这个时代大家都很慌张。
银行很慌张。他们只知道客户在哪家公司赚钱、在哪个平台花钱，但客户消费了什么、为什么消费、在哪些场景消费，不知道。
线下行业很慌张。年初的疫情给大家上了一课：传统业务要生存发展，要尽快实现线上线下“两条腿走路”。
电商很慌张。客户的数据和线上营销工具，主要分布在各大电商平台。想摆脱平台规则限制，社群化、私域化势在必行。
就连互联网企业也慌张。这个时代，做不了行业第一难免被同行超越；做了行业第一，也无法预测商业巨头的跨界打劫。
这个时代的财富密码变得越来越难以捉摸，业务的非连续性发展越来越明显。老板们必须明白，搭建新业务团队不是为了解决慌张情绪、让自己放心，而是帮助企业长期健康的生存下去。
未来，每个公司都要迅速拓展新打法、培养新团队、开展新业务，并学会用技术手段追踪业务、辅助新的绩效管理标准。
想要实现这个目标，管理者不仅要有好的工具，更要有正确的认知，才能追上时代的变化。
新业务新团队 根本在于数字化
每个企业都希望基业长青，而中国市场的特色却是业务发展的非连续性。面对十年一次的经济发展变迁，企业想生存就需要组织创新，就意味着开辟新赛道和搭建创新部门。
搭建创新部门分三步走：第一步定战略；第二步搭班子；第三步建立决策机制。
我们说新业务一定要新团队、新观念。很多老板担心，缺少老员工加持的团队，战斗力够强吗？价值观过硬吗？
其实很多传统行业里，老员工虽然能做到经验业绩双优，却有很难改变的思维惯性。让老员工来做新团队核心，反而更难实现业务模式转型。
△ 新团队如何做线上转型？职能分配上需要：
流量运营，负责线上线下的引流；
内容运营，负责产品的设计和优化；
在线营销，负责线上渠道销售和服务；
私域流量运营，负责短视频、直播平台和社群等新领域的玩法；
最后是技术人员，给予最坚实的支持，特别要注重把各个营销渠道上获得的线索和数据存储分类，让销售人员可以高效追踪。
体系搭建好之后不能放任不管，因为新团队的一切都处于实验阶段，必须要更积极的追踪过程、检验效果和调整方向。管理工坊里我们反复强调，追踪业务必须有Review系统，让复盘机制细分到日、周、月、季度、半年、年度。
在业绩追踪过程中我们更要用好数字化工具，比如业务管理的CRM系统、任务追踪的OKR系统，还有根据业务需要使用的各种中台系统。
未来数字化管理应该成为每个管理者的必修课，无论是团队的业务流打通，绩效模型的建立，还是分析业务和团队中的各种问题，都需要数字化工具的辅助。
数据，只有会用才是你的资源
我们说企业运营中只有数据和组织化架构不会骗人，数据就是企业发展的仪表盘，管理者可以不清楚数据系统的编程原理，但必须明白数据分析的底层逻辑。
詹姆斯·瑞森曾经提出过一个很有意思的理论，叫做“瑞士奶酪模型”，也称为“瑞森模型”或“事故致因模型”。
这个模型的核心思想是：组织活动可以分为不动层面，每个层面都有不可避免的漏洞，就像切成薄片的瑞士奶酪一样。组织的各个层面被工作流程串联在一起，如同多片奶酪的叠加。
多数情况下，上一层的洞会被下面的其它奶酪挡住，但也有全部漏洞都恰好叠加在一起的情况出现。而不安全因素就像一个不间断的光源，当光线恰好能透过所有这些漏洞时，就会出问题。
我们的运营、销售、传播、财务、人力、行政等部门，甚至老板本人的决策，都有可能出现人为的或制度上的漏洞。
而数字化管理，就是企业发展过程中最后把关的那个“救火队员”，只要数据分析和数字化管理做得好，完全有能力为组织架构查漏补缺，成为整个系统的坚实支撑。
很多企业选择用云技术做数字化管理，但我们要小心，盲目上的云可能是浮云。支撑数字化管理的核心，依然是企业组织结构的逻辑。
组织架构的变革，就是企业最大的商业秘密。而商业秘密的核心要义，就是我告诉你，你也未必学得会。
考评新团队的侧重点有哪些？
面对业务增长的非连续性，最重要的就是组织和业务的变革。
变革就是已经脱离了第一条业务线，第二业务线是另外一条路，而这两条业务中间是断裂的，所以一家公司在做创新业务的时候，他的业务总是是断裂的，发展也是非连续性的。
因此从老业务转到新业务时，我们需要研究创新业务怎么做，更重要的是要赋能团队，要让他们学会做创新业务的能力。
赋能新团队，需要内部外部的新组织架构，如果梳理不清晰，没有好的晋升通道和绩效考核，容易导致优秀的人没有充分显现出动力和活力，时间一长就会变得人浮于事。
怎样搭建有活力的组织？
第一，做好人才轻盘点，遵循271原则，“野狗”和“小白兔”要尽快淘汰，管理者和HR不要在不值得的员工身上浪费时间。
第二，进行团队内部长期人才的培养，尤其要注重培养明星员工，让他们作为讲师和带动者，自动自发的去培养老黄牛类型的员工，打造学习型团队，建立团队内部的讲师机制。
第三，设置好的绩效目标，根据业务数据的反馈来划分层级、绩效目标，制定月度业务复盘和季度人员考评。
只要做好这些，我们就会发现，团队氛围和业绩一下就能提升起来。
那么对于管理者来说，管理型指标的KPI怎样更好的制定和考核？首先肯定要考核你的团队KPI完成度，但这个KPI，一定要根据你的工作重心来设置。
我们不建议老板和管理者亲自设置10%-20%比重以下的KPI考核机制，因为做管理应该抓大放小。老板每个阶段就抓最重要的三个KPI指标，高管和中层的关注重点在自己这一块的子KPI指标，然后依次向下落地。
每一层管理者目标都不能设的太多，只需要追踪3个主要指标，抓大放小，这就是我们说的管理要有灰度。
对于员工和管理者的职业素养，每家公司要有独特的考核方式。但怎样考核新团队价值观呢？
首先我们必须注意，新团队上到leader下到员工的价值观，不能一上来就考核。因为价值观是教员工怎么做人怎么做事的标准，不是形式主义。在绩效好的员工没有尝到奖励的甜头，绩效差的员工没吃到考评的苦头之前，先谈价值观太空泛了。
你需要给新人足够的时间来磨合与适应，而最好的适应公司价值观的方式，就是通过完成业绩目标。
跟着团队一起打一次胜仗，价值观的认同感自然就建立起来了。
在这个变化飞速的市场中，已经没有时间给企业慢慢发展壮大，绝大多数新公司甚至连试错的机会都没有。
管理者在针对新业务搭建团队时，应该掌握一个认知：谁拥有数据谁就拥有客户，谁拥有数据谁就占据市场。
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