定位理论的核心是让一样东西成为顾客所想的那样东西。对于产品而言，就是企业所提供的产品，刚好和目标客户所预期的这个产品是同一个东西，可以满足目标客户对这个产品的预期与价值认同。
定位的基本理论
提到定位理论，就不得不提到两个美国著名的营销专家艾·里斯与杰克·特劳特。定位理论的核心是让一样东西成为顾客所想的那样东西。这样说有点偏哲学，其实对于产品而言，就是企业所提供的产品，刚好和目标客户所预期的这个产品是同一个东西，可以满足目标客户对这个产品的预期与价值认同。
定位理论出现的背景是美国的六七十年代商业大发展时期。同质的产品越来越多，可替代性很强，因此商业竞争非常激烈，企业已经很难运用传统的企业管理工具提升运营效率来取得竞争的胜利。
也就是说，企业已经越过了提升效率的阶段，开始比拼谁能占领更多市场，或者开辟新的领域。特劳特在1968年加入里斯公司，随后便提出了“定位（Positioning）”的概念，用来宣传里斯的营销哲学。
营销学大师菲利普·科特勒最先将“定位”引入到营销之中，形成了完整的“4P’s”理论。最早的4P’s理论由产品、价格、渠道、宣传，再加上策略组成营销组合理论。后来4P理论又引入两个P，“政治力量”、“公共关系”，发展成了6P理论，基本上形成了现代市场营销的概念。
但科特勒认为上述的4个P加上政治力量和公共关系因素之后也只能解决战略上的问题，而要从战术上精通4P理论，还得做好另外4个P：探查，调查研究市场；细分，识别不同客群；优先区分重要客户；定位，树立形象声誉。
至此，定位算是作为营销过程中的一个重要因素进入了人们的视野。特劳特认为，《韦氏字典》里对战略的定义，即针对竞争对手确立最具优势的位置，正好是定位要做的工作。而如何在顾客的心智中针对竞争对手确定优势，从而赢得顾客的优先选择，是企业存在最需要解决的问题。
心智：差异化九种模式
那么什么是心智呢？最简单的比如可乐、星巴克、小黄车、苹果，这些品牌所代表的含义已超出字面意思，而是被大众默认为一种产品的代表。
当说到可乐的时候，顾客自然而然会联想到焦糖色的碳酸水，最先联想的品牌不是可口可乐就是百事可乐。星巴克也一样，说到星巴克就会自然而然联想到咖啡或者咖啡馆，其实星巴克里除了卖咖啡，还卖茶、冰沙、三明治和杯子。
讲到小黄车，就是ofo共享单车，虽然也有黄色的出租车，但应该不会有人把小黄车与出租车联系起来。
同样，最典型的还有苹果，苹果如今已经有了两层意思，可以是一种水果，也可以是一部手机，当你说我用苹果听音乐，应该不会有人误以为你把耳机口插在一个水果上。所以，心智就是顾客心里对某类具体需求的期望和定义。
特劳特在他的《新定位》一书中对心智做了个总结，形成了六大原则：
在这六大原则之中，心智容量可能是产品的提供者最需要关注的问题。可能所有人都知道海拔8844米的珠穆朗玛峰是世界第一高峰，而同样海拔超过8000米的世界第二大高峰乔戈里峰可能就没什么人知道了，至于第三大高峰干城章嘉峰怕是只有少部分登山爱好者或者地理学家才清楚。
同样道理，占住顾客心智阶梯中第一名的位置十分重要，当然，能够占据第二位或者第三位也是极好的。所以在特劳特提出的定位理论实现差异化的九种模式中，心智容量占据第一排的最重要位置。
下图是特劳特提出的实现差异化的九种模式：
商战：四种战略模型
而对于企业的战略，特劳特和里斯从克劳塞维茨的《战争论》中总结商战的四种战略模型：进攻战、侧翼战、游击战和防御战。
1、进攻战即找出强势领导者的弱点作为突破口，比如百事可乐承认可口可乐更正宗，但强调百事可乐是新一代的选择。
2、侧翼战是从价格和特性上来创造差异，从而获得攻击点，比如比亚迪电动车比特斯拉更便宜，而且不用专用充电桩。
3、游击战是寻找地理差异、人群差异、行业差异、市场差异和需求差异来寻找突击点，比如唯品会，与京东和淘宝不同，是一个专门做特卖的电商。
4、防御战则是市场领导者通过不断推出新产品和服务来甩开对手，比如英特尔芯片面对AMD芯片的挑战，通过不断推出性能更突出、更省电的芯片来巩固优势。
对于品牌，同传统的营销理论相比，定位理论也有一些新的突破。科特勒的传统营销理论认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，以及它们的组合运用，目的是为销售者服务，使其产品与服务同竞争对手的区分开来。
奥美营销理论则认为品牌是一种复杂的形象，包含了产品的属性、价格、历史、声誉等无形组合。这两种传统的品牌概念被大众所接受，但它们的弱点在于无法解决如何在顾客认知中创造与众不同，以及应对竞争、赢得顾客等问题。
定位：建立品牌的方法
定位理论把品牌作为某个品类的代表，建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，使顾客在想到某个品类时立即联想到这个品牌，这才是建立品牌的实质。这里的品牌指强势品牌，即可以制订标准，取得定价权，并主导某个品类；而对于跨品类的品牌而言，更多会陷入价格竞争。建立品牌的方法如下：
以上的内容说明了定位理论的产生、发展、原则、模式、战略及品牌建立的模式，以下来谈谈定位的步骤。根据特劳特的理论，定位可以分四步走：
第一步，分析环境：从行业整体来分析各种影响因素，了解自己的优劣，利用优势避开弱点；同时寻找竞争对手的优劣，避开优势打击弱点。真正做到知己知彼，百战不殆。
第二步，寻找区隔：分析环境后，需要寻找一个和竞争者区别开来的概念，当然也可以从顾客入手找到空白领域，其本质也就是树立自己的独特性。
第三步，找到支点：建立区隔之后，需要与顾客建立信任，即告诉顾客这个区隔是不是虚的，而是可以证明的真实存在。
第四步，传播应用：建立区隔后顾客并不会自动上门，企业要靠传播将概念植入顾客心智，并在应用过程中建立起企业的定位。企业既要在传播过程中体现出区隔概念，又要在企业研发、生产、销售、服务等环节得以贯彻，这样品牌的定位就建立成功了。
而公式Fαt=MV包括六条战略：力量最大化战略（F）、方向选择战略（α）、竞时战略（t）、聚焦战略、竞质战略（M）、竞速战略（V）。
案例：大疆无人机的定位魅力
乍一看这些内容很抽象，我们就拿一个现实的例子来做说明，比如大疆无人机。
最早的无人机设想是第一次世界大战时提出的，当时英国人想发明一种用无线电控制的小型飞机，用于炸弹投放，不过一开始并未取得试验成功。之后发起人A.M.洛教授又通过10年的努力，终于在1927年，由他参与研制的“喉”式单翼无人机在英国海军“堡垒”号军舰上成功地进行了试飞。
此后，无人机便在军事领域迅速发展，美国军队经常使用无人机对他国进行侦察，并在阿富汗战争和伊拉克战争中利用无人机参与实战。如果往这个方向发展下去，无人机似乎是一种主要用于军事目的，进行侦察和实施打击的一种武器。当然无人机也可以有民用用途，比如森林防火、抗洪抢险、地质灾害等的救援和灾情评估等。
大疆的创始人汪滔发现了无人机民用的机会。一般来说，如果将无人飞机往单翼飞机方向发展，不仅制造成本高昂，而且无法大规模地进入普通人的消费视野。于是，汪滔将大疆定位于生产低成本的消费级无人机企业，并把传统的单翼飞机设计改造成了成本更低廉的多旋翼无人机。
大疆一开始参加的就是军用级、工业级的无人机展览，里面展出的无人机大部分是固定翼的，只有大疆一家是多旋翼，“可以直接在室内飞起来，效果非常好”。
大疆跟军用、工业用无人机比起来，价格非常低，但跟航模比起来，级别又高很多，这样的市场定位独一无二。所以大疆制造的区隔就是低成本的空中相机，支点就是普通客户可以利用这款负担得起的无人机完成航拍、短距离运输等日常需求。
2012年大疆已经拥有了一款完整无人机所需要的软硬件元素：操控软件、螺旋桨、支架、平衡环和遥控器。同时利用精致的工业设计，大疆在2013年发布了全球第一款消费级无人机——“精灵”系列。
影视作品中的航拍在过去需要租好几万人民币一天的直升机来完成，而现在由专业人员操控的航拍无人机也能达到差不多的效果，成本却只有几千人民币，这能大大减少拍摄成本。
大疆把办公室开到了好莱坞，植入《摩登家庭》《国土安全》等热门美剧，利用好莱坞明星效应进行宣传。从影视剧到白宫的草坪、日本首相官邸楼顶，大疆无人机通过传播应用彻底在消费者心智中抢占了空白位置。
通过分析行业发现市场，建立区隔，找到支点和发展方向，正确地宣传与营销，大疆从2011年的一个只有90名员工、年收入420万美元的企业一举发展成如今的拥有万名员工的企业，还以14亿美元的营收入榜“2017中国民营企业制造业500强”。
2020年大疆无人机销售额为260亿元，其中32%被美国市场“吸纳”，即83.2亿元。根据最新数据显示，大疆无人机在美国市场占有率为76.1%，俨然成了“中国智造”的代表。
现在提起无人机，可能人们脑中第一印象就是拥有多个螺旋桨的航拍机，而不会是那种长着两个翅膀用来侦察和投放炸弹的无人机。可见这就是定位理论的魅力和作用。
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