老总的执行力才是真正的执行力

    

（2008年12月30日，集团公司08年总结大会胜利召开）

（我在会上谈了自己对各分子公司经营管理的一些观点和想法，具体见下文）

   年终各分（子）公司的老总们述职时个个都说没有成就感？我很纳闷，为什么会没有成就感？其实今年的成就还是很多的，比如，在金融危机造成的企业不断压缩人力成本的艰难情况下我们公司顺利度过，安然无恙，而且集团今年的销售额和利润不比去年逊色，我们还逆势而上在全国新设了６家分（子）公司，并且都活了下来。

   活下来，就是最大的成就！

   活下来，就是最有说服力的广告！

   活下来，就是最有效的品牌推广！

   为什么老总们会郁闷，我想是因为他们太急于求成了，眼光和心胸太狭隘了。假如眼睛光盯在销售业绩上，把业绩片面理解为财务数据，那当然成就感会小，毕竟我们很多公司刚开业。但是让求职者人数一场比一场增多，难道不是业绩？让网站数据库的简历从零到有、从成百、成千到上万，难道不是业绩？让CRM中的客户数据从几百、几千到数十万条，难道不是业绩？让越来越多的消费者知道并尝试我们的会、报、网服务，难道不是业绩？为什么我们的老总看不到这一点，为什么老总的述职报告中都不提这些？是没有去做这些工作，还是根本不屑去做，如果换了一个重视“炼内功”、狠抓基础建设的老总，即使财务数据不好看，我相信他一定会很自豪，会很有成就感，我一定为他热烈鼓掌。

   在听取老总们明年工作规划时，我再次感觉他们对“炼内功”的忽视，对明年如何开展、落实和执行这些基础工作缺乏计划，对公司经营管理存在的短板也并不清楚；相反，他们依然对财务数据表现出极度的兴趣和渴望，好大喜功溢于言表，对眼前利益或局部利益顾及较多，对个人得失关注过度，缺乏长远的战略规划，在这种指导思想下，很多工作容易偏离轨道，对此我甚为担忧，于是想谈谈我的观点。   

    过去，我们常常讲高层领导要有领导力，中层干部要有执行力，不能错位思考。这个观点当然没有错，但领导力和执行力只是相对而言，并没有绝对的区分对象。我认为，领导力和执行力其实同等重要，甚至某些时候执行力就是考核领导力的关键指标。比如企业创业初期，规模小，团队弱，市场机会少，这个时候企业老总不需要太多的领导力，要的恰恰是执行力，事事抢先，处处带头，亲力亲为，打成一片，给团队作出榜样，给公司作出业绩，这个时候执行力就是最好的领导力，也最有说服力。当企业生存下来，发展起来了，规模也大，团队也强了，市场机会也多了，这个时候考验老总的才是领导力，包括战略规划、组织架构、人才的选用育留等一系列精细化管理能力。

   但是，现实中很多老总往往把执行力的问题推给下属，他们最喜欢说的话是：唉，下属的执行力太差了！不对，老总的执行力才是真正的执行力。

   一般情况下，老总习惯把任务布置给经理们去执行，然后坐等经理们汇报工作结果，大多数时候，任务当然能够完成，但也有很多时候任务完成不彻底，打了折扣，或者完成的质量和程度不如预期，为什么呢？因为经理们在老总面前是执行者，可回到部门团队里，他又成了“领导”，他再将任务布置下去，给主管，然后坐等主管汇报，而主管又把任务再布置下去……层层往下，对任务的理解、要求和督促也就层层往下打了折扣，同时，各个层次的执行者都层层往上聚集各种借口和理由。而，经理们给老总汇报工作的时候，不过是把每个层次的借口和理由汇总而已，老总由于不深入工作任务的具体环节，也长期脱离基层团队，根本搞不清楚状况，除非特别离谱，一般情况下经理们说什么就是什么，老总不信也得信，即使有所疑问也很容易被经理们更充分的理由或借口而搪塞过去。当然，这里不是说所有的经理们都是不负责任，有些确实是有客观原因，但，这时候考验老总的领导力就是看你的执行力，你是否严格的检查、询问、分析和质疑（其实这些工作本应该贯穿任务的始终），找出问题的关键，从而督促经理们，甚至大胆严格的考核经理们不及格。老总要牢记：布置任务不等于完成任务，信任下属不等于依赖下属。

   当然，有些老总会认为，我以结果为导向，不问具体过程。持这种思想的老总往往是执行力比较弱的老总，这是很要命的。事物发展的规律往往是不问过程就基本没有结果。决不要相信任何能够超越过程的结果。就象一个球队的教练对球员说，我不管你们的训练质量，我只要你们比赛获胜。这不是很可笑吗？不仅可笑，而且可怕，如果只看结果，会发生更多老总被蒙蔽的事情，比如为了达成目标而不择手段开展市场竞争，掠夺式营销管理，不管售后服务，不遵守片区政策，不顾品牌形象，不重视基础工作，竭泽而渔。

   我们很多分（子）公司的老总是集团中层干部出身，过去是经理，现在是老总，我们一度担心他们走上领导岗位仍然按照中层经理的思想做事，过于专注细节和执行，缺乏大局观，不料结果相反，很多老总不仅没有出现我们这种担心，反而迅速的“适应”了领导岗位，比领导还更领导，甚至象老领导，而缺乏的恰恰是以往做中层干部时的执行力，看来咱们中国人与生俱来就有做领导的天赋。难怪李鸿章曾经说过的“还有比做官更容易的事吗？”

   我们很多的分（子）公司的老总都把“抓业绩，促增长”作为头等要务，这当然没有错，但他们面对的市场都是需要长时间培育的市场，在培育市场的过程中需要做扎实的基础工作，统称“炼内功”，比如会、报、网消费习惯的培养、产品策划能力的提升、销售和服务技巧的磨练、网站职位和简历的积累、客户关系的培养和稳固等等，在这个“炼内功”的过程中老总一定要亲力亲为抓落实、抓过程、抓检查和监督、抓考核，这就是老总的执行力，也是最好的领导力。虽然这个过程可能持续较长时间，也一定很痛苦，但这是不可避免和无法取代的，任何成功的企业都要经历这个过程，没有任何捷径可走。

   老总的执行力要到位，必须在经营管理上做到聚焦，集中有限的资源去做有限的事情，最好集中做1-2个产品，最多不要超过3个，先做专、做透，做到极致，再去考虑产品线的延伸，我们的老总哪个敢拍胸脯说：我已经完全搞懂了已有的产品？我相信没人敢说，可为什么又要去尝试很多其他产品，难道这些产品和服务都不需要市场培育，都不需要付出代价吗？所以我不赞成分公司上太多的产品或项目，本来销售团队和市场资源就很薄弱，本来我们的管理层的执行力就有待提升，如果老总的精力和时间过于分散，面面俱到，谈何抓落实，谈何抓执行呢？

   由此，我想集团09年的工作主题不妨叫做“管理执行年”，也不妨将老总的执行力作为考核分公司的关键指标，因为老总的执行力才是真正的执行力。