2019年1月开始，百度大力在内部推行OKRs。李彦宏制定公司最高目标和关键结果后，员工至上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。各大号都说，百度进入了全面实行OKR并去KPI的时代。
OKR与KPI有什么区别，让百度全面调整？大家都说李彦宏定的OKR不对，问题在哪里？OKR真的是与KPI必须二选一吗？这是我们今天要探讨的话题。
作为目前广大公司都非常喜欢的人员管理工具。在思考二者区别之前，我们要先思考一个问题。我们为什么要设定绩效考核？
1、为了更公平的分钱：让能力弱的同事知道为什么自己拿的钱没有别人多；
2、为了工作上的自我反馈：随时看着你的目标。达到了会有工作上的满足感，达不到，可以审查一下自己这一块的工作能力；
3、为了更好的进行管理：老板今年的目标，拆解成几个关键的数字，由几位经理背。各位经理的目标拆解成几个数字由各自部门的主管背，主管的目标拆解成几个数字由下面的小兵背。自上而下，实现目标一致的同时，老板通过对数字的观察，就知道谁在拖后腿；
4、让每个人能够更加有目的的指导自己的工作：拿到了自己的目标后，开始拆解，这个数字可能会由哪几件事情组成？会受到哪几件事情的干扰？然后把这些事情都记下来，一件一件的解决，从而开展今年的工作。
以上的内容中“第3条”，基本上就是大部分公司的KPI设定流程。
KPI（Key Performance Indicator），关键绩效指标法。简单理解即：每个人/每个部门，应该有一个可以量化考察的关键数字，来追踪你的工作结果。这个方法的逻辑，来自于二八定律，通过考察20%的关键成果，确保你80%的工作内容是有效的。
OKR的流程与KPI的不同之处在于，OKR的制定并不是至上而下的。与“第3条”的区别是：
老板直接把他的目标列出来，拆解成几个关键结果，这个关键结果会直接给到所有人。然后，大家都一起想，我在我的岗位上能做什么，以帮助老板完成他的目标，从而实现内部协同的高度一致。
我们举例李彦宏的其中一个OKR目标：打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态。他将这个目标设定为三个关键成果：1、提升百度系产品使用总时长；2、收入实现**增长率；3、产品实现创新。
从文字上理解，老板的目标是“空前强大的移动生态”，那我作为一个基层员工首先要先明确，今年产品或技术的开发方向，一定是围绕移动端展开，其次是一定要与既有的百度移动端业务是能够形成生态链的。
然后我们来看看他的“有关移动端”的三个关键成果，如果从我的岗位上来说，能为他提出的哪项关键成果做贡献：第一个关键成果是要提升用户使用时长，所以我们要思考极致的用户体验，不能植入太多的广告。等等！老板第二个关键成果是提高收入。好吧，那我们就把广告变成有趣的小游戏，边看视频边打小游戏，比如消消乐，然后···等等！老板第三个目标是关键成果说：不能me too，这个点子别人用过，不行不行我要换一个。但是什么才是创新的标准？
（当然，OKR在内部能够正确并且真正有效的推行，一定是在进行了3-5次调整过后。所以为了方便大家理解，我的举例确实会较为极端）
OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法。OKR与KPI最大的区别是，OKR是为了让全公司所有员工能够充分理解公司的战略目标及实现这一战略具体需要的过程（即关键成果），并在自己岗位上直接思考围绕这个战略我们可以做什么。由于全公司都是围绕老板的目标（战略目标）直接展开工作，所以在内部，就可以实现全员聚焦协同这一目的。
OKR更加关注个人怎么完成的过程（即更重要的是制定关键结果），KPI则侧重于关注设定的目标是否达标。所以OKR能够更好的指导个人工作并督促个人成长，这就是二者本质的区别。
以下是okr与kpi的区别，方便大家理解。
那OKR在设定过程中有哪些需要注意的呢？我们再以百度为例：
1、首先是结果一定服务于目标，即结果实现时，目标则必然实现
李彦宏在设定目标时提出，需要实现“移动生态”，这个战略目标，但是：在设定关键结果时，仅有一项可能与之相关，即用户总使用时长，关于“生态”的指导可能还是过于薄弱。
怎么办？OKR在设定上与KPI有一个本质的不同，就是OKR由于更具聚焦于过程，所以“干几件关于什么样的事”，在OKR中是可以被设定为关键结果的。如果单一维度的数字过于偏颇，关键结果可以列成：“全年开设4项重要业务布局，包括：短视频（补充流量入口）、CPA广告工具（加大流量价值）···”
2、其次是一定要聚焦，OKR的设定更适合以季度为单位，所以每个季度逼自己只完成一个目标，让“要是优先”会更加有效
在设定目标时，李老板一共设定了三个目标“关于业务、关于AI、关于组织管理”对应9个关键结果，会有点太多。一般来说我们都推荐一个季度设定一个目标，然后拆解成3-5个关键成果最佳
然后，我前面提到的，设定三个关键结果时，提升用户总使用时长与扩大销售规模，是否具有冲突性？如果我们本季度的目标是围绕用户展开，那第二项关键结果是否设置为DAU实现**增长，会更加有利？
3、再者是OKR一定要能够进行责任追踪，有积极的反馈作用
这一要求就告诉我们，目标可以设定“空前繁荣”这一维度（对于老板来说，目标有时甚至是一个公司价值观的描述），但是关键结果，比如说“产品创新不能me too”，一定要是：具体的，可以明确考核及反馈的内容。当然可以是“一个数字”，也可以是“完成几件事”。
为什么OKR事可以接受以完成几件事作为关键结果呢？毕竟会有好的完成或者敷衍了事的完成，这两种结果。
因为第一OKR的目的，是指导个人工作开展，所以对自我成长负责，才是它的本质。其次就是OKR完成后需要自我打分，如果一个人明明是敷衍了事，还给自己打了个满分，那么我相信这就不是能力的问题了。
当然为了彻底杜绝上面的情况，OKR有一个最大的原则是不能与酬劳直接挂钩，这一点我会在下一篇文章与各位进行探讨。当不能与薪酬挂钩时，敷衍了事就没有本质的意义了。
4、最后OKR的设定一定要实现挑战不可能。因为OKR的目的是指导个人工作，实现个人成长，如果没有一点挑战，个人如何实现成长。但是这个内容由于我们对百度不了解，所以就无从举例，仅做提醒。
这就是我对OKR的一些个人理解，当然OKR的弊端也非常明显，相信很多人读完后也能深有体会。那就是大家都朝着战略目标前进，谁来管吃饭的问题？都是督促个人成长，如何保证大家是能够有动力参与的？这一点我们会在下一篇文章进行探讨。
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