“如果市场这么美好，为什么我们还需要组织？为什么不能在市场中进行所有的价值交换？”
互联网的今天，新技术、社会化媒体、大规模业余化，使得群体的连接成本大幅下降。交易成本的巨幅下降，使得去组织化成为可能，“维基百科”是去组织化的极致案例。
文/李善友
来源：颠覆式创新研习社|dfscx2014
封闭、开放是我们听说过无数次的词了，但是今天我从热力学的角度来讲讲它们，你可能会听出不同的味道来。
我们说，传统企业是封闭的系统，封闭的组织一定有自己的生命和界限。那如何去组织化呢？唯一路径就是从封闭到开放。
比如，腾讯也曾走过弯路。它在搜索上学百度，投资了10亿元做腾讯搜索，但始终没有超过百度搜索。它又去学习阿里巴巴的电商，也没有超过阿里巴巴。
但是今天你会发现，腾讯从2013年开始做了几件很有趣的事：它投资搜狗，把自己的搜索送给了搜狗，然后在搜狗里边持有股份。它把它的电子商务送给了京东，换京东的股份，这不就是把自己的熵去跟别人交换，换取一个新生力量的能源吗？
腾讯的搜索对腾讯没什么意义，但对于搜狗有意义。腾讯的电商对腾讯没什么意义，但对京东有意义。如果腾讯跟京东没有做这个交易，今天的京东能估值400亿美元吗？砍一半吧。
Facebook为什么会花190亿美元去买只有55个人的WhatsApp？因为Facebook非常明白一个道理，自己是基于PC互联网成立起来的一个社交网站，它是有自己的熵增的，它无论如何不能在自己的体系里边发展出针对移动互联网的即时通讯软件，所以它用自己的钱或者自己的有效做功的能量去换一个新生力量。
你认为它换的只是WhatsApp吗？不，它换的是自己面对移动互联网的未来。如果从这个角度考虑的话，这190亿美元还贵吗？不贵了吧。
我们通常坚信，为了保证生存，必须建立与外界隔绝的界限。传统公司的组织，为了安全和控制，外部有界限；公司有科层和分工，内部有界限；甚至权力也有界限，不同级别的领导，拥有不一样多的信息与资源。
归纳起来，往根子里挖一下，过去的组织里边不就是界限这两个字吗？所以它是封闭的，是有边界的。
但是，界限不仅仅是用来区分彼此的，也是沟通与交换的场所。从封闭到开放，首先是打开外部边界。
挟用户以管理老师，果真蠢吗？
比如，学而思允许家长随时退费，让家长来对老师进行管理，挟用户以管理自己的教师，表面上看这是一个多么蠢的行为，那么多现金流进了自己的腰包，怎么能允许家长随时退费呢？
但是我们往深里想一下，如果一个老师经常受到家长的退费，这个老师还能在学而思混下去吗？这不就是最聪明的让外部人来管理内部，这不就打破了组织内外的边界了吗？
王煜全的“积木式开放创新”也是打破企业外部界限的方式，只要做长一块120分的板，将短板开放出去跟别人连接。比如小米，它最长的积木是它的社群，它花10亿美元做电视内容，投资优酷几千万美元，投资爱奇艺3亿美元。金山花10亿美元做All In云服务，投资世纪互联2.96亿美元。
罗振宇有个U盘理论，“自带信息，不带系统，随时插拔，自由协作”。U盘理论不就是开放式创新吗？把自己插到别人身上去，你做强了之后别人插你，无论是你插别人还是别人插你，不都是开放的吗？想什么都自己做的时代过去了。
为什么中层消失？内部界限被打破
今天，你会发现很多领导会直接管理一些具体的项目部，这在组织结构变化中叫消失的中层，也叫超级扁平化，我们看了太多的案例，其公司都在走向超级扁平化。为什么中层能够消失？
过去，由于信息传递的原因，一个人只能管理有限的人数，因此，传统企业组织结构形成一层一层的机制，而中层管理者的主要作用是上传下达，其次才是人才培养和企业文化传递。有人认为很多团队的中层不仅没成为公司快速发展的助力，反而成为了阻力。
现在，由于信息技术的发展和管理工具的广泛运用，一个领导能够管理的幅度大大超过之前。
先组织起来的人一定会赢过后组织起来的人，组织先进的人一定会赢过组织落后的人。
组织是为了生存，但生存不是为了组织
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。自组织系统采用过程型结构，它能够组织成任何一种形态。
因此，越来越多的组织已经开始放弃对永久性组织结构的依赖，从刚性组织转向柔性组织。组织是为了生存，但生存不是为了组织，可是有的时候我们却把组织本身当成我们生存的目的了。
过去，个体对个体的直接交易成本太大，所以有了组织，但是，机构必须耗费资源以管理机构。企业的管理成本一旦超过它所能降低的交易成本，公司的扩大越过那个点，将会导致自身崩溃。
罗纳德·科斯在1937年出版的《企业的本质》一书中写道：“如果市场这么美好，为什么我们还需要组织？为什么不能在市场中进行所有的价值交换？”
互联网的今天，新技术、社会化媒体、大规模业余化，使得群体的连接成本大幅下降。交易成本的巨幅下降，使得去组织化成为可能，“维基百科”是去组织化的极致案例。
克莱·舍基在《认知盈余》中说，所谓领先用户创新，并不是由新产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
小米就是采用领先用户创新的方式，把产品开放出去，让用户参与研发。60万发烧友粉丝参与手机操作系统的开发和改进，米粉帮助小米翻译了28个国家的语言版本，MIUI适配了36款机型，网友适配了143款机型，米粉帮助小米做了1000套主题和10000种问答方案。
小米打造了一个由10万人员组成的开发团队：最核心是100个MIUI工程师；核心的边缘是1000个荣誉内测组成员，荣誉版每天升级一次；最活跃的是10万个开发版用户，开发版每周升级一次；最外围的是千万级的稳定版用户，稳定版每1~2个月升级一次。各位想想看，有哪一个公司可能拥有10万个开发人员？
过去的组织像一个钟，像机器，今天的组织像云。云有什么特征呢？十片小云只要简单组合在一块儿就是大云，而大云的任何一个组成部分都可以成为另外的云，云并不结构化，它的外形可以随时发生变化，云的任何一部分对云本身来讲既重要又不重要，而且云的每一块都是平等的，你把云倒过来它还是一片云。
所以我们的组织越来越像一朵云。云并不固守一个组织形态，它是云，但它可以变成雨，也可以变成气、变成雾，云可以自由变化。
组织不是我们的目的，生存才是，随形变化，就是云的逻辑。
案例：腾讯从封闭到开放
腾讯的内增长模式：2009年，QQ活跃用户达到5.2亿人，Qzone活跃账户3.9亿人，QQ游戏同时在线账户600万人；
2009年年收入124.4亿元，利润51.6亿元，其中游戏业务收入53.9亿元，占国内市场份额20.9%，位居榜首。
主要产品有：QQ、腾讯网、Qzone、QQ会员、QQ show、QQ宠物、QQ音乐、游戏（QQ游戏、QQ炫舞、地下城与勇士、穿越火线、其他MMOG游戏）。
拥有5亿多活跃用户，腾讯是一片插根扁担也能开花的沃土。《计算机世界》 2010年7月刊封面文章《“狗日的”腾讯》一文中写道：“在中国互联网发展历史上，腾讯几乎没有缺席过任何一场互联网盛宴。它总是在一开始就亦步亦趋地跟随，然后细致地模仿，然后决绝地超越。比如当初的游戏。”
但是，封闭帝国也有令人一筹莫展的业务：
腾讯高级副总裁吴宵光：游戏业务与社交平台有天然协同性，但是如搜索、电商、旅游、团购、短视频等长尾内容则不容易与社交平台协同，并且腾讯本身的人才、文化无法支持从内部往传统结合的领域延伸。
原腾讯网科技中心总监程苓峰：牢牢黏住用户的腾讯能轻易剿灭一个精妙的单一界面产品，却难以复制一个已经成型的生态链。
搜索vs百度：2006年上线“搜搜”，截至2010年已经投入4亿~5亿元，完成了25个独立产品，嫁接腾讯六大产品线，但是截至2009年，百度与谷歌瓜分了近90%的搜索引擎和竞价排名市场，搜搜几乎毫无作为。
电商vs阿里巴巴：2005年上线的C2C网站拍拍，最初两年内依托腾讯平台，获得了近5000万用户，但市场份额从未超过10%。
面对外部投资，腾讯的纠结心态：
自己也可以做，为什么要把流量给外部团队，养大潜在竞争威胁？
腾讯2005年发布搜索引擎搜搜，2006年上线C2C网站拍拍网，始终未有起色。
老大太贵，不容易控制，扶持老二如何？
电商业务亏损严重，希望投资京东但担心无法控制，2010年投资易迅，但从2011年开始，三年亏损近10亿元。
投资后如何协同？
3Q大战惊醒腾讯。马化腾在《关于互联网未来的8条论纲》一文中写道：“从今天，2010年12月5日起，腾讯公司将步入为期半年的战略转型筹备期，转型的方向就是前面提到8条论纲，转型办法就是广泛听取社会各界包括意见领袖，包括很多人的建议、忠告和批评，转型的原则就是刚才提到开放和分享。”
2011年6月15日，腾讯开放平台正式上线，腾讯公司总裁刘炽平在一次演讲中说：
调整心态：我们尽自己最大的努力，在最短的时间内对自己进行调整，将整个公司切换到开放平台上。
倾听：（2011年）上半年腾讯办了连续10场“诊断腾讯”的活动，邀请了100多位专家为我们把脉，“腾讯就像照了一次X光一样”。
准备平台：腾讯将几乎所有业务线都向开放平台进行切换，已经形成了腾讯朋友、QQ空间等八大开放平台。
资本：半年内，腾讯成立了50亿元产业共赢基金，用于扶持成长性企业，已先后投资高朋网、华谊兄弟、艺龙以及好乐买等。
2013年9月16日，腾讯向搜狗注资4.48亿美元,并把旗下的腾讯搜搜业务和其他相关资产并入搜狗, 交易完成后腾讯随即获得搜狗完全摊薄后36.5%的股份,而且腾讯持股比例会增加至40%。
2014年2月20日，腾讯向大众点评战略投资20%。
2014年3月10日，收购京东上市前15%股份，腾讯除了支付2.14亿美元外，还把B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网并入京东。
周鸿祎用3Q大战惊醒了马化腾，让腾讯从封闭变为开放。有趣的是，开放之后，腾讯反而赚得更多，市值更高。这不是一个很有趣的例子吗？
文/李善友
来源：颠覆式创新研习社|dfscx2014
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