文/ 段卉(欢迎关注我的头条号)
你是否留意到:在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位,假如以前是每月5000元,第二年增至7000元。虽然收入水平增加了,但员工的价值不仅没能同比增长,还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者,常常会发生“价值收入逆反规律”:即收入上升,价值可能还会下降。
员工收入增加,而价值未必同步增长,原因何在?其根源还是薪酬设计。固定模式之下,员工收入与价值创造常常脱节。
采用相对固定薪酬模式,谈薪之后,薪水就是企业欠员工的,无论员工做的结果如何。
薪酬及绩效 绩效考核
传统薪酬模式有哪些劣根性?
一、刚性:薪酬水平能上不能下,干多干少干好干坏差不多,要安全、求固定。排斥弹性、向下波动;
二、主观-不可衡量性:缺乏客观衡量标准,喜欢与人比较“与物价、以前、同事、同行比”,就高不就低;
三、表面公平性:追求感觉公平,所谓“不患寡而中患不均”,强化以自我中心的公平,重表面数字忽视背后的价值。
假如今年初你公司某主管月薪是1万元,现在下半年了,他找你要求加薪2000元,你会同意吗?假如你在权衡再三甚至讨价还价后被迫接受,他会感激你吗?在加薪后五个月内,状态还不错,用心整点事。可是五个月后的情形如何?年后,他提出辞职,称有企业愿意付1.5万元请他,你又作何打算?
薪酬制度 绩效考核 绩效变革
我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性,不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题,除大型企业要强调统一性、整体协调性,中小企业如果想要充满活力,必须不断革新机制。只要充分考虑了员工基本利益,新的机制有助激发员工潜能、创造力,实现共赢目标,就必须果敢的有计划的推动组织变革。
我曾工作的一家企业,每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式,也有保质期、需要“保鲜”,在效用下降到一定水平时,必须进行优化或变革。
绩效变革 绩效方案
我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向:
一、行政等级与薪酬等级相统一,这是公务员模式,企业沿用只会自缚手脚。
二、固定薪酬比重大,无形中强化薪酬刚性,不利于充分调动薪酬的激励性。
所以突破方向:
一是薪酬与等级无关,只与价值相关;
二是薪酬的弹性要足够大,因为人的价值创造也是波动的。
突破传统薪酬模式,必须从“四定”入手,破除四定,才能求得持续的突破:
一、员工有清晰定位,但不定岗;
二、员工有明确的新幅指引,但不定薪;
三、工作有职责、流程区分,但不定人,有专职不专岗;
四、人人头上有目标,但不是公司为员工下达任务。
点评:适度安全但绝不安逸。稳定客源压倒一切,同时压倒了人的主动性与创造力。将弹性取代“稳定”,包括弹性工资、弹性编制、弹性目标、弹性价值等。
薪酬绩效变革 绩效方案
总结过去支持企业组织变革的工作,我发现:面对薪酬绩效变革,老板100%想推动;高管只有70%的意愿,有30%是犹豫;中层只有50%的意愿,另50%是怀疑。但是,只有10%的老板付诸了行动,其中的70%半途而废,有20%在怀疑中坚持。
其实,薪酬绩效变革并没有想象的难,老板是变革成功的核心,只需要老板付出两样:一是决心到底;二是愿意分享共赢。
思考:
【兔子与牛肉】牛肉再鲜美,但对兔子而言毫无意义。作为老板,是应该向兔子们提供萝卜青草,还是将他们改造成雄狮?而管理者想着肥牛美味,却习惯于萝卜青草的口味。
薪酬与考核激励
薪酬与考核是什么关系?
我们一直认为,考核应该同薪酬挂钩,考核才有意义,薪酬才有价值,以考核为导向,通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。
从很多实践绩效考核的案例来看,传统的考核方式并不能有效的推动激励性的薪酬机制,激励力度并不大,效果不甚明显。
在推行绩效考核多年之后,我开始认为,绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“融合”,因为考核是衡量价值,而薪酬表现价格,如果“价值=价格”是成立的,那么唯有高度的融合才能真正粘合。绩效与薪酬最后应该是一个整理,而不是分开的两个部分。如果将他们分开,结果是员工只看中薪酬,而不做价值。
薪酬绩效 绩效方案
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