William Barnett 威廉·P·巴内特，斯坦福大学战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者
活动：2016年3月12日 “混沌研习社 ” 《 创新战略管理》课程，笔记侠作为合作方，经活动方授权发布第4讲完整笔记，图片来自“您的首席摄影官”V.Photos
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0:42 巴内特谈“红桃皇后”竞争理论 来自笔记侠
一、红桃皇后是《爱丽丝镜中奇遇记》中的角色。在故事中，爱丽丝发现无论她跑得多么快，与周围的环境相比都没有任何移动的迹象。红桃皇后解释说：“你必须不断奔跑才能够停留在原地，如果想要往前走，必须是现在两倍的速度。”
“红桃皇后”竞争理论指的是随着时间推移，面对竞争压力，通过学习可以不断强化能力，但是这个过程会反过来影响到对手，双方之间都在不断提高生存能力，但彼此却处在一个相对的位置保持静止。
二、新商业模式的探索需要你做三件事：
探索产品和市场的匹配；
亲历实践，速度要快、少付代价；
优化产品和市场的匹配。
三、怎么做成一个物尽其值的商业模式？
如果你的行业不是前沿技术，竞争就是推动发展最大的引擎。我们必须要在系统当中实现统一，使整体系统效率更高。
第一讲：“红桃皇后”理论
生命在于折腾，竞争对手让我们更强大。
我觉得大多数竞争都会提到均衡，不仅在技术领域，同样也存在服务业和制造业。我们现在所面临的各种变化、颠覆都会随时在出现。
首先，讲下“红桃皇后”竞争；
“红桃皇后”是刘易斯·卡罗尔的一本书，后面还拍了一部电影《爱丽丝奇遇记》：为什么我拼命在跑，却没有向前走？红桃皇后回答：“你必须不断奔跑才能够停留在原地，如果想要往前走，必须是现在两倍的速度。”
于是这个教授把这种新型竞争称之为“红桃皇后”理论：随着时间的推移，变化会越来越快，你要拼命奔跑，以保持在原地。否则会掉队，落后者被淘汰。
我发现这个理论在世界各个经济体都会发生。
现在所有公司都遇到了一系列的变化，以前总是觉得某个行业如果有比较大的变化，其它公司就都要跟上变化的脚步。20年前，我们走的还是比较被动的路线，大家纷纷追赶变化。但是现在的变化不是随便发生的，现在每几个月就有大的变化，你要一直跟上变化，真的非常难。
与此同时，出现了一些新组织形式，以前，唱片公司招聘一些天才和音乐家灌制唱片再卖出去，但是现在这种形式也改变了，做生意的逻辑发生了变化。新时代有新的艺术家生产和消费模式，金融行业也遇到了颠覆式的变化。
这个市场上的地位已经不再让你高枕无忧了。战略管理的教科书有个非常主流的理念：你需要在市场上巧妙找到安全的定位，以此建立壁垒，让竞争对手进不来，也就是市场定位。
在蓝海战略中也体现了一个同样的理念：你要脱离红海，红海里面是玩不起来的。这些理论都过时了，安全的定位已经不复存在了，明天就会有新的竞争对手出现，所有让你舒服的定位都改变了。
很多变革和变化不仅仅在一个领域发生，而是在各大经济体发生。
如果你觉得你现在市场的定位和位置可以让你高枕无忧，再等几年的话，这个现状肯定会发生天翻地覆的变化。
其次，竞争激发学习；
在任何一个时间点，大部分的行业都会有几个比较大的龙头企业，或者一两个企业主导市场，这是绝对正确的，也是事实。
几年前硅谷风投大师维诺德·科斯拉（世界一流公司Sun微系统公司创始人）来到我的课程，他指出一个观点：每过几年就会出现一个产品，给竞争对手造成问题。当然，竞争对手也会出来一些产品，然后给我们造成困难，这种境况什么时候可以结束？大家彼此之间互相制造问题，一家公司的解决方案就变成了另外一家公司的问题。
比如智能手机行业，苹果的ios或者谷哥的安卓系统是现在智能手机的主要操作系统，这两个系统是两个不同的技术在相互竞争。在这两种技术当中，其中一个技术的变化就会引来另外一个技术的问题和变化，这是红桃皇后竞争。对于彼此来说，发生的最好的事情就是彼此有这样的对手进行互相刺激和竞争。
以前，写战略学的人，好像对现实竞争是一无所知的，其实竞争是好的，但是他们总是教你去找一个安全的定位，然而领导者就应该有这样的责任：要不断去竞争。
“红桃皇后”竞争的意思就是：随着时间推移，竞争和学习可以不断强化，推动企业不断成功，生存下来的会越来越强大。我分析过成千上万家公司的情况，竞争过的企业会更加强大。
第三，竞争激发企业组织更优异的表现；
竞争会提高组织的绩效，提高门槛和标准。
水泥行业也是同样如此，技术在不断进步的同时也在不断提高行业标准、降低成本，这对经济的增长是一个好事情。但是在这个竞争中，失败率是非常高的，只有存活下来的企业才是强大的企业，而这样的企业也是经济的关键。在发展中，我们的经济是否能允许企业失败？如果我们保护企业不让他们失败，就会减缓行业发展的脚步，因此要允许失败，才会有更加优秀的企业加入行业。
其实，不失败就不会进步，当然我们不是为了失败而失败，而是坦然地让它发生。
那些专家告诉你要为公司找到一个安全的地方，其实你要小心避开这种理论，好的领导者就要让自己的公司处于竞争中，这是一个不断创新的过程，企业会变得更好。在竞争过程中，改变业务的流程，使得自己或者行业得到提升，保持竞争的优势。
有很多公司之所以能够做大，是因为有他们做得好的地方。一旦做大之后，就会产生一些问题，随着规模的不断扩大，竞争力不断降低，对客户会越来越没有响应力，这是从统计中获得的客观结果。
第四，主动应对“红桃皇后”竞争。
哈佛教授写了《创新者的窘境》，很多大公司被小公司的创新替代了，那么大公司就注定会失败吗？作者对于颠覆的理解非常有影响力，但是我的理解稍微不一样，颠覆性技术是怎么发生的呢？技术本身不是最重要的，它本身不具备颠覆性，颠覆性的技术是说不通的，因为大公司也有能力研制，真正颠覆的是商业模式和商业逻辑本身。
变革是非常难的，要求领导力和领导人看待这些变革。
最具竞争力的行业或者业务，就是能够满足客户的需求，让客户开心。一些新的初创公司，他们的知识产权开始被认为非常重要，我们必须要尊重知识产权，这样科学家和工程师的创新才能得到鼓励和奖励，也才能让行业的进步变得越来越快。中国的经济规模正在稳定地增长，我们要更多看到创新的速率。
很多伟大的创新，一开始都被人认为是疯的，但是经济体允许内部的创业者和创新者是愚蠢的，这样才会让创新脱颖而出。
我建议大家主动应对“红桃皇后”，公司处于产品扩散曲线早期的时候利润最丰厚。
产品快速推向市场的时候，可以用更高的利润抵消更大的成本。因此，速度就非常重要，做好组织工作，加快发展速度，一方面信息要共享，一方面权利要下放，另外要充分发挥产品团队的作用，要有跨职能的团队沟通。
当然了，如果你这么做，你就要完成一个工作：什么是真正的信号？哪些是噪音？
你需要一个判断，市场瞬息万变，反应过于迅速的公司反而更容易失败。有很多公司的速度在不断加快，从长期来看，你不能只做近视眼，只是满足客户眼前的需求。大公司能够短期保持产品获利，长期也能保持部署。
从某种程度来讲，怎么更加动态地管理你的竞争优势？
你不是要去找一个安全的地位，而是要去探索一个新的形态，未来几年要变成成功的商业领导者，不是拼命建立壁垒，而是主动设计、开发和建立一个前瞻性的系统，我希望大家成为这样的领导者。
第二讲：新商业模式的探索
第一，探索产品和市场的匹配；
一个伟大的产品或服务，和市场的匹配是非常重要的，这里包含很多试错的过程。所谓的成功是来自于统一性：企业组织、企业战略和环境的统一，只有这个统一，企业才会成功。
当变化到来的时候，凭借经验可以找到一些应对的方法。
如果你现在有一个创新的点子，你是否想让其他人都接受？当你有一个点子的时候，你第一件事情是做什么呢？你会问别人是否喜欢你的点子，万一你问了以后，对方说不喜欢，你就会再问第二个人。一分钟以前，大家还在无所谓别人是否认可你的观点，但是你还是会马上去问别人，这到底是什么回事？
你想要得到的是支持，但是得不到别人支持的时候，还是依然会去问别人，我们到底要寻找什么？我们常常认为我们的点子是正确的，但是也想得到一种验证。
当我们在探索新的商业模式时，细想一下：如果我们是正确的，我们希望得到共识，还是非共识？共识是非常重要的，但是非共识同等重要，后者能让我们发现商业机会，我们可能是唯一抓住这种机会的公司，后者就是马云这样的公司。
我以前来中国的时候，当时eBay将要主导C2C行业，所有的共识都是马云无法做到，是非共识的。但是现在阿里巴巴已经是王者了，说明当时的解决方案是正确的。以前大家觉得马云是笨蛋，但现在他像摇滚明星一样，是一个英雄。
当然，如果你的点子是错误的，却有很多人认为你是对的，那就是一个笨蛋；如果很多人都认为你是错的，那你就别犯蠢。最好的创新要求我们处于非共识的地方，但因为我们担心自己是傻瓜，所以我们倾向于去寻求共识。
正确的非共识，会让你胜出，独享胜利。我最近研究了不少软件公司创业者、风投家的行为，无论是在硅谷还是其他科技集居区，都做了长期跟踪，发现创业者和风投家都害怕“错误的非共识”位置。
作为创业者，不应期望所有人都赞同你的观点。只有企业家有勇气坚持异于他人的观点，重要的新业务才能突围。
如果你想做一个颠覆性的点子，就要追求非共识的正确的点子，现在风投不想去投有共识的东西。
第二，如何探索产品和市场的匹配？
你一定要亲历实践，但是速度要快、少付代价。
规划的时候，必须拥有足够多的信息，如果没有相关的信息，当行业经历颠覆的时候，你就无法规划好战略。这个时候，你就必须不断地调整，根据你的失败调整、再尝试，通过这种迭代型的尝试和探索，虽然有失败的存在，但其实只是项目的失败，而不是公司的失败。
如果让各种项目成为试验，就会保证一个公司的长期存在。有愿景和领导力的领导者，会打造一个体系：鼓励试验和小的失败。
在这个方面，我们的商业和公司，和孩子非常像，不断试验、犯错、试验，从而学到更多，最终你就会变成一家更好的公司。
学习的形态有两种：
第一，我们要主动追求失败，寻找根源、原因，每一个失败，都不断进行提问，只有找到原因后，才能确保根除。
第二，从失败中找亮点。
每一个商业模式都有四个元素：
第一，谁能竞争？
第二，能够竞争的人将采取怎样的动作；
第三，衡量成功的标准是什么？
第四，带来的结果是什么？
我们现在有很多技术标准，经常觉得一个技术的规格、标准，都是政府规定的，但是世界上最优秀的企业会利用技术标准来作为改善自己商业模式的一部分，有很多人之所以在竞争当中失败，并不是因为他们不是很好的竞争者，而是因为他们参与的游戏规则是错的。世界各地有不同的商业模式，反映的是不同的游戏规则，要根据你最擅长的游戏来制定商业模式。
第三，优化产品和市场匹配。
这里有一些问题：我们的业务服务对象有多广泛？你可能满足所有人吗？还是你要有一定的聚焦和关注？这是一个优化产品和市场匹配的问题。
首先你可以是一个专家；
第二你也可以是杂家，满足大多数人的市场。
如果你把你所有潜在的可能用户排列出来，最大的客户放在前面，你从他们得到的收入会更大，但是大部分排出来的会是小客户，你到底应该取悦什么样的用户呢？
把所有的精力完全满足于大客户身上，如果你采取这样的战略是可以盈利的，但是你只能在这样的区域拥有盈利模式；如果你满足大多数人的需求，就可以卖给各种各样的客户，但是你不能深度满足大客户的需求。少的客户带来高边际成本，多的客户带来低边际成本。
小公司一定要有聚焦，你没有那么多的资源，没有办法把所有资源都用于满足这么多的客户。你只能找到小范围产品匹配，随着公司做大，再开始做标准化产品，开发更多的用户。
新型的商业模式是被探索出来的，而不是规划出来的。很多创新点子，在当时看似愚蠢的东西，其实都具有引导性。
第三讲：物尽其值的商业模式
中国是业务创新和流程创新的实验室。
如果你的行业不是前沿技术，竞争就是推动发展最大的引擎。
首先我们要意识到一点，在一个成熟的行业中，更多的是流程创新，这可以成为巨大优势的来源。针对这个类型的竞争优势，我们必须要在系统当中实现统一，使整体系统效率更高。
为什么流程会如此重要？
因为卓越的业务流程很难被模仿。
有时候我们看数据就可以了，但是看定性的情况才更有效，这才是竞争对手很难模仿的。
很多人都会把并购当作增长的来源，但是绝大多数的并购是以失败告终的。当然，在并购之前，大家都会大谈特谈并购之后可以带来的好处，但是最后都没有付诸于现实。并购式的增长，要想产生盈利，一定要吃透对方的流程，这样才能提高被收购公司的效率。
每次我讲到竞争，很多人都会想到产品和服务的竞争，但是，我们要记住公司在资本上也要竞争。
我们经常关注金融市场和宏观因素（汇率、利率等），但是经常忽视金融市场反过来对公司提出的要求。如果你做得好，自然会得到资本市场的回报，因为相信你会把钱用好，好的投资回报率自然会得到好的投资，成为宠儿，过去几十年的市场，都是如此。
金融市场的效率是很高的，能够快速识别出来。如果你看到并购式的增长，如果你的流程效率是优化的，然后被应用到被并购公司里，这是非常好的。
企业在物尽所值方面展示出其能力后，可以通过收购其他企业进行扩张，再发挥其高效流程的作用。通过此种方法进行扩张的公司在金融市场备受欢迎，改善整个行业的流程操作可以获得经济上的回报。
关于资本市场的时间概念，很多股东希望有立竿见影的效果，但是通过研究，我们看到如果股东相信公司长期能够做得好，这个时候股东就会很有耐心。
有太多的领导者在责怪资本市场，但其实应该怪自己。我们在市场上观察到资本市场在开始要求公司盈利，这说明资本市场对公司的不信任。
在发展中国家，提升效率能带来关键优势。比如中国，绝对是最好的发展中经济体，会带来创新的空间，是一个业务创新和流程创新的实验室。发展中国家的实践证明，良好的管理可大幅提高企业的效率，这些良好做法通常包括：应用信息技术，并改善组织架构。
对于一个个体来说，我们所生活的世界是压力过于大了，我们经常质疑自己生存的本身有没有意义。我支持公司之间竞争，但不是特别支持公司内部进行竞争。我认为这两者之间是不矛盾的，内部要做出好的成绩，必须要合作才行，好的、优秀的团队必须进行内部合作。内部要有一个健康的环境，大家遇到困难的时候，都要出手相助，最后团队拥有更好的绩效表现。
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