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准 备
总不经意就轻易承诺，之前的那位的小伙伴还问：成本分析和控制要怎么做，然后，然后一不小心就来了句：下回我再写一篇啊。这本只是我心里的一个想法而已，可说出来就要兑现，是不？好吧，我牺牲元旦的假期开始码字。
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准 备
关于成本控制，首先需要了解的是企业目前的战略是什么，也就是企业的利润是从哪来的，这会影响到企业成本控制方式和方法的选择（先不说高大上的战略成本控制）。波特的竞争战略理论将企业战略分为：成本领先型战略、差异化战略、集中化战略，也可以用最新的词“商业模式”来解释企业。比如是瑞安航空、新加坡航空，前者是典型的成本领先型战略，而后者是典型的差异化战略。瑞安航空的所有决策和选择都以降低成本为目的，比如：不提供经济餐，不提供机舱服务，机票直销不通过代理，用最常规的机型；而新加坡航空完全相反，以提供最优质的服务为目标，最新的机型，最舒服的客舱环境，五星级的餐饮标准。这两家公司的成本管理显然是完全不同的，前者要考虑的是如何降低成本，后者需要重点关注的是如何让质量最佳。
多数中国制造企业选择的是成本领先型战略，即便这样，不同企业在管理上还是会有差异，因为不同企业对钱花在哪里的选择是不一样的，有些企业重质量愿意多花钱在生产过程管理，有些企业更关心上下游关系宁愿给供应商更多优厚。同样，不同企业的成本构成中，可控成本项也是不一样的，有些企业没有上游定价权而有些企业有，成熟行业难有流程改善空间而有些企业能通过方法改善大大降低成本，所以还需要基于对企业业务的理解，找到成本管理中的可控成本点重点发力，而不是盲目地一概而论。
然后就是企业的成本控制组织架构设计，包括纵向的领导、管理关系，横向的跨部门之间的协作、控制。多数企业成本控制通常由财务部来牵头做，但如果财务与业务之间的沟通不到位，或者财务缺乏对业务的监督和反馈职能，成本控制并不容易发挥作用，很可能就流于形式了，最后财务可能只是做事前的预算，和事后的核算，而事中的控制则流失了。
如果进入一家新的公司或者准备着手做成本控制，我觉得这几项是需要提前了解的，当然如果是面试中跟面试官聊，也不妨从这三个维度去了解该公司现在的做法。
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成本控制方法
关于成本核算方法，在上一张图中提到：品种法、分步法、分批法，作业成本法、标准成本法。准确说，前三种是成本核算方法，而后者是成本控制方法或者说成本控制系统，不仅仅是成本核算，而是将成本的核算、控制、考核、分析融为一体的成本管理体系。
成本控制的核心是要选择成本控制方法。作业成本法对企业管理要求有较高的要求，标准成本法核算对软件系统有要求，而且对品类多，成本结构不稳定的企业并不太适应，所以，很多企业实际使用的成本管理方法是用常规的品种法实现成本核算，借用标准成本法的控制体系进行成本管理。作业成本法管理通常也会融入标准成本法的元素，衍生出作业标准成本法，用标准成本法进行差异分析，用作业成本法分析成本动因，找出存在浪费的作业。（这说起来就话长了，有兴趣的小伙伴私聊啊）
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怎么分析
那么成本分析到底分析什么呢？最主要的就是差异分析，从数据推导结论的过程。
分析维度 针对成本的差异可以归类为量差和价差，分别对应了成本构成中料、工、费三个维度（作业成本的维度更细，先不讨论哈）。而比较用的标准，可以是前期的成本预算表，也可以是同行业平均水平或者标杆企业水平，如果能拿到准确数据的话，所以通常企业会是用预算和实际对比。
制定标准 差异分析最难的是标准的制定，也就是常说的成本预算表，这最考验成本管理水平。如果标准只是拍脑袋想当然的数字，后续的差异分析就完全没有意义。当然，这个数据不是财务就能定。通常地，产品的BOM结构和标准量会由工艺设计部门提供，而采购价格来源于采购部门，财务要做的通常是工和费的总额预算，而工和费的价格则依赖于产量，由生产部门提供。
差异来源 量差是生产过程最直接的反映，比如，原来生产一吨产品耗10立方水，现在需要15立方，比如原来只需要10个包装袋现在需要15个。价差则是市场变化的反映，比如人工工资上涨，材料采购价格的波动。量差中容易被忽视的是实际产量与预算产量的差异，而它会影响固定成本的分配。
分析周期 多数企业是以月度为周期，事实上成本控制更应该是一种实时的反馈，特别是一些影响成本关键指标。所以，有些企业甚至会针对材料采购进行标准成本管理，这样在材料被消耗前，就可以分析材料的价格差异，提前进行控制。
差异分析 基于差异找出差异产生的原因，并对此做出反应，也就是分析后的行动。反应一定要及时，否则效果会大打折扣。我曾听到一家公司的运营部在给工厂打电话：你们工厂这个月能耗为什么这么高？对方回答说是设备陈旧今年没安排大修，然后他又问：为什么年初统计大修项目预算时不报？然后对方又是一堆解释。而事实上，他打电话的时间离产季结束已经很近。这时候的分析和反馈效果会怎样。
责任归属 最后需要关心的是产生差异的责任承担部门，这是后续改进的关键。如果没有人为差异承担责任并作出改变，那么分析就只是看起来很美的事情。比如说，原BOM中是使用A物料，单价是8块，但因为采购计划执行不及时，不得不使用9块的B物料替代，最后导致价格上升，这显然是采购部的失职。再比如，BOM中包装物预算是10个，但因为质量问题，使用过程中有大量破损，实际成了12个，这显然也不是车间能控制的。
本来是想把成本控制也一起理出来的，但貌似字数不少了，下回单独说吧。
如果有表达不准确的，欢迎指正啊。
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