各位所在公司的销售人员在可以和客户建立哪种程度的关系呢？
A：Business is business
B：与客户成为朋友
C：与客户成为挚友、手足乃至于亲人
事实上，根据我们的调研，绝大多数公司都只能做到A和B，少数能做到C的公司还常常是保险公司，甚至于是烦人的老人保健品公司。
以客户为中心看似是教科书式的，当前近乎所有企业的营销出发点与战略，但华为的以客户为中心似乎和普通企业又有所不同。我们可以看到，在华为的销售过程中，经常做出许多“出格”的事情，用周末时间陪客户打高尔夫，为客户的老婆托关系介绍医生，这许多“出格”的服务也成为了华为能够攻克国际大订单的重要基石。
在本文中，我们将会从华为营销战略、营销组织、营销文化、营销团队构建四个维度分享华为与众不同的销售模式，一起来看看华为是如何将以客户为中心做到极致的。
01
华为与华为产品简介
关于华为想来大家都不会陌生，华为技术有限公司成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市龙岗区，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域。其主要产品可以分为三类：
云：即提供丰富的业务与软件、安全与存储、网络运维与管理系列产品。
管：从云到端之间的管道称为管，其产品从接入、承载到核心，全面适应网络宽带化、智能化、移动化、IP化的发展趋势。
端：即针对个人、家庭、企业用户，提供各种终端产品。
如此复杂的产品线，也要求华为能够有多重销售模式支撑。本文将主要针对华为的大项目（基站、通信网络）等营销模式进行分析，找出其中相较于其他模式不尽相同的闪光点。
02
华为营销战略
企业的营销模式必然是要依据企业的销售战略制定，企业战略是会随着企业生命周期的变化而不断变化的。随着华为规模的改变，华为的销售战略一直在不间断的调整，但是以客户为中心的大营销基调从未改变过。当前，华为很明显传承下来的销售战略主要有三点：农村包围城市、价格封杀对手、压强原则，以下我们将逐一进行介绍。
1.农村包围城市：以客户为中心的必然趋势
农村包围城市是以客户为中心的必然要求，早期的华为无论在技术上、管理上、渠道上、资源上较之其他企业都并不占优势，为了达成以客户为中心的基调，必然要求在能力范围内最好的满足客户。
国内市场方面，华为先是以用户机积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，成为中国国家级通信网的主要供应商。
海外市场方面，华为在开拓海外市场的时候也采取了类似的战略，先是进入电信业发展比较落后的发展中国家，因为这些国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品的要求也不苛刻。在发展中国家实现规模突破后，再逐渐向发达国家迈进。经过10年的国际化进程，“农村包围城市”战略才在全球市场取得了阶段性胜利——华为已成功进入欧洲市场、日本市场。
2.价格封杀对手：以客户为中心必然要求
就算其他方面做得再优秀，价格也一定是客户权衡购买华为产品的重要指标。作为以价格为突出优势的公司，华为是擅长于制定价格策略的，华为可以在比西方报价低20%-30%的情况下获得理想的利润率。西方对手在与华为竞争技术差距不大的产品时， 总体上虽有其品牌溢价优势，但除此之外对华为的价格战没有有效的应对方法，往往会被迫以政策壁垒等非市场手段，乃至进行恶意低价竞争来抗击华为。
3.压强原则：应用以客户为中心在重点打出暴击
华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。同样的道理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。
“压强原则”战略在华为公司应用主要有两步。第一步就是不断加大人力资源投入的规模尤其是营销人员的规模，提高客户舒适度。“压强原则”在华为公司的第第二步就是收缩战线，剥离那些与通信核心网络设备不相关的业务，抓住业务重点。
由此华为在规模上（主要指人力资源规模）达到甚至超过了主要竞争对手，形成规模优势；在资源配置上又坚持“压强原则”，在配置强度上超过竞争对手，在重点打出暴击，形成一种不对称竞争。
03
华为营销组织
战略的执行必须要有相应的组织，而华为超乎寻常的“以客户为中心的”模式必然要求有能够快速响应客户、服务客户的组织，下面我们将介绍一下华为的两种销售组织结构：一五一工程（产品经理-客户经理）结构与铁三角结构。
一五一工程：
华为早期的客户关系管理（CRM）在华为内部被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。
刘平先生在《华为往事》总回忆到“为经营好客户关系，华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；这些'非常规武器'，已经固化到华为企业制度和文化中了。”
华为的营销两条线，一条产品线，一条客户线，产品经理负责售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等等；客户经理正如刘平先生所说的，把客户关系关注在运营商客户上，关注客户的家人，关注他的一举一动，客户的喜好，需求等。
这类双线组织模式，在前期很好地服务了客户，提高了客户体验，为华为打下江山建立了汗马功劳。
铁三角组织：
后期，随着华为业务量的增大，产品复杂程度的增加，两条营销线的模式逐渐暴露出了其缺点，在复杂的解决方案下营销人员开始没有办法有效响应客户，主要缺点包括：
①部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；
②客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；
③对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
简而言之，就是客户N个人的团队和华为N个人的团队，导致信息量是N的平方，出现了很大的混乱。
由此，就衍生出了大名鼎鼎的华为铁三角。
华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。这就是由于上述原因导致的。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”
为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心建立了铁三角模式。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
AR（Account responsibility）是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。
SR（Solution responsibility）是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；
FR（Fullfill responsibility）是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。
其职责包括：①对项目前期销售工作提供支持；②对整体交付与服务客户满意度负责；③对交付与服务的经营指标负责；④负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。
这样介绍起来大家可能有摸不着头脑，不放参考下图看看这三个角色在不同阶段的职责（其中星星越多责任越大）。
由此，华为与客户的对接端口由nxn下降到了（n-m）xn乃至3xn，及大了增强了客户体验，提高了客户满意度，当然这也是有内在逻辑支撑的，主要包括五点。
第一，铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承担的责任），可以依据项目LTC流程进度以及实际需要进行调整。
第二，铁三角团队需要与客户组织匹配。铁三角需要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。
第三，铁三角要做好角色转换工作。客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。
第四，要赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。
第五，铁三角作为独立经营单元运作。华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。
在这些前提条件的支撑下，华为铁三角模式以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门，组建以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心的作战团队，发挥团队作战的优势，实现全流程客户最佳体验，帮助客户商业成功。
04
华为营销文化
服务有的时候必须要是发自内心的，一个没有拼劲的Sales就算有意与客户建立再好的关系也可能因为客户的一个鄙视的眼神而气馁。为了响应以客户为中心的模式，让员工真正肝脑涂地的服务客户 ，华为总结出了大名鼎鼎的狼狈文化。
“狼文化”的来源是根据生物特性和团队奋斗精神如何结合起来说的。任正非说“我曾经在一篇文章上讲过狼的特性：
第一，狼的嗅觉很敏感，很远的地方有肉，它都会跑过去，这是希望大家向狼学习，对市场机会和技术趋势具有敏锐性；
第二，不会是一只狼去抢肉，而是一群狼去抢肉，这就要强调团队精神，不要总是一个人孤军奋斗；
第三，狼的奋斗精神是不屈不挠的，抢不到肉还要抢，甚至有时奋不顾身，我们希望团队作风要向它学习。”
但除此之外，任正非还认为，有部分人不是“狼”，要向“狈”学习。狈很聪明，但前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼结合在一起，才有战斗力。“进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。
任正非认为公司营销组织内有必要同时容忍狼和狈的存在，狼和狈结合起来，才是一个优质的团队协作。汉语里'狼狈’这个词是负面的，因为中国五千年社会是保守的，不喜欢进攻，这种积极进攻精神就被否定成为负面名词。
同时，任正非认为狼应该可以转换为狈的存在，当你老了、做不动了但是却富有经验，就可以转化我团队内的狈，为团队指引方向。
这看似和华为35岁裁员的政策大相径庭确是任正非的原话。
05
华为营销团队构建
讲完了营销组织、营销文化，就不得不提一提华为将以客户为中心做到极致的团队是如何构建的。调研中我们发现，华为营销团队给的构建主要有四个与众不同的特点，以下我们将分别介绍这四个特点再带大家串联一遍他们之间的逻辑关系：
1.狼性宣贯：筛选为客户肝脑涂地的鸡血青年
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
同其他企业害怕吓跑人才，或是HR为了达成业绩哄骗人才进入不同，华为在进行校招前不会掩盖自身的狼文化，反而会进一步进行宣贯，排除不符合自身价值观的，不认同自身企业文化的人员，也只有这样才能筛选出真正心甘情愿为客户肝脑涂地的员工。
2.专注校招：寻找为客户奋不顾身的应届小白
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。因为华为人员初出茅庐的应届生相比于混迹多年的营销“老油条”更有冲劲也更有活力，更重要的是，应届生相对来说更好“用”。所以对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行营销人才的选拔。当然，华为能有这样的魄力，很大程度上是因为其对自身的魔鬼培训有信心。
3.魔鬼培训：训练为客户出生入死的营销大师
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。
其中应届生需要经历的上岗培训包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等部分。
对于营销人员，培训内容有时候甚至和工作内容不正相关，例如奢侈品鉴赏、高尔夫球等。但也是这些不那么正相关的工作为华为源源不断的输送着能将客户服务到“上天”的营销人才。
4.短周期用人：踢掉被客户折磨疲惫的职场老油条
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
这些直接上岗的营销员工，在一线市场的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。
最后我们带大家来串联一遍这四个特点的逻辑。
狼性宣贯是从始至终的，他在校招时保证了招聘来的人员能够认同企业价值观，排除无效人员，也能在魔鬼培训的时候进一步在新人脑海中扎实这一价值观。
专注校招为的是华为能够有永远年轻，永远热泪盈眶的冲劲少年打拼一线市场。
魔鬼培训是能够专注校招的保证，也是专注校招的必然结果，让华为有信心将应届生培养成为营销大师。
而短周期用人是这一套体系的必然要求，华为为了能够使得整个团队都充满热血（鸡血），必然要求在少年成为老油条前转岗或离职。
也就是这样一套长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上的体系，支撑着华为一步一步以客户为中心，将客户视为上帝，建立自身的通信帝国。
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