我曾亲耳听到几个读小学的孩子在一起议论：“我们中国的动漫没有日本的好，汉堡包不如麦当劳好，饮料没有可口可乐好，运动鞋没有耐克好，电视剧没有韩国的好，牙膏也是外国的好，轿车没有德国的好甚至连韩国都不如……你说中国还有什么好?”
这就是当今孩子们在现实环境中耳濡目染得到的感受!他们实际上谈的是品牌，外国品牌抓住了中国孩子幼小的心灵!
在中国市场20余年的营销竞争历程中，大多数行业的中高端品牌几乎已被西方企业全面垄断：
在日化行业，中国市场每消费100支牙膏，就被跨国企业高价卖出65支左右，上千家中国本土牙膏企业只能在低端竞争30％左右的狭小市场，而中高端消费者几乎都在使用高露洁、佳洁士、中华(隶属于联合利华)等外资品牌牙膏，洗发水、化妆品、香水的品牌格局也大致如此。
放眼望去，轿车行业、饮料行业、小食品行业、方便食品行业、运动鞋及服饰行业、快餐行业、手机行业、涂料行业、乳品设备及包装行业、大型零售行业……中高端品牌几乎被跨国企业不同程度地垄断。
品牌弱势的结果是：中国年产90亿双鞋，整个行业的利润总和却不及一家耐克公司；中国是茶叶的发源地和出口大国，整个行业的利润总和却不及立顿红茶；在保健品和中药行业，中国没有任何一家企业、任何一个产品可以和安利的纽崔莱相比；乳品行业风风火火上百亿的企业规模只有1％左右的利润，与雀巢在中国的巨额利润委实无法相提并论……
流通行业也是如此，外资品牌利用其网状采购、销售渠道的垄断优势，以极低的采购价格，倒逼中国制造业屈从于其构建的全球供应链。中国企业在产业链最低端只能获得维持生存的费用，而不是发展的利润，也就无法进行产品研发和产业升级，沦为一个被边缘化的车间孤岛!
可以这样说：在品牌竞争的舞台上，正在上演一出没有中国演员的中国剧!品牌是一场争夺人心的运动，而本质上则是一场财富的争夺战。跨国企业形成的“品牌绞索”对中国本土企业正在形成越来越大的打压效应，同时不断获取高额垄断利润。
“价值链分工”的陷阱
“品牌垄断”是西方国家和企业遏制中国企业最有效的竞争手段，是继“资源垄断”、“核心技术垄断”之后的第三大竞争垄断战略，其理想的品牌垄断目标是：即使中国企业能够生产饮料、生产运动鞋、生产轿车，但中国未来的消费者已经不会购买国产货了……
然而，绝大多数中国企业还沉浸在“做世界的加工中心”的梦想中，沉迷于西方世界为我们构筑的“全球价值链分工”论调。很少有人意识到，我们这个国家将为此付出的代价!如果这种情况持续下去，中国企业的竞争力将进一步弱化，20年后绝大多数中国企业将“像侏儒一样活着，活得没有尊严”。因为，世界上只有百年的品牌，没有百年的工厂。
“中国企业不能做品牌”、“中国企业没必要做品牌”、“中国企业要学会协同产业链分工”等言论不绝于耳，为什么?一个解释是：品牌建设是一个长期的投入过程。于是，“品牌长期亏损论”在国内得以广泛流传。跨国企业在中国持续传播的这个论调，实现了它们“不战而屈人之兵”的战略威胁，使中国绝大多数企业丧失了品牌建设的勇气，甚至主动将多年苦心经营的品牌低价卖给跨国企业。
品牌建设的确是投入过程，但同时也是产出过程，品牌运作的产出可以持续支持对品牌的投入。换句话讲，再小的企业都可以经营品牌，而品牌运作的回报可以反过来支撑品牌的进一步成长。跨国企业只把话讲了一半，其背后藏有深层的战略威慑目标。
如果说中国企业在20年前尚无基础的话，那么经过20年的努力，今天不少企业已经具备了击穿西方 “价值链分工”的条件。突破价值链分工的陷阱，突破跨国企业对中国的品牌垄断，是中国企业未来的主要营销任务!这就是为什么中国政府在2006年由总书记亲自主持会议，大力倡导中国企业全方位展开自主知识创新和自主品牌建设的道理。
那么，品牌的本质究竟是什么?基于中国企业现状的品牌策略究竟是什么?高效构建品牌的可行的操作方法是什么?为什么气势磅礴的广告运动、终端运动、促销运动、降价运动在长达20多年的全方位经济较量中几乎没有什么建树?为什么GDP高速增长的同时却没有产生高价值的品牌?
我们需要纲领性的竞争法则来指导中国企业的下一步营销。这些纲领既是我们突破竞争的战略手段，又是保护自己的有效壁垒。
营销突破的10大纲领
由于不了解竞争机理，中国大多数企业的营销仍然是一团乱麻，虽然将一些细节(广告、促销、价格战等)做得登峰造极，但总体上仍然被跨国企业压在我们的后半场打。因此，中国企业需要更具纲领性的策略和理念指导未来的营销。
纲领一：顶天立地――大处要壮阔，小处要锋利
中国绝对能诞生世界级的企业，但前提是粉碎小框架，建立大思维，这就是“顶天立地”。
差距到底在哪里
如果说中国企业营销实践的时间还太短，那么再过30年，是否就能成长出像可口可乐、麦当劳、GE、松下这样的企业呢?如果中国企业还按现有的思路运作，答案可能是否定的!
差距到底在哪里?营销没有做到“顶天立地”――因为不“顶天”，所以走不远；因为不“立地”，所以走不动!
“立地”不“顶天”的企业，在中国俯拾皆是；“顶天”不“立地”的企业，往往是昙花一现；“顶天”又“立地”的企业，几乎是凤毛麟角。所以，绝大多数企业陷入“作坊”和“富翁”的陷阱中，要么将“加工厂”等同于企业，要么将“富翁”当成企业家。
顶天――大处要壮阔
10年前我到日本考察，日本一家著名企业的社长对我说：“富翁和企业家对社会和国家的贡献是不同的。富翁以追求个人财富为根本目标，所以他们的基本特征是抓住机会挣钱，抓住一个机会后就寻找另一个机会；而企业家是以系列产品持续服务人类为基本目标，所以更需要一生的坚忍不拔，用一生的努力为社会打造一个优秀的品牌。”
这就是“顶天”，企业家目标高远甚至是崇高――崇高的责任、崇高的胸怀、为社会大众服务的理念。“顶天”才走得远!这不是空洞的说教，而是企业家必备的思想素质。只有将个人追求和服务社会结合在一起，才能找到持久成长的信念，才能找到推动整个组织持续进步的动力，才能获得竞争持久的助力。
小机会留给有准备的人，大机遇永远留给有高度的人。非凡的营销诞生于非凡的高度，“顶天”的高度决定一个企业的价值、一个品牌的社会影响力，这是超越和封闭竞争对手最有效、最低成本、最快捷的手段，
对企业竞争具有深远的意义。
立地――小处要锋利
是不是有了“顶天”就够了呢?不，还必须“立地”。不“立地”，走不动! “立地”才能使我们首先生存下来。
与年销售额600多亿美元的雀巢公司的领导交流时，我曾问：“从那么远的地方飞过来为什么不坐头等舱呢?”他答道：“既然头等舱和普通舱同时落地，为什么要多花两倍的钱。”――这就是“立地”。
然而，不务实、不“立地”的企业比比皆是。一些企业稍有规模，就梦想“拽着自己的头发离开地球”。其根本原因，就是不了解营销是一个体系化的整合运作过程，是一个长期的、艰辛的、坚忍不拔的过程。
因为存在竞争，企业的生存和发展时刻遭受严峻考验，营销的每一个细节都必须更锋利、更能卖货、更能获得消费者的内心认同、更有利于品牌不断积累，营销中每一个环节要与消费者、竞争者、企业资源三者对接。如果你处于强势，就要主导竞争，以驾驭整个竞争的智慧为手段，以全局统一为归依，宝洁公司在中国市场目前就采取了这种策略；当你处于弱势，不管局面怎样困难，都要坚韧互用，在闪转腾挪中确保自己的立足点，在动荡中赢取主动权，因为失去了主动权就等于被打败。这就是锋利，就是“立地”。
顶天立地――看得远不致急功近利，善布局才能稳操局面。
请思考：再过50年，你的企业能否存在，你到底想在身后留下什么?中国企业中谁更有潜力成为世界级企业，他们有超越国界服务于全人类的企业理想吗?如果创始人离开，企业将会怎样?
纲领二：差异凸显――与强者差异才能与强者并行
竞争选择的核心机理是“差异”，而不是“更好”。大多数企业因为没能理解这一机理而彷徨。
与强者差异才能与强者并行
人们理所当然地认为，卖得好的产品一定是品质、价格等综合因素最优的产品，而被淘汰的产品一定是某方面“劣”导致的，因为人们坚信“优胜劣汰”这一基本原理。竞争的真相是这样吗?
卖得最好的麦当劳是最好的食品吗?可口可乐是最好的饮料吗?市面上卖得最好的牛奶一定是质量最好的牛奶吗?卖得最好的运动鞋一定是质量、性能、价格最好的吗?答案显而易见是否定的。
卖得最好的产品往往不是品质最优秀的产品，而中国绝大多数优秀的产品却没有卖好，这是一个普遍存在的现象。这提示我们：“优胜劣汰”在营销的世界中并没有持续起着主导作用。那么，决定产品在市场上发展起来的制胜法则到底是什么?市场到底是怎样作出选择的?
是差异――与竞争者差异!这个差异不是产品本质上的差异，而是赋予的“差异”!
将某个差异放大、放大再放大
用对手的方法和对手竞争，无疑是最笨的营销方法，因为那不是你的长处。所谓创新，就是不按对手的方法打。要学会甩脱对手而不是和对手正面竞争，要学会将对手变得无关紧要。
在营销竞争中，后来者的有效策略是找到足以制胜的差异，而不是试图将自己变成一个完美的企业。关键在于找到营销中的差异，并使差异凸显。
在消费者心目中，差异往往就代表优势，而且是优势累积。当沃尔沃诉求“安全”的差异时，消费者会相信，安全一定是很多技术优势汇聚而成的，于是认为安全就等于最优；当宝马诉求“速度”的差异时，消费者也会相信速度一定是很多技术优势汇聚而成的，于是认为最快就等于最好；同理，当飘柔诉求“头发飘逸”时，消费者也会相信，好的洗发水才能使头发飘逸，所以能使头发飘逸的洗发水也一定是好的。
所以，营销较量的背后不是卖“更好”，而是卖“不同”。因为在消费者心目中，显著的不同就是优秀。
请思考：要让消费者选择你的产品，你给出鲜明的差异化理由了吗?你将企业某一个优点发挥到最大了吗?
纲领三：速度领先――带来资源汇聚
如果你错过了起点领先，那么你可以用速度领先战略，突破那些起点领先者形成的优势。
最快=最优
如果错过了起点领先，不用悲观，你还可以用速度领先战略突破那些起点领先者形成的优势。这就如同体育竞技，人们不仅关注已经排在第一的人，同时还关注那些奔跑速度最快的人，他往往就是超越前者的人。
这一战略的核心机理在于，在社会大众心目中，“快”等于“优”。消费者往往将发展速度最快的企业当成最优秀的企业，而优秀企业的产品理所应当是最优秀的，所以消费者选择了它们。
这也就是中国不少企业通过速度领先战略，突破起点落后的弱势，一跃成为行业黑马的原因。
“速度领先”带来“资源汇聚”
速度领先战略能够带来低成本资源的汇聚，从而使整个运作是低成本的，这是一个被很多人忽视的隐藏在速度背后的成本优势。
很多企业追求低成本战略，但却不清楚低成本形成的机制。一个企业一旦在运作中表现出超越对手的速度，就会很快低成本激活企业所有要素的关键链接，使每一个链接的资源争先恐后地汇聚到企业，因为对这些资源来说，速度产生的感召力和未来前景是无法抗拒的。这些关键资源包括低成本的人力资源、低成本的采购资源和低成本的渠道资源。这也就是很多速度快的企业或者大企业，可以长期低成本甚至无止境地占用渠道资源、供应商资源、人力资源、技术资源和银行资源的原因。
所以，速度应该是企业家在竞争中优先考虑的战略。对中国企业而言，丧失速度是最大的风险。如果一个企业畏首畏尾，以被动的防守或者所谓的“稳健”作为发展策略，一定会在资源获取上付出巨大成本。
承受速度带来的“有限度混乱”
速度领先战略要求我们必须承受速度带来的“有限度混乱”。很多人担心速度快会带来混乱，认为一些企业垮掉是因为速度快造成的，这是一个重大的误区。
一个基本的问题是：企业的存在到底是为了管理完美，还是为了抓住机遇实现盈利?理解这一点，弄清楚本质和手段、核心和末节的区别非常重要。
只有速度才能有效地抓住机会，所以为了抓住机会，我们必须具备相应的速度。这就如同中国的改革开放，尽管过程中出现了很多问题，但却没有因为这些问题而停滞不前，中国经济在承受必要的混乱的同时，实现了持续的高速发展。因为中国经济只有具备了一定的速度，才有可能抓住世界经济浪潮中的一些机遇。
请思考：那些成功企业发展速度的基本特征是什么?成功企业究竟是管理完美所致，还是抓住机遇大胆发展所致?
纲领四：优先聚焦――将路走得窄些
人们可以在多条战线发动战争，但永远不可能同时赢得这些战争。聚 焦、聚焦、再聚焦，单纯、单纯、再单纯。
做事和成功是两码事
做更多的行业、更多的市场、更多的产品、更多的人群、更多的品牌……往往被看做富有进取精神的表现，但事实给了这些做法无可辩驳的否定。道理简单：一个人虽然可以做很多事，甚至同时做几件事，但是不可能在许多不同的领域都取得成功。
从这个意义上讲，分清做事和成功、投入和产出、工作和成效之间的差异，非常重要，因为它们是两码事。
聚焦――改变力量对比
“分散”而没有“聚焦”，这就是绝大多数人没有获得成功或更大成功的原因。之所以要聚焦，是因为必须将有限的资源用到最关键的事情上，首先在单项取得突破。竞争的残酷同样要求我们聚焦，尤其处于不对称竞争中的弱势一方更是如此。
不少企业领导为能够同时在几个产业经营而兴奋不已，不少管理者对自己能长期在“多个战线”同时作战感到自豪，然而这些企业一连串的销售额背后，利润却少得可怜。销售额是浮在水面上的花，利润才是沉在水底的果，人们喜欢经营大企业，而不善于经营有利润的企业。竞争力关键看在行业内的位置，而不是在多个行业的总和，前者是企业能否长远发展的依据，后者则是一个国家经济水平的体现。
将有限的资源聚焦在明确的局部，就能产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。有效的组织、优秀的机构，都是单一目标的系统，他们都是为了实现一个目标的工具，这和所有有用的工具都是单一用途的器械是一样的道理。把任何其他目标掺杂其中都会导致让步，最多只能达到中等水平，最终必然走向失败，即便是付出了非一般的努力。失败的原因并非努力不够或投入不够，而是由于精力的分散。
从这个角度讲，企业应该将路走得窄些――聚焦你的市场，聚焦你得产品线，聚焦你的目标客户，然后聚焦你的考核。
请思考：在你的产业中，哪一个在未来10年能做到行业前三名?如何在你的业务中打造核心竞争力?
纲领五：从“打靶”转向“博弈”――应对消费者漂移
过去的营销是定向打靶，你动靶不动；今天的营销是博弈，你动靶也动。这就是漂移时代的营销战略：从打靶转向博弈。要利用消费者漂移本身的力量成就营销。
消费特征从相对稳定转向相对漂移
消费者在漂移：从一个产品漂移到另一个产品，从一个场所漂移到另一个场所，从一个品牌漂移到另一个品牌，今天喜欢红色，明天就变成了蓝色……消费者漂移的成因，是经济水平达到一定程度后，整体消费人群出现的内在觉醒力量推动的快速的求新、求异趋势。
我们如何在看似纷乱的“变化”中找到“不变”的主线，这是漂移时代的营销战略问题。同时，我们又如何在“不变”中利用各种“变化”的力量，这是营销的具体策略问题。
营销从“定向打靶”转向“运动博弈”
过去单纯打广告、降价等策略能够奏效，是因为整体人群消费特征相对稳定，只要看准并抓住某一细分人群，促销力度、广告力度足够大，迟早会打动他们。今天，处于漂移时代的消费者变化速度在加快，沿用“打固定靶”的方法就不再奏效，因为在你扣动扳机时目标已经移动了。
今天的营销，必须采取“博弈”的方法，就如同下棋，你的每一招消费者都会有自己的应对，而消费者的应对有其自身内在的逻辑。面对漂移的消费人群，营销要从两方面应对：
首先，在“变化”中抓住“不变”的主线，牢牢把握主动权。消费者不管如何变化，仍有其内在的轨迹，这就是营销战略的主线，抓不住这根主线就会陷入茫然、被动之中。抓主线既要有高度，又要有角度。比如，中药未来的发展趋势不可能是治疗药，因为相比西药其疗效太慢。中药未来的发展主线大致有三条――一是取代保健品，二是成为饮品，三是成为养生、养颜的日化产品――只要你抓住其中一条，就能做大。
其次，在“不变”中利用“变化”的力量，快速引爆市场。在抓住营销战略主线的前提下，敏锐观察各种变化的因素，一旦发现某些变化能够为我所用则迅速出手，利用变化的力量引爆某一市场机会。
所以，不仅要考虑消费者在哪里，还要考虑消费者正走向哪里；不仅要考虑消费者的今天，还要考虑消费者年龄的增长；不仅要考虑本行业，还要考虑其他行业的变化，不仅要考虑消费者的需求，还要考虑消费者需求的变化――这就是今天的营销。
请思考：你所在行业未来5－10年演变的基本脉络是什么?未来企业面临的竞争态势会发生怎样的变化，哪些变化可以为你所用?
纲领六：切割营销――将对手逼向一侧
面对纷繁的市场，清晰切割出有利于我们的人群、市场区域、新品类别、认知差异，在消费者心智中清晰划出接受我们同时规避对手正面竞争的区域，取得成长的时间和空间。
切割营销策略的根本目标，在于实现最有效的投入产出比，而这是企业一切行为的最高准则，是判断企业任何一个行为是否有效的最终决策依据，是企业一切行动的指南。
人群切割――实现有效投入。将产品卖给谁?竞争对手是谁?这是营销基本的问题。大多数营销投入的浪费，都是由于没有对目标人群的切割，将费用浪费在了非目标人群身上。
感性切割――实现差异化认知。认知才会购买，如何实现目标人群的有效认知?要学会感性切割的策略，赋予产品感性的力量，这种力量使产品与众不同。
市场切割――实现高效销售。同样一个企业、同样一个产品、同样一个人来运作、同样的策略和资源，在不同的地点卖，效果绝对是不同的。所以，要清晰切割出有利于企业销售的区域市场，聚焦有限的资源，变被动为主动。
渠道切割――在有效渠道的基础上，对渠道链条纵向各环节进行剖析，切准关键部位，然后对关键部位进行牵一发而动全身的运作。
品类切割――如果你的资源与竞争对手相比很不对称，就需要“以小博大”的策略，从消费者心智角度对产品切割分类，找到消费者能够接受同时又规避对手正面阻击的新品类，以低成本获得认知。
请思考：如果为了促销降价10％，需要多少销售额的增长才能弥补利润总额的损失?
纲领七：竞争超越――凌驾于对手之上
将企业运作提升到一个更高层面，不和竞争对手在低层面纠缠，这就是竞争超越。
超越竞争
企业要想发展壮大，就必须进行局部或整体运作的升级，而且要抢在对手之前展开。一旦实现了升级，企业就完成了从“地上跑”到“天上飞”的本质蜕变，不会再遇到“堵车”这类问题，从而可以超越竞争。
这是一种本质上更高境界的竞 争策略，因为，这是一种建立在企业核心竞争力上的升级，使自己获得比对手更高层次的竞争力，这是企业运作中质变而非量变的升级。
显性升级和隐性升级
竞争超越有两种基本类型：一种是显性的，一种是隐性的。
所谓显性升级，就是通过技术的持续竞争超越对手，在消费者或客户感知层面就是企业的产品不断升级。微软是显性竞争超越的典型企业，通过持续的技术升级使产品获得不断更新，始终凌驾于对手之上，使竞争者始终处于下风。SONY和LG在中国市场，也是通过显性升级策略打压中国家电企业。
所谓隐性升级，就是通过以文化价值观为核心形成的整体管理模式和运作模式的持续竞争超越对手。海尔就充分应用了隐性竞争超越这一策略：在早期中国家电行业处于产品供不应求的阶段，海尔率先实行管理升级，从生产数量追求转向质量追求；当其他家电企业大打价格战时，海尔实行价值战，通过服务提升消费者购买价值；当其他企业进行服务营销时，海尔实行品牌战略升级；当其他企业开始品牌运作时，海尔已经启动企业流程再造和国际化运转。这种不断的竞争超越，使企业总是能够避开与对手的同层次竞争，凌驾于竞争者之上。
为什么海尔能实现不断的竞争超越，而大多数其他企业却没有实现呢?这得益于企业家独特的价值观，以及由此形成的企业文化体系，文化体系又反过来推动企业运作境界和运作体系的持续升级。这是隐藏在这种升级战略背后的隐性核心竞争力。
请思考：你的企业在某一层面的运作是否持续太久了?你的对手是否凌驾于你之上?
纲领八：品牌4S战略――高效构建强势品牌
有品牌的经济是有“骨头”的经济，才真正具有竞争力。
品牌运作能否成功，关键在于能否获得消费者认知，并且获得认知的成本越低越好。只有获得认知的投入比竞争对手更合理、更高效，才能持续地获得回报。问题在于，如何有效地、低成本地获得消费者认知?获得认知的基本途径是什么?
就是差异化!品牌获得消费者认知的核心力量在于差异化――赋予产品鲜明的差异，予以足够的、统一的形式表达，从而使品牌与众不同。
这就是品牌4S战略的第一个表达――“差异化表达”。全世界成功的品牌都有各自独特的核心差异化，用这个差异来打动消费者，让消费者青睐并且迷恋，所以品牌的核心力量在于“不同”。人类天生对差异感兴趣，这是高效运作品牌的核心机理，没有差异化作为核心的品牌传播是没有灵魂的。
品牌4S战略的第二个表达是“产品表达”。如果说差异化表达是一个品牌的灵魂，那么产品表达则是品牌的外在表现。所谓产品表达，就是通过成功的命名、包装等外在形式充分体现和表达内在的核心差异。一个产品的核心差异找得再好，如果不能表达到位，也很难获得消费者认知，这是一个和消费者对接的过程。好的产品表达，不打广告就能卖货。
品牌4S战略的第三个表达是“位阶表达”。消费者认定品牌的价值是与品牌在他们心中的位次相对应的，位次越靠前，价值就越高，消费者愿意支付的价格就越高；位次越靠后，价值就越低，消费者愿意支付的价格也就越低。这就是统一方便面在销售中总是落后于康师傅的原因，因为消费者购买方便面时首先想到的是康师傅，其次才是统一。这也是绝大多数高端品牌成功的秘诀。
品牌4S战略的第四个表达是“关系人表达”，即通过提升消费者在消费过程中的服务感受、环境感受和细节感受，获得他们对品牌的良好感受，这对服务企业、金融企业、IT企业、地产企业、工业企业尤为重要。
请思考：那些成功品牌在消费者心中到底代表什么?你的企业如何突破价格竞争包围圈?你的品牌在消费者心中有清晰的认知吗?
纲领九：战略是一把刀――握住刀背那一面
中国企业的营销战略没有中庸，要么大成，要么大败!正确的战略思维不是根据你现有的资源决定能做什么，而是为了生存你必须做什么。
做还是不做――生死问题
世界一些著名的企业家和营销专家曾说过类似的话：“如果中国的企业在未来20年内还没有做大，那只能怪自己没有抓住机会。”
在人类历史上，从来没有出现过数亿人口向城市整体有序的迁移，从来没有出现过13亿人口生活的高速转型，它带来的市场机会是无与伦比的。作为一个企业家，现在不做什么时候做?只要你出手，就有赢的机会，但如果畏首畏尾，不敢接受挑战，就会丧失这个机遇，沦落为一个平庸的企业或者一个平庸的人。
所以，做还是不做，是大是大非的问题，是中国企业生或者死的问题。如果我们能抓住历史机遇在营销上大胆突破，在品牌上大胆运作，就有可能在和跨国企业的竞争中成长出一批成功企业和成功品牌。如果我们小富即安，就会最终沦为跨国企业价值链最底端的加工附庸。
以怎样的速度做――成败问题
“我希望以20％的增长速度持续、稳健发展”，我经常听到一些企业家这样做规划，然而我发现几乎没有成功的先例，对中国企业更是如此。
这种规划基本的逻辑思维是：20％的增长速度是稳健的，而稳健的速度是可以持续的。其营销战略的基本特点是中庸，是一种理想状态。然而实践中我们发现，这仅仅是一个梦想，道理很简单：如果20％的速度能够持续、稳健地发展下去，那任何一个普通人都能成为企业家了，因为这是一个没有风险、坐享其成的方法，是一个不需要胆识的策略。
正确的战略思维，不是根据你现有的资源决定能做什么，而是为了生存你必须做什么。中国企业没有速度就没有未来，营销战略没有中庸，要么大成，要么大败。中国营销战略中的速度生存游戏规则，对中国企业而言，要么是生，要么是死。中国企业必须首先考虑生存的战略，这是营销战略之根，否则就会变成空谈。
请思考：在中国企业规模总体相对弱小的情况下，20％的发展战略-能否成就企业?你的企业是否形成了强有力的文化推动体系?
纲领十：拒绝用管理骆驼的方法管理兔子
用管理骆驼的方法管理兔子是中国企业最大的管理误区。
为什么那么多理论都“远水不解近渴”?为什么理论越来越多，中国企业垮掉的速度却越来越快?为什么标杆管理运动没有产生成效?这里存在一个重大的管理误区：试图用管理“骆驼”的方法管理“兔子”。
广泛流行的管理理论是西方跨国企业成功经验的总结，尤其是现阶段巨型跨国企业的管理模式，中国绝大多数企业在未来10年内都很难达到它们的规模，因此它们的经验尽管正确，但对目前的中国企业并没有太多现实意义。如果说跨国企业是体格庞大的骆驼，中国企业充其量是一只兔子，用管理骆驼的方法管理兔子，兔子跑不起来。
我们一直努力学习并尝试的，就是试图用管理“骆驼”的方法来管理“兔子”，并对此坚信不疑，这就是中国企业管理的最大误区。他们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我们需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法。
骆驼和兔子有两个本质的不同：
骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快；而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活。牵兔子就要跑起来，速度是获胜的前提，所以重速度、求利润是相对小规模企业的生存方法。海尔、联想、伊利、远大等企业之所以成功，就是因为它们是中国市场上跑得最快的一批“兔子”。中国企业普遍规模较小，如果没有速度，与跨国企业的差距就很难缩小，甚至不断拉大。
骆驼有驼峰，有足够的储存；兔子必须一边跑一边找到食物，否则很快就会饿死、渴死或累死。跨国企业往往把数年亏损作为占有中国市场的基石，一个必须产生当期利润的企业，和一个可以亏损数年的企业，怎么可能是同样的运作?
所以，如果我们牵着“兔子”，却花大量时间过分追求完善的体系、流程，或片面追求完美的产品，只能是投入产出严重失衡，同时错失生存和发展的机会。
请思考：中国企业是处于“从优秀到卓越”的阶段，还是处于“从生存到发展”的阶段?
编 辑 林 木
