这一问题反映给总裁。总裁亲自着手调查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即调整科研计划。A留下来专心从事自己的研究工作，经过一年半时间的努力，成果正式上报，即将成为药品。总裁为A庆功，同时将A送到国外深造一年，以备将来承担更重要的工作。
这种因为才能不能得到发挥而辞职的现象在企业里普遍存在，这种现象说明，无论哪种类型的企业，人才的引进和挽留都是一个激励问题。应当针对员工不同层次的需求选用不同类别的激励方式。
事业的追求在马斯洛需要层次中属第四级（尊重的需要）和第五级（自我实现）的需要。一个有抱负的人，希望能为社会做贡献，并通过自己的才华成就获得别人的尊重、赞美，进而承认他的存在价值，最终获得成功，实现自我。
A先生的工作经历生动地说明了这一点。A先生获得的待遇非常优厚，同领导的感情也不错，但正是因为在专业领域没能充分发挥能力而闷闷不乐，以至于最后要走人。幸好总裁是一位睿智的人，挽留住了A，否则，这种高级人才的流失对组织形象、经济效益的损失是不可估量的。现在有些领导忽视下属专业发展的要求，更忽视对人才的动态激励，以至于在事业方面不能发挥人才的能力而导致人才外流，这是十分值得管理者反思的。
马斯洛的需求层次理论
马斯洛需求层次理论是一个影响很大的激励理论。在该理论出现以前，企业里是人适应机器，后来马斯洛提出，人的潜能应当得到重视，应当重视员工的价值实现，由此引发了人本主义的思潮。
马斯洛的需求层次理论提出，人的需求分为五个层级：
第一个层级就是基本的生理需要；
第二个层级就是安全需要；
第三个层级叫做归属与爱的需要，或者叫做社会交往的需要；
第四个层级的需要是尊重与审美的需要；
第五个层级是自我实现的需要。
具体需求特点如图6－1所示：
【图解】
在马斯洛的需求层次理论中，人的生理需求是最根本的需求，只有满足了衣食住行等方面的需求，人才能进一步发展其他需求；安全需求也属于底层的基本需求；归属与爱的需求是人的归属于某一社会群体的需求；尊重和审美的需求是人的较高层级的需求，反映了人对自身的认可；自我发展的需求是人的最高需求，是人不断追求进步的动力。
马斯洛的层次需求理论指出，人的需求是不断变化、逐级上升的，当基本的生理需求得到满足后，他的安全需求就会上升为主导需求，而当安全需求被满足后又会有归属和爱的需要，依此类推。当前一种需求得到满足时，后一种需求就会浮现出来，占据主导地位，这种对需求的分层是马斯洛的创新之处，是一种将管理学和心理学完美结合的产物。因为这种需求的层次涉及到社会的每一个人，任何一个人的需求都不外乎这几个层次，以及在这几个层次上的动态调整。
这种马斯洛的需求层次理论在现实中的体现是，对于某个人而言，可能在某一时刻同时有几种需求存在，但是一个普遍的规律是，需求层次越低的人需要得到的满足就越多，需求层次越高的人得到的满足越少。
图6-1表明，当一种需求得到基本满足后，这种需求就成为次要的了。其实，在图中的任一点，都会是五种需求的一种集合，但是占主导地位的需求只有一种。对于同一个人而言，在不同的时期，占主导地位的需求可能不同，这就意味着，人的需求是不断动态变化的过程。
在应用马斯洛需求层次理论的时候，一个应当注意的问题是，人在不同的时段需求会不同；在同一时段每个人的需求可能也会有所不同。
【案例】
小李由于工作表现出色，获得了一个省部级的奖项。这天，集团公司领导要请他吃饭，“小李，今天晚上六点半请你吃饭，为了奖励你的勤奋，咱们吃鲍鱼。”一顿饭下来，小李可谓是酒足饭饱，正想回家，另外一个领导又打电话，“小李，有事吗？”“没有。”“那八点钟一块吃顿饭吧，请你吃鲍鱼。”小李只能勉强答应。应付完这位领导的时候，已经快九点了。小李心想这回终于可以回家了，没成想部门经理又打电话要请他吃鲍鱼，并且已经定好位子，在等他。小李只有硬着头皮前往，席间禁不住经理的热情夹菜，一顿饭下来，小李已经受不了了，见了鲍鱼就想吐。吃完饭已近十点，这时公司的领导急忙给他打来电话，一位给他颁奖的省级领导在公司督察工作，直到现在才吃饭，点名要他前去陪客，一块去吃鲍鱼。这下小李是彻底不行了，告知了领导他今晚的遭遇，求领导饶了他，不要让他再去吃饭了。
可见，在同一时段，如果只是一味强化人的某项需求，到最后就会由激励变成一种惩罚。
人的需求满足是一个弹性的过程，在不同的时间段，会有不同的主体需求，上面A博士的案例，就说明了随着时间的推移人的主导需求发生了变化，但是管理者如果只是考虑人才的引进，不考虑它的进一步发展，那么，当这种人才需求发生变化的时候，他就有可能另谋高就。所以企业在激励和挽留人才的时候，应当做到及时跟踪，注意他们需求的动态变化，及时调整激励措施，这样才能做到真正留住想要的人才。
综上所述，归纳起来有以下两点：
第一，在进行管理和激励的时候，管理者一定要弄清楚员工的最根本需求是什么，才能从具体的需求出发进行激励。
第二，激励的管理方式是一种动态的过程，而不是局限于一点或者静态的。
以上两点将成为随后的“激励的机理分析和综合运用激励模式”的基础。
【自检6-1】
不定项选择题
下面的描述中哪一个是关于自我实现需求的：（）
A.员工试图将自己所学展现出来，赢得别人尊重
B.申请入党
C.利用公司条件，将自己的专业知识学以致用
D.终于出去旅游了一趟
见参考答案6-1
参考答案6-1
C
第八讲 管理激励的机理分析（一）
在本讲的学习中，我们来分析管理激励的机理，主要了解激励是怎么发生作用的？是通过哪些途径发生作用的？主要包括六个问题：管理的人性假设、双因素理论、强化理论、期望理论、公平理论、目标与情景。
管理人性假设
在管理学的理论中，进行激励的过程是离不开基本的人性假设的。在实践中，管理者之所以更多地采用关怀和严格控制的方式进行管理，这是与最基本的人性假设有紧密关系的。著名管理心理学家雪恩（Edgar·H·Schein）把人划分为经济人、社会人和自我复杂的人和自我实现的人几种类型。在西方管理学界，最脍炙人口的人性假设理论就是美国管理心理学家麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理论和Y理论。如图7-1所示：
而在中国，在传统的儒家文化的熏陶下，也对人性作了早期的假设。
1.X理论
该理论的人性假设包括：
一般人均对工作具有天性的厌恶，只要可能，便会规避工作。
由于人类具有不喜欢工作的本性，故大多数人必须予以强制、控制、监督，给以惩罚的威胁，才能促使他们向着达成组织目标的方向努力。
一般人大都宁愿受人监督，喜规避责任，志向不大，但求生活安全。
麦格雷戈认为，他所提出的这些人性假定，既有肯定的一面，同时也有相当的保留态度，这是一种平凡大众的基本假定。
2.Y理论
该理论的人性假定包括：
人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事情，人都愿意勤奋向上。
外力的控制及惩罚的威胁并非是促使人朝向组织目标而努力的惟一的方法，人为了达成其本身已经承诺的目标，会自觉进行“自我督导”和“自我控制”。
人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生一定的报酬。
只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任。
以高度的想像力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。
在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能仅有一部分得到利用。
这些假定都是动态的，指出了人有成长和发展的可能。
【自检7-1】
不定项选择题
Y理论与X理论最根本的区别是：（）
A.人性本善和人性本恶的区别
B.是否愿意工作
C.人是勇于承担责任的
D.常人智慧潜能只是在工作中展现了一部分
见参考答案7-1
3.中国的传统理论
在孔孟文化的影响下，中国在很早就有了对人性的界定。“人之初，性本善，性相近，习相远”，由此可以看出，古人对于人性的假定是性本善的，认为之所以有圣人和庸人之分，就在于社会的教化，在教育和社会的熏陶下使得每个人成长的轨迹有所不同。所以在儒家学派里，非常强调教育，认为教育方式的不同使人的最终成就有很大差异。
荀子认为，人之初，性本恶，要经过严格的控制制度来管理。韩非子也认为应当讲究严格的法制，通过制度和军队控制。因为人性本恶，所以要通过制度惩罚，才可以压制人性恶的一面，将善良的一面表现出来。
西汉的杨雄认为，人的本性既不是善也不是恶，而是善恶两端都有，随着人的不断成长，这两端也会同时发展，所以说人既有善良的一面也有恶毒的一面，在不同的情境表现出来的不一样而已，应当象顺水推舟一样，抑恶扬善，让人的善性表现出来。
4.管理方式的选择
其实，从孔孟到荀子、韩非子，再到杨雄，无论是性善论、性恶论还是善恶各执一端，也不管是X理论还是Y理论，都没有形成一个人性假设的定论。但是，这并不影响我们管理过程中对管理方法的运用。无论是治国还是管理企业最常用的都是胡萝卜加大棒的简单方法。因为根据Y理论，人性本善，所以用胡萝卜加以引导即可；而X理论又认为，人性本恶，所以还需要采取大棒的方式加强管理。但是为什么有的领导者领导方式很高明，而有的领导者的领导方式又一塌糊涂呢，根本区别就在于在把握使用胡萝卜或者大棒的时机上有差别。高明的领导者会在适当的时间、适当的地点、对适合的对象采取合适的方法，而领导无方的管理者就不能选择合适的时机和地点。
管理方式的选择很大程度上依赖于人性假设，不同的人性假设会影响最终的管理措施。
【案例】
一家大型IT企业招聘研发部门主管，经过人力资源部门的调研发现，这种研发团队里的员工和一般的生产企业不一样，团队领导在其中更多起到的是沟通协调的作用，不像传统生产型企业里那种高高在上的领导，所以应当选取更符合Y理论管理风格的领导。因为假如选择的领导内心只有严厉的惩罚措施，一心要通过制度和惩罚来管理研发团队，那么可能就会适得其反。因为这种IT研发团队更多的时候需要的是一种宽松和随和的工作环境，研发人员的工作不像生产线上的工人那样刻板和流程化，更多的时候需要的创意和创新，严格流程制度外加惩罚措施的管理方式不利于员工的积极性发挥，也不会有好的管理绩效。所以说，在这种类型的研发团队的管理中，应当更多考虑选择符合Y理论管理风格的管理者。
双因素理论
理论内容
双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格（Frederick Hertzberg）提出的，是激励因素和保健因素理论的简称。该理论认为，激发人动机的因素有两类：一类为保健因素，另一类为激励因素。
保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性、保持人的积极性、维持工作现状的作用。这就像给果树喷洒农药，只能起到保健的作用，不能帮助果树和水果的成长；也像保健品，它只能起到强身健体的作用，而不能治病。企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全等，皆属于此类因素。该因素可以防止员工产生不满意的状态，但是不会提供动力去激励员工。
【案例】
有家企业，员工的工资单上有奖金一项，每个人都是四十五元，这本来是一项激励因素，但是由于给每个人的都是一样，没有任何级别和职位差别，所以根本就起不到激励作用，只是一个保健因素而已，只能让大家没有不满意而已。如果有一天，其中一位员工的这个奖金突然没有了的话，那么将会带来问题，这时他就会心理不痛快，为什么大家都有，而我没有？他就会将这种不满意表达出来。在这里，这个奖金就只起到了保健因素的作用而已。
激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，以此提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。
保健因素和激励因素对于调动人的积极性来说都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。
第九讲 管理激励的机理分析（二）
保健因素和激励因素的相互关系
如上所述，保健因素和激励因素都有其各自的作用，在管理激励的过程中应当注意以下问题：
防止激励因素向保健因素的转移。
【案例】
在中国企业改革的进程中，一个很重要的过程就是减轻企业包袱，由于以前的国企多是企业办社会，都有自己的子弟学校和幼儿园等机构，在企业改制过程中，就要将这部分包袱从企业剥离，由政府管理。在这些企业里，幼儿园也就是保健因素。而在国外，像日本的松下和索尼也为职工提供了幼儿园，但是这却是激励因素，这是由于在日本，人们对企业的定位就是赚钱，企业没有为职工提供幼儿园的义务。
可见同样是幼儿园，在不同的情景下就会由激励因素变为保健因素，失去激励的作用，这应当引起管理者的深思。
在维持保健因素的基础上，应当尽可能促进其转化为激励因素。
【案例】
一家1999年新创业的公司，选择了一个很不错的行业进入，由于进入时机和发展策略恰当，连续数年发展很好，从1999年50人发展到了2003年的200人。1999年员工年底就领到了3000元奖金，到了2002年的时候，180人的企业每人发了6000元的奖金，平均每年增长1000元。
但是到了2003年的时候，公司遇到了发展的问题，受大环境影响，国家紧缩银根，公司陷入经营困境，眼看到了年底，财务科的账上还没有准备好给员工发奖金的钱。后来，凑的钱也只够每人发3000元奖金，公司领导觉得直接这样将3000元发到员工手上，不仅不会起到激励作用，可能还会招致一片骂声。该怎么办呢？
根据心理学家的研究，每一百人里面就会有一两个擅长打听和传播小道消息的人，这种人以能传播小道消息为荣。想到这点，老总就想到了一个办法。距离年关放假还有十天了，老总就找了一位这样的人到他的办公室谈心，聊了几分钟，副总进来了，老总就交待这人先坐一会儿，等一下再聊。老总跟副总进里间，虚掩上门，这人就在外面竖起耳朵偷听，听到副总说银行答应的流动贷款不给了，本来要拿这笔钱发奖金的，这下就困难了，没钱发年终奖了，副总就提议要不就不发年终奖了，而老总也没有给出答复，只说再商量商量。然后老总就出来又和这人聊了一会天，关心他的近况，鼓励鼓励他。这次谈话不久，到中午的时候全公司就传遍了不发年终奖了，大家都在那里发牢骚和抱怨，但是都不敢找老总确认，因为这毕竟还是传闻。
又过了五天，公司里的士气已经很低落了，大家都不愿干工作了。这时老总又找了另一位爱打听小道消息的人，如法炮制，将准备要裁员三分之一渡过难关的消息刻意地透漏给他。这下可好了，本来死气沉沉的公司又闹哄哄的了，虽然说不发年终奖很不痛快，但是谁都不愿在年前被裁掉，于是又都互相打听看谁最有可能被裁员。
等到放假前一天，公司召开了全体职工会议，由副总亲自发言，澄清了谣言，向大家介绍了公司目前的困境，告诉大家公司不会裁员。散会后，又要求部门副经理以上人员留下。大家一听不裁员了，终于都心安了，也没有心思留意这些事情了。不一会儿，这些经理、副经理们兴冲冲地跑过来说到，大家快到财务处领奖金，不过不太多，每人三千元。可想而知，大家有多高兴，这三千元充分发挥了年终奖的作用。老总的妙计终于将本来只是保健因素的三千元奖金，成功地转变为激励因素。
先不论本案例的真实性，从激励因素转换的角度考虑，我们可以看出，保健因素转变为激励因素的作用还是很大的。
第十讲 管理激励的机理分析（三）
期望理论
1.理论内容
期望理论是一种过程型的激励理论，它是由佛隆（V·H·Vroom）提出的，该理论认为，人的固定要求决定了他的行为、行为方式。
期望理论可以用下列公式表示：
效价是指个人对他所从事的工作和所要达到的目标的估价。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或者满足某种需要的可能性。一个人对某个目标，如果他的估计完全可能实现，这时概率为最大（值为1）；反之，如果他估计完全不可能实现时，那么这时的概率为最小（值为0）。
激励的效果的大小取决于受激励者心目中的效价，就是他对目标价值的评估值，和他认为实现目标的概率值的乘积。
【案例】
一家汽车销售公司出台了一个措施，就是在2004年如果有人的销售额超过了500万元，那么就奖励一辆吉利豪情，价值4万元。但是在一年多的实践中，公司发现这个激励措施好像并没有什么效果。原来对于员工而言，这样的措施没有人感兴趣，因为从2000年以来就没有哪个员工的销售额突破过400万元，达到目标的概率太小了。另一个原因就是，有车的员工基本都开的是尼桑档次的小车，与此相比，一辆吉利豪情的效价太低了。正因为目标实现的概率太小，效价也不大，所以，公司的这个措施的激励的效果自然很低。
针对此种情况，公司高层调整了今年的奖励措施，新措施是：任意员工的销售额突破400万元，那么年终就奖励一辆宝马车；销售额在350万元到400万元之间的奖励帕萨特一部；销售额在300万元到350万元之间的奖励桑塔纳3000一部；而如果达到200万元，就可以得到吉利豪情一部。这一新政策，立马引起员工的兴趣，首先去年的前十名都觉得自己有机会一搏，因为他们去年的销售额基本都在350万元到380万元之间，大家都是有机会达到400万元的，目标可行。另一个就是宝马的诱惑力还是蛮大的，也就是效价很大。所以这样的激励措施明显调动了大家的积极性。况且这种分层激励的方式使得获益面更宽，大家觉得只要努力多少都能有点利益，于是就形成了一种全员参与的盛况，大家都觉得这样的激励措施真正做到了和员工的需求挂钩。
所以，在激励的过程中，无论是奖励还是惩罚，都要清楚你的激励措施在员工心目中的效价有多大，期望值有多高，只有这样，才能使措施更加符合实际情况，激励的效果才可能最好。
公平理论
公平理论是由美国的管理心理学家亚当斯(J·S·Adams)提出的,亚当斯的这一理论主要是为了解决报酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人们都喜欢去和别人比较。这包括两种情况：第一种情况是纵向比较，自己同自己的过去进行比较，看看现在的状况和以前相比是否有进步；第二种情况是横向比较，与自己条件相当的人比较，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的话就会产生不公平感，感觉到内疚。而在大多数的情况下，人们更多的是进行横向比较，由于每个人都有自己的心智模式，会按照自己的思路考虑问题，总觉得自己是对的，自己是应该的，如果发现自己的投入和收益与对方相比有差距的话，立刻会产生不公平感。
【案例】
一公司招聘大学本科毕业生，基本待遇是月薪6000元，外带一居室的房子。进入公司的这些名校的毕业生们个个都很高兴，因为与其他的同学相比，这样的待遇是打着灯笼都难找，所以他们在工作中也是兢兢业业，不敢出任何差错。到了第二年，公司又招人了，这次开的底薪更高，达到7000元，还能分到两居室的房子。这个消息一传开，这伙人就立马炸开了锅，心里是极度的不平衡，这些新来的人凭什么比我们多得这么多利益，房子比我大、钱比我拿得多，并且学校名气还不太大。于是就去找老总诉苦，自己辛辛苦苦干了一年，工资到现在还是6000元，而今年刚来的就有7000元，这也太不公平了。如果加薪顺利，他可能还会平稳情绪，如果没能加薪的话，这伙人的工作热情就会大受影响，不会再像以前那样辛勤和认真了。
在企业里面，经常会涉及到这样不公平的问题，这种现象是没有办法消除的，因为每个人都是渴望自己能处在公平的状态。其实，在现实的工作生活中，不公平才是一种常态，每个人都想要争取自己的公平，这样的话，根本就不可能做到完完全全的公平。
但是，对于管理者而言，在管理工作中，可以通过公正的态度和处事方式，做到程序公正和结果公正，最大限度降低不公平的因素。
目标和情景
在管理的过程中，目标和情景是非常重要的。人的动力很大程度上源于目标，如果没有目标的话就会像无头苍蝇，无法辨明方向，没有动力。当然，只有目标是不够的，管理者在对下属进行激励的过程中，还应当为其设定一定的情景，让他知道如何去实现目标，这样的话就会给下属很大的激励。也就是说，管理者在对人的管理中，应当首先为其设定目标；其次，要将这些目标细化，一步一步来实现。如果下属清楚地了解了目标所处的情景，他就会发现自己处在一种主动状态，更利于工作的进行。
【案例】
司机在开车的时候不会晕车，但是，很多司机在坐车的时候却会晕车，原因何在呢？这主要是因为，在开车的过程中，他是处于一种主动状态，能够随时把握路面的情况，处在一种积极的状态；而坐车的过程中，他处于一种被动状态，所以就容易晕车。同样道理，坐在车前排和后排的感觉也不一样，坐在前排的就很少晕车，一个主要的原因就是，它能够看到路面的情况，知道哪里有坑，何时拐弯，在心理都有一个准备的提前量；而坐在后排的就处于一种被动的状态，只能是随着车子的颠簸而颠簸，没有几下就吐了。
这些情况都表明，不了解情景的话，就会造成被动的局面，从而影响到工作生活的质量。
所以当管理者既给下属制定目标，又给下属设定情景状态的时候，激励的效果就会大大增加，下属的工作积极性和主动性就明显增强。在具体的工作过程中，管理者要善于把目标进行细化，最好是过程化和给出相应结果。当然也要避免只看重结果而不注重过程。有些情况下，把抽象的东西具体化，把结果性的内容变成过程化步骤，也会大大增加激励效果。例如，现在实行工资卡后，一般情况下，领取薪水已经很少能拿到现钱了，都是一张卡了事。但是如果偶尔用现金发工资，让员工从数钱的过程中，体会那种喜悦和高兴的心情也会是一个不错的选择，这种直接感受到的效果将会大大增强发薪水的作用。
【自检8-1】
不定项选择题
目标和情境的关系描述正确的是：（）
A.目标是动力，情景是氛围
B.设定目标后应当将目标细化到可执行
C.设定情景有利于增加激励效果
D.过程比结果更重要
见参考答案8-1
参考答案8-1
B
第十一讲 综合运用激励模式（上）
在介绍完激励的源头和激励的机理后，我们来看看如何综合运用激励模式。对于人员的激励，一般包括物质激励和精神激励，在此，我们将它分为三块内容进行讲述，它们分别是：物质和利益激励、地位和权力激励、信念和文化激励。
物质和利益激励
1.物质和利益激励内容
对于企业管理来说，要做好激励工作，就离不开物质和利益，必须要先搭建一个平台，以此为基础开展激励工作，这个平台就是要能使员工在基本的物质需求上得到满足。如图9-1所示：
【图解】
上图表明了物质激励常用的几种方式，包括收入激励和股权激励。
如上图所示，物质激励包括两大块：
收入激励是指员工可以拿到的各种物质利益。包括四个方面：
①岗位工资：岗位工资，是指根据岗位付酬，衡量这个岗位值多少工资。它有别于技能工资，所谓技能工资是指为个人付酬的一种工资机制，个人价值有多大就付多少报酬；在现实的管理实践中，应当是以岗位工资为主，实行技能补贴，这样不仅可以发挥岗位的作用，也利于员工个人技能的发挥，充分调动积极性。
②年终奖金：也叫绩效工资。根据公司绩效和个人绩效来体现。
③职务消费：对于管理者而言，承担一定的责任就会引发相应的消费。这类费用主要是针对管理人员或者专业人员制订的。例如：当你的职位达到一定级别的时候，公司就会为你配专车，甚至配专职秘书等。当然，职务消费并不完全是金钱消费，它还可能是同地位和文化相联系的待遇等。在微软，有一类高级程序员是没有任何行政职位的，但是却拥有随时约见比尔·盖茨的权力，这种待遇甚至超过了微软的全球副总裁。因为，这几十位全球副总裁也不是随时都可以见到比尔·盖茨本人的。
④福利补贴：包括住房公积金、养老金等项目。
股权激励，主要包括：
①股票，是可以及时兑现的。
②期权。
第十二讲 综合运用激励模式（下）
地位和权力激励
地位和权力的需求属于精神激励的范畴，每个人多少都会有这方面的需求，只是有些人表现得明显，而有些人显得更隐蔽而已。不过每个人都会通过自己的方式展现出对于地位和权力的渴望。图9-2就表明了地位和权力的关系。
【图解】
地位和权力激励目标包含安逸的目标、人际关系的目标、追求肯定及地位的目标、权力的目标、自主创新的目标。对于中层管理者，要达到这些目标可采取的方式较多，包括授权参与、加强下属的自我管理、指导下属得到培养和发展、根据情况进行工作再设计。对于高层管理者更多的是经营权力，在企业的层级结构中，一般是董事长代表董事会，负责企业的重大经营决策，总经理负责日常经营管理活动，然后分解工作给下属。
【自检9-1】
多项选择题
中层管理人员如何运用地位和权力激励下属，描述正确的是：（）
A.授权参与
B.指导下属，使其得到培养和发展
C.引导其负责日常管理工作
D.对其进行工作设计
见参考答案9-1
参考答案9-1
A B D
信念和文化激励
1.信念和文化的内涵
在信念和文化激励中，信念是最核心的东西，而文化更加广泛，既包括物质层面，也包括意识形态层面，还包括一些行为层面的内容。在公司的管理中，最高层的激励就是文化激励。如图9-3所示：
【图解】
由上图可以看出，信念和文化的激励贯穿于企业发展的整个过程，经历三个阶段：人治、法治和文化治。其实，在公司刚起步的阶段就需要企业领导的人治，要有胆量和魄力实现企业的发展；等到公司不断发展壮大的时候，只有人治就没法管理了，必须建立相应的规章管理制度。例如：联想集团在发展的过程中就特别强调制度的作用，通过建立一套完善的管理制度来尽可能杜绝失误。但是当企业的制度越来越细的时候，就会患上大企业病，就需要对机制进行创新，灵活机制，否则，就会限制企业的发展；等到企业的流程化和制度化完成以后，整个企业就像一架结构严密的大机器，每个员工都成为了其中的一个小螺丝钉。但是制度抠得过细，企业的灵活性就丧失了，这时就需要建立一套企业文化，靠信念和文化来治理企业，将制度内化为企业的价值规范，植根于员工的行为活动中，这样的话就达到了文化治理的最高境界。
2.构建新秩序
建立秩序通道
企业要想有好的文化氛围，应该建立一个秩序的体系，形成等级差别。等级差别核心的意思就是要承认每个人的能力差别，能力差别导致了等级差别，由此就形成了差异的秩序观点。而有了秩序通道后，每个人都会想办法通过秩序通道努力去奋斗，发展自己。通过这种方式就可以逐渐建立起企业基本的文化特点。而现在企业很难建立企业文化的一个主要原因就是没有形成一个秩序通道。
倡导合作和互相帮助的概念
建立了秩序通道后，就需要倡导合作和互相帮助的企业文化，要学会尽力辅佐上司，与相关的同事互相支援。企业中的纵向沟通是条命令链，一般不会存在太大的沟通问题。但是部门和部门之间的沟通，只能靠协调处理。但是很多部门没有这种意识，这就导致了这个公司缺少一种不断向上看的思想。
【案例】
对于人力资源部经理来说，应该是横向发展的。首先，人力资源部是为其他部门服务的；其次，还为企业的整体经营战略服务。如果每个部门的经理和工作人员都抱有这样的想法，那么企业管理中的很多管理和沟通问题就一下子解决了。企业管理中，当跨部门沟通的时候，每个部门经常只是向内看，不顾其他部门。这样的话，自然会有管理和沟通的障碍。
所以，在企业中，每个部门都应当不断向上和向外看，同时部门间还要互相支持、互相帮助，在统一的战略下，进行目标的分解，否则，企业的战略只能是空中楼阁。企业文化建立的一个重要问题就是建立起这种意识，如图9-3中所示，联想集团的两句话：对事，严格认真，主动高效；待人，平等信任，欣赏亲情。
管理实践的科学与艺术性
从整体而言，管理是一门科学，但是管理工作更是一种艺术，沟通和激励只是管理工作中的一个小问题。每个人的管理能力的提高和发展都是一个渐进的过程，是从现有水平到期望的水平的发展过程，应当是踏踏实实，一步一个台阶走过，这样企业的管理水平才能不断向上发展。如图9-4所示：
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