上下级之间的关系状况能检验一个经理人的任职心境，有的人一听要汇报很是兴奋，视作好机会，心态自如；有的人却深感紧张、畏惧和局促，前一天就睡不好觉了，心存障碍；有的人汇报时连准备好的都说乱了，缺乏经验，其实大可不必。汇报最基本的目的，是让管控你的领导更好地了解你、指导你、管理你，提升你的执行力、创造力、经营力，顺利贯彻好领导的意图去完成各项任务。由此汇报什么、怎样汇报很是关键。
向领导汇报工作，一般分为全面汇报、要事汇报、专项汇报、工作请示、思想汇报等，有定期、不定期的阶段性汇报，有当面和书面汇报，有会议和日常汇报。经营管理工作中，对大事、要事应当及时请示报告，思想沟通与汇报也得经常开展，这本属领导行为学的规范。
（1）汇报验证态度。
汇报是信任、是尊重、是心中有领导，是报告、是服从、是目中有规矩，是求助、是感恩、是尽职守本分。向上级汇报工作是履职规定动作、遵守组织家规，是领导关系最基本的常识与要领。
听取汇报是领导调研和了解情况的重要形式，上级关心汇报的内容信息，也是领导者评价、判断下级干部的重要机会。汇报交谈的内容和态度双方都很清楚，因而汇报前一定要认真思考，细做准备。
（2）要主动、及时。
领导都希望下级能主动汇报工作，反映沟通情况，不能叫了、问了才去汇报。不能总是被动等着领导找你、叫你，看似招之即来，实为不自觉、不主动。
假如你所在的分支机构总是信息不全、情况滞后，势必影响领导的判断；假如有事不及时报，领导先知道了，会被误解为隐瞒；或许你认为不重要，他却认为这事本该汇报，当然会不高兴，容易形成不必要的猜疑误解，一旦印象形成，心存隔阂，绝非好事。
汇报有对时间的要求，尽管不具体，但如果去得少、该去时不去、该汇报的未汇报，都不妥当。汇报少了、时间间隔久了，主观上自以为是将自己疏远了，客观上被领导冷落边缘化了。有以下经验：
（1）每每上级单位召开会议，应该向上级领导单独做汇报，是基本规则。
如果一年召开4次季度工作会议，则一次汇报都不能少。会议期间应当主动申请并等候约见，等待领导安排。如果会议中没有机会，则会后得留下来补上，不能别人都去汇报了而你缺席。
不能以会议中的讨论汇报替代，因为会议的讨论汇报受到时间与内容的限制，不是全面的工作与思想汇报。许多事只能面谈，是你与领导两个人之间的工作关系，对外不可细说。
如果召开的是专业会议，你也应当向专业分管领导汇报。无论你是分管公司总经理、副总经理或者是部门老总，都不应该丢失汇报机会。这是一种职务要求，也是沟通关系的极好时机。
（2）无须向专业部门领导汇报经营战略，除非你想突出该专业工作。
一般来说，战略之举只是上下级一把手之间的思考，它涉及资源配置和调整，因而只需向高层领导者汇报。最高层多关注和敏感战略方面的问题，他们一旦觉察到事项的重要性之后，更为关注和敏感，会立马表态。
与部门之间主要是协调工作、搞好关系，他们多不关心你的战略，或许你的战略反倒会影响该专业的策略与利益。部门从来扮演着执行者的角色，在工作计划确定之后，他们的职责是贯彻落实，体现专业执行力，战略调整的余地小。因此，与他们只需汇报策略性安排和打算，多听取专业指示以贯彻执行。
（3）不能在出事、有事才去汇报。
经常沟通往来、交流汇报是工作的常态，别到开会才去，别到有事才去，给人留下一个“来了就有事、出事”的不良印象。
上级领导最关注什么？总是在看两头：最好的与最差的。最好的事关发展方向，有一点新动态都触发他们的思考。落后的事关翻身转变，急切期待其得到改善和进步。当然，对处在中间状态的机构，上级领导更期待黑马跃出，打破平静。领导者一边把握经营与业务动态，另一边也在认识与验证对干部的印象，两者同步不能分离。因此，下级汇报工作时，一是要有经营的进度、进展与举措，最好是有突破性的成绩；二是要有自己的思考、思想、打算或建议，才是完整丰满的。
（4）日常性联系汇报不可少，使领导能够看到你，不失控。
远地的经理人每每到上级单位出差办事，都必须到领导那里露个面，不能回避，一般也不花多少时间。对基层分支机构经理人来说，遇到专题、需要营销、分析请示等等问题极为广泛，都是见领导的理由机会，这样一年下来有十次八次与领导见个面也就显得很自然。
别把汇报看得很严肃，当汇报经常化，就不拘形式了。当然千万别去多了，上级最烦那些业绩不行总是围着转的人，那些大小事都请示的人，尤其那些该由你自己断定的事务，会留下一种能力不强、不负责任的感觉。
（5）写好调查报告。
调研是认识市场、发现问题、提出建议、解决突破的过程，当一个高管，不管是总经理、副总经理还是老总，对哪一级都有职责要求，一级向一级写报告，必须努力做好。报告不是论文，不是发表的文章，而是实实在在为经营服务的，需要有深度、有思想；它不拘格式，重在内容但绝不要套话大话，无须长篇大论，不回避问题并分析清楚，提出建议并力求去解决。
别以为上级领导者对经营与市场问题都清楚，其实他们缺少典型说明，不一定了解执行中问题的严重性，或拿不出办法与措施，更期待基层在前沿市场提供鲜活的东西。而基层往往对身边存在的问题熟视无睹，或无能为力，其实这些常是改变状态的机会和突破口。因而调查报告成为最重要的汇报方式之一，最能体现你的思想见解，也最能说明你的市场敏感性和经营责任心。
调研报告的一般做法是，由经理人提出课题，组织部门参与调研，安排整理材料及写作，最后修改完善上报。因此，有人借口自己太忙，其实问题在他未能思考与发现问题，未安排布置这项工作。有人说写作太难，其实问题在你未能安排部下去写，如今大学生众多，谁敢说不会写？
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