企业使命、愿景、核心价值观共同构成企业的战略定位。战略定位是企业所有人的最高精神追求，体现了企业发展的终极命题。
使命：我们的价值。
愿景：我们的价值“图像化”。
价值观：客户对我们的感受。
企业精神：员工对我们的感受。
一、使命明确了企业存在的基础，即所应承担的任务、存在的目的及意义。
1.使命阐述的是企业存在的根本意义或终极目的是什么问题。
企业存在的意义，肯定不在于企业本身，而是在于企业为其利益相关者提供什么价值。简言之，使命就是说企业是做什么的，甚至只做什么。
2.使命使我们能够循着指南针，而不是追着速度计前进。
找出一个能够激发兴趣的使命，做到透明，给员工话语权，这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。
使命让员工明白工作的意义，透明让员工工作方向感不偏离。
发声的权利给员工，不仅给员工有存在感、价值感，也是集众人智慧——员工愿意提出建议和疑问，说明团队责任感、优化意识、发展目标都清晰。
3.使命使人有成就感的方法，是分享有关帮助客户解决问题而自豪的故事。
术业有专攻，我们认为简单的不能再简单的事情，对用户来说可能是天大的难题。把我们对世界那些好的影响、好的改变，直观/直接地展示给员工，这会极大地激发员工的工作积极性。
4.企业如何能让每个人的使命感得以发挥，是一个课题。
4.1让员工见识与客户/业务相关的大场面，以增强员工的使命感。
4.2让员工体会到面临大事件的危机感和使命感。
这些感觉会使他们更加认真工作，且易被人接受，使所有人为之努力。
二、企业的愿景是企业未来十年的发展方向，是企业的中期发展目标。
愿景回答的是“企业奋斗目标是什么”的问题，是一个企业“为了更好地完成企业使命”，它“将成为一个什么样的企业”的问题。
1.企业愿景由两大要素组成——核心理念和未来蓝图。
1.1核心理念，就是企业努力要变成一个什么样的组织。
1.2未来的蓝图，就是企业努力要做成什么样的事。
2.企业愿景有三种类型。
2.1目标型愿景
沃尔玛在1990年时的企业愿景是：在2002年成为1250亿美元的公司。
索尼公司在1950年的企业愿景是：成为世界著名企业，改变全世界对日本产品的不良印象。
2.2挑战型愿景
耐克公司1960年的企业愿景是：制服阿迪达斯。
Honda1970年时的企业愿景是：我们要摧毁雅马哈。
2.3控制型愿景
GE在1980年时的企业愿景是：在我们从事的每一个行业，都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵活精干。
3.愿景，本质上是一种从全局出发，着眼于长期价值的算法，帮助我们穿越未知的黑暗森林。它的描述也可以很丰富，很饱满。
例如，龙湖地产愿景：
3.1.成为最受尊重和信赖的领先的房地产企业
3.1.1最受尊重信赖
3.1.1.1用户满意度全行业第一。
3.1.1.2劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。
3.1.1.3中国本土企业的管理水平标杆。
3.1.1.4各个业态都有行业内受推崇的产品。
3.1.1.5最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。
3.1.1.6最具有企业家精神的职业经理人团队。
3.2领先
3.2.1市值在全国前三名。
3.2.2.在60%以上的进入的城市中，占据市场第一名，或第二名。
3.2.3项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中占据前三名。
4.企业需要设计宏大的愿景，让简单的工作与社会、人类进步等大主题相吻合，给团队灌输使命感——不是为公司工作，而是为改变某些方面而努力。
4.1愿景要有意义、可实现，切实地让员工感受到企业愿景可以“解决一个社会问题”——伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事情。
4.1.1将一个人的目标变成所有人的共同需求，能更大程度地激发人们的参与度、热情和持续力——对内，有跟员工息息相关的连接点；对外，有跟目标人群相连接的利益点。
设立关乎团队成员的宏大目标，吸引员工加入，转化为组织的杠杠资产——这是企业指数级增长的秘密。
指数型组织的核心是杠杆资产，而通过极低的资本来获得极大的收获，就需要让人们有一种参与感和责任感。
一旦人们认为这个宏大愿景与自己息息相关，并且会给自己带来正面利益，企业就成功了大半，社会认知力也将随之提升。
4.1.2个人充分发展、能产生知识进步和技术创新、不作恶，是美好组织的三个标准。
如果一份工作无法保证员工的幸福未来，使命感就是空话。
如果企业只是关心有没有拿到结果，对个人是否得到充分发展漠不关心，企业迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。
尤其是创业团队，除了一个非常明确的目标愿景，还要让所有成员很清晰这个愿景跟自己的关系，让他们畅想自己的未来价值，这样团队力量才有可能激发出来。
传达愿景的终极使命就是让员工相信这个可以实现，而且每个人都在这里有不可替代的作用，增强员工的自豪感和使命感。
传达期望和愿景的过程中多反馈实际达成的结果，让员工能切身感到为目标努力的意义。因为有了愿景，很多人甚至忘记眼前的苟且。
“如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”
马斯克SpaceX被评为最受欢迎的公司，绝不是因为薪水高，其薪水与谷歌、微软相比，并没有优势，然而其太空愿景，却让很多精英心向往之。当我们有了巨大愿景的趋势，会有很多人前来相助。
4.1.3企业愿景不只是管理者的个人意志，最好是清晰具体、可视化、参与感强烈的共同目标，这样，才会撬动很多杠杆资产——追随者、认同者等高价值资源——企业的发展，不能只想着企业自身的利益，还要想着社会的利益，不然，企业可能走不长远。
通过愿景（有社会公允价值的）可以调动起社会的资源，产生杠杆效应。“杠杆资产”是发掘一切可利用资源，组织整合，可以切实解决用户痛点的行为链接。用户痛点可以是迫在眉睫的需求（具体化），也可以是强大愿景推动下的共鸣（精神化）。
不仅要解决社会痛点，也要让痛点者/用户参与其中——用户会觉得企业的发展无形有了一份自己的力量与价值感，也会有一份莫名的自豪感。
正如民宿网站通过房主提供服务赚取费用，扩大收益规模；房主通过民宿网站获得客户赚钱，客户通过民宿网站入住到自己想要住的房间，三赢，这种就是正确的商业模式。
没有一个东西是自己的资产，却让所有的资产都为自己挣钱——企业成为了游戏规则的制定者。
一个企业的发展也好，一个人的发展也好，一定要学会整合资源，以互利共赢的理念实现双赢的局面。
只有这样，越来越多的企业才会想跟你合作，越来越多的人才会想要帮助你。
三、价值观则是企业人衡量事物的标准，是企业发展的动力和内动力，指对组织中是非、好坏、善恶的重要性评价。
1.你认为理所当然的价值观，别人可不一定这么认为；每个人都有自己的尺度，有人“万物静观皆自得”，有人“日日花前常病酒”，有人“病树前头万木春”……
管理者要做的就是耐心地整合大家的价值观，让大家朝着一致的方向前进。
使命不可更改，愿景和价值观可适时更改。企业应每年应征集价值观案例，写入企业文化手册，进行宣导与文化的传承。
2.事业的成败在于所信奉的价值观。
价值观的重要性在于它们令我们所有的人员清晰地认识到：哪些行为是被期待的。
如果你是这家公司的领导者，却没有在这套价值观的指导下行动，你便很有可能被视为伪君子而遭受一定程度的批判。这句话的言下之意是：你将遭到来自各方的打压。
我们缺乏最重要的认同感，我们有的是不同的营销手段，我们缺乏一套标准的共同价值观，一套可以融入我们的语言体系、管理流程和员工雇用方式的价值观。它和决定战略的变量一样清晰有力。它是关于我们想成为谁、如何做以及成为怎样的公司的问题。
每个人内心都有一种叫做“价值感”的东西存在，如果你能让TA感到做这件事极度有意义，能够改变世界，推动人类进步，那么对于他来说，工作将不是工作，而是使命。念力高度，决定了很多事情和行为。
四、公司目标与愿景的关键在于有效地执行：领导者如何有效地将这些目标与愿景背后的可传授的观点传递至整个组织？
这个问题的答案在于如何使这些价值观、目标以及愿景成为企业基因的一部分。
挂在墙上的标语口号和愿景宣言毫无意义，有用的是信仰体系，是文化。无论是口号还是宣言，都必须能阐释出组织存在的真正意义与组织成员的日常状态。
其中，最为核心的内容是你们决心打造成什么样的企业。这是刻在骨子里的内容，你必须把这样的核心内容浓缩到几句话中。
我们必须把公司对于安全、质量以及效率、增长的理念不断去重复，并且利用各种机会去下沉，去塑造成企业基因，促进组织的发展。
我们应该去挖掘那些在事业初期或艰难时期所形成的使命感和紧迫感。随着事业的不断壮大，你必须要找到实实在在的方法去保证这些东西的活力。
最简单的一个方法就是持续谈论它们：
1.将它们嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和员工的颁奖致辞中。
2.在每日计划表上添加“历史上的今天”。
3.当我们接纳新员工的时候，将企业的荣誉、重大事件“读”给他们听。
3.1入职培训要介绍我们的使命，进行详细的解释与举例说明。
3.2入职培训要介绍我们的愿景，解释其中的每一句、每一段。邀请每个新员工成为这一愿景的一分子，为他们解释对于个人来说这个愿景有何意义。
4.告知员工公司的艰难/至暗时刻。
5.参观公司的“历史博物馆”。
5.1特别困难的克服。
5.2取得了新的突破。
5.3获得阶段性的成果与胜仗记录下来，作为组织的激励案例，增强员工的认同感、工作的价值感；让员工知道以前走过的弯路，更容易让大家站在统一战线上。
6.尽可能在每一场会议上提出公司可传授的观点——反复阐述那些能带来盈利性增长的巨大可能性。
包括每次董事会议的第一项议程，便是大声朗读集团的愿景。这可以为接下来的讨论奠定基调。组织举行董事会议乃至其他每一次会议的原因，都是关注组织的愿景，实现组织的使命。
7.将员工涉及到的事情结果反馈给员工，会大幅提高员工成就感，正面反馈即使习以为常也要展示，这是对员工潜移默化地认可和鼓励。
即使结果不是很满意，会引起员工的挫败感，反而也更容易激发员工的责任感。给员工看到客户实实在在的反馈，同时更能激发员工对于组织愿景的理解。
这些做法帮助我们达到组织的“阐明”：
1.我们是谁？
2.我们为什么而“战斗”？
3.为什么我们还要为之奋斗？
就连邮件收发室的员工都要知道公司的计划是什么，以及自身在该计划中扮演什么角色。
要让竞争对手也不禁感慨：“我不知道你们做了什么，但是你们所做的都是我们无法做到的。”
如果一家公司能认真起草自己的愿景宣言，那这条宣言就能成为这家公司的北极星，为公司指引前进的方向。
总之，我们要与企业达成共识——不是为企业而奋斗，而是为自己而奋斗，奋斗的终点与企业要去的地方正好相同。
将挑战和未来具象化描述，把“如果你做A，你就会得到奖励B”改成“让我们一起来实现X，这样会在某些事情上多一个筹码和备选项。”
让工作有意义，这才是公司和管理者最应该做好的激励因素，其次才是钱财与地位声誉等，现在大多数公司都舍本逐末了。
向人才赋能（激发创造性和兴趣），比激励（事后的利息共享）更能提高组织的活力和发展潜力。
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