本期微课堂主题《改变房地产企业命运的力量之变革思维》，由小博的男神黄博文老师为大家分享。本文根据微信群语音整理。
我们遇到一个大时代，大时代有大机遇，为了抓住大机遇，必须进行大变革，在目前行业趋势下，房地产企业面临一个艰难抉择：不变革是等死，变革是找死，但是唯有变革才有生机，变革的过程是一个复杂的系统过程，今天我将从房地产老板，战略，文化，品牌，经营策略及运营模式，产品策略，投融资体系，管控模式，团队建设，资源及知识管理方面全面阐述房企在各个阶段面临的问题及变革方向，变革策略。
10个亿的房企老板大多是经验型或专业型的老板，这个时候公司项目不多，通常在一个城市，老板往往事必躬亲，直接带领团队扑上去，老板其实是每个项目真正的操盘手，大多是独裁型的老板。
随着企业的发展，到50亿规模时，往往在多城市多领域有多项目，这时候老板必须修炼自己，将自己定位成公司的老板，而不是项目操盘手；定位成经营者和管理者，而不仅仅是专业者和管理者。50个亿的房企老板必须懂企业经营，必须具备战略意识和管理能力，将自己从经验型或专业型老板提升为经营管理型老板，从项目老板提升为企业老板。
当规模超过100亿时，老板仅仅具备经营管理能力还不够，这是必须具备战略能力和领导力，将自己提升为战略型老板，战略型老板应该是行业的洞察者，企业格局的制定者，企业发展节奏和模式的制定者，企业战略资源整合者。
当企业规模达到300-500亿，甚至是1000亿时，老板应该具有国际化视野，跨行业思维，洞悉社会文化经济变革规律，洞悉人性，真正从战略型老板上升为社会型的企业家。
总结一下，房企从10亿到50亿，再到100亿，500亿时，老板必须从专业型升级为管理型和经营型，再升级为战略型，最后成为有行业甚至社会影响力的企业家。企业变革的成败关键在于企业老板能不能挑战自己提升自己。
10个亿的企业，通常没有成文的战略，战略在老板的头头上和脑子里，团队其他成员对战略漠不关心或一无所知，我认为10个亿的企业的战略要解决几个问题：1.不让企业不死掉；2.每个项目都要成功；3.思考为今后留下点什么。生死存亡和项目成功就是小规模房企的战略。
50个亿规模时，就真正要思考企业战略了，从企业使命、愿景，到企业定位和目标，到业务模式和运营模式的塑造，到产品策略的制定，到管理策略和资源策略的制定。
当企业规模更大时，比如100亿，甚至500亿，这时国际化，多元化，资本运作，并购重组等话题就应该纳入战略管理的议事日程了。
10个亿规模的企业老板的个性就是企业文化，老百姓的口碑就是品牌。
当企业发展到50个亿的时候，企业的文化及品牌的作用就凸现出来了，这时，企业文化就不再是100%的老板个人意志了，而是要引入团队意志，逐渐形成达成共识的价值观及组织行为准则；
品牌也不再仅仅体现在口碑上，这时，企业要从关注项目品牌上升为关注企业品牌，开始要塑造独特的品牌个性。
当企业规模达到100亿的时候，企业文化中将融入行业发展趋势要素，代表行业先进思想，文化将成为企业快速扩张时风险控制的稳定器，这时的品牌也不仅仅在业务层面和经营层面发挥作用，而是在资源整合和战略层面发挥作用。
当500亿，1000亿规模时，更是如此，文化和品牌将上升为最利的利器。
企业文化通常包括：企业使命、企业愿景、企业的价值观、企业的客户观、企业的产品观、企业的人才观、企业的组织行为准则、企业的管理者行为准则、企业的员工行为准测。
先来明确运营模式的三个层次：
战略运营是指如何去平衡公司发展的速度、质量和公司在发展过程中的风险。
经营运营要解决的问题是短期中期长期现金流和利润如何平衡。
计划运营是指项目和企业层面的业务计划的编制、执行、纠偏整个PDCA循环的过程。
10个亿规模的企业，基本没有企业层面的经营策略和运营模式的概念，一般停留在项目层面上的业务把控上和项目计划运营上，企业老板在实质上把控每个项目，公司没有运营部的统筹，纵向、横向各部门的各单位分割。
企业发展到50亿规模时，企业层面就应该有运营部门来辅佐老板了。
企业规模到100亿时，企业运营部门及运营体系就要上升为运营的第二个层次了—经营层运营。这时关注的重点是企业层面的现金流及利润在短、中、长期的平衡。
当企业规模到300亿，500亿时，运营就应该上升为第三个层次的运营—战略运营，把控企业发展速度、发展质量及发展风险之间的平衡关系了，运营部门从无到有，从计划部上升为经营计划部，进而上升为企业经营部，最后上升为战略运营部。
有必要说下高周转模式：
过去房地产行业中高利润、低周转、高杠杆模式盛行，最近几年，中低利润、高周转、中杠杆盛行，未来，低利润、高周转、高杠杆运营模式将盛行，但到底什么是高周转模式？
做事速度快、开发周期短就是高周转模式吗？从12个月开盘到7个月开盘就是提升周转的速度吗？真正的高周转是资金的高周转，而不是开发速度的高周转。
比如，当你开发速度足够快，从拿地到开盘，当在销售端口卖不出去的时候，整个周转速度其实是下降的。还有朋友说，高周转就是项目开发的高周转，其实房地产企业应该更加关注企业层面的高周转，为了确保企业资金有足够高的周转速度，旗下的各个项目在投资、成本支出、销售回款几个方面怎么样匹配？未来一定是模式优化的时代，模式快速转换的时代，模式混合整合的时代。
房企在10个亿时，拿什么地做什么产品，没有系统的产品策略，做什么产品由市场、土地属性、需求决定。
房企在50个亿时，应该涵盖成产品线，做企业自己的产品策略，此阶段，由市场、土地属性、需求、产品线共同决定做什么产品。
房企在100个亿以上，由市场、土地属性、需求、产品线、企业经营策略5个因素共同决定做什么产品。
产品策略无所谓好坏，甚至不重要，重要的是经营策略，投资策略，产品策略三者之间的匹配程度。
比如过去恒大，快速周转的现金流型经营策略、三四线市场布局的投资策略与标准化产品的产品策略三者之间的匹配的很好，决定了恒大过去的快速成功。现在产品策略又赋予了新的含义，房企越来越关注产品线中配套和服务的要素，甚至将配套和服务从产品中剥离出来，单独成线。
经常有朋友问我，小企业能做标准化吗？
我的答案是：能做，也需要做！
标准化有局部的标准化和系统的整体的标准化，也有产品局部的标准化，产品标准化，开发模式的标准化，企业标准化。
当企业规模小的时候，可以在产品的局部和某种类型的项目开发模式或项目运营模式上尝试做标准化，提高效益、优化成本和控制风险，无论什么样规模的企业，制定标准化和产品化都应该提上日程。
房企在10个亿规模的时候，投资就是拿地，老板在机会导向时拿地，专业部门参与很少。
发展到50个亿的时候，投融资就更具有广泛的含义，除拿地之外，投资还包含新产业新领域新区域的进入、新公司的设立、收购兼并和战略合作等。
此时应该成立投资部门，建立城市评价体系和项目评价体系，让专业部门更多的参与进来，以产品塑造和开发能力去拿地。
进入100亿规模时，投资部门应建立区域评价、城市评价和项目评价三级评价体系，凭借品牌和开发模式及组织能力去拿地，拿地的方式也应多样化：招拍挂、合作、收购兼并等都成为拿地手段。
进入500亿规模时，投资就不仅仅是拿地的概念，而是基于资本运作的拿地、产业投资及资产的结构优化、资产保值增值等。此阶段，需要企业开放平台，亿股权合作、内外事业合伙人、众筹等金融思维来搭建一个多层级的投资体系，投资从拿地上升为企业投资在上升为企业战略，投资部门从土地扩展部上升为投资部，最后上升为战略投资部门。
融资
随着企业规模的扩大，逐渐从内部融资扩展到银行贷款到多元化融资；从项目融资扩展到企业融资；从债务融资扩展到股权融资到资本运作。
融资功能也从财务部转移到专业的资金部、融资部、资金管理部，再扩大到金融集团，融资从经营层级上升为战略层级，甚至成为独立产业单元。
房地产企业的规模不同的阶段投融资的内涵、方式方法 、以及投融资发挥作用的功能和层级都逐渐在提升，作为房地产企业的核心高管和老板就要正确的去判断，自己的公司在哪一个阶段，需要投融资发挥哪一些功能，逐渐的夯实、提升，这是房地产企业发展的根本，投融资是房地产企业能否做大做强的根本中的根本。
10亿规模的小企业，一般2～3个项目，集中在单个城市，强烈建议管控简单有效即可，不要花大量的时间做管理体系，流程优化等，这个阶段，踏踏实实的做好产品，做好项目就可以了。
管理上：重点在于人而不是制度流程；经营上：重点在于项目经营而不是企业经营；文化上：重点在于执行力而不是价值观；品牌上：重点在于项目品牌和口碑，而不是企业品牌；产品上：重点在于产品本身而不是生活模式及理念等。
50亿规模时，向中型企业迈进，在局部区域甚至是大型企业，这时多城市多项目发展，管理复杂度和难度快速上升，人工效能下降，企业开始向管理要效益了。
这时在踏踏实实的做好产品做少项目的基础上，管理上：人和制度流程并重；经营上：要关注企业经营，在企业层面关注现金流与利润的平衡；文化上：强调执行力的同时，加强团队协作；品牌上：应重点关注企业品牌和客户价值；产品上：应升级为关注生活模式。
企业发展到百亿量级大企业病逐渐产生，管理上应强调，产品线或产品策略而不是产品本身；制度流程优化而不是建设；人的升级和转型；关注战略而非经营；发展速度、发展质量、发展风险三者平衡。
企业发展到千亿量级时，主要强调创新：战略创新、文化创新、产业创新；模式创新；产品策略创新；管理创新；团队升级转型。
企业从小到大的发展过程中，管理的作用逐渐在加重，但是有一条线一直重要并且越来越重要，那就是人，所以在企业规模小的时候，主要抓住产品和人，随着企业发展的过程中管理的重要程度会越来越大，对管理的理解是不一样的，过去是标准化、流程优化等等，未来更多的是靠价值观、利益的管理。
10亿级企业的团队，以老板为首，经验导向、专业导向，以生意人的精明来做企业。
50亿级企业的团队，以老板为首，专业导向、项目经营导向，以专业人的意识做企业。
100亿级企业的团队，以核心团队为首，以企业管理及企业经营为导向，以社会人的价值观做企业。
500亿级企业的团队，以价值观为首，企业战略导向，以企业公民的态度做事业。
1000亿级企业的团队，以价值观为首，行业导向、社会导向，以行业公民的责任心做事业。
企业在不同的阶段对团队的要求是不一样的，在小规模的时候，要求责任心，执行力和专业能力；在中型的时候，要求的是责任心和执行力，更多的是强大的管理能力和经营能力，当发展到大型阶段的时候，更多的是要强调战略能力。
所以具体来说对一个团队应该从以下几个方面提出要求：高度、宽度、深度、密度、活度、力度、厚度
高度：要有行业的视野和战略意识、经营能力。
宽度：即要有专业能力又要有经营能力还要有战略意识 横向来说，从拿地到最后的物业服务都要有所涉猎。
深度：就是解决问题的能力。
密度：整个团队要在战略和文化的牵引下凝成一个整体。
活度：创新的能力。
力度：竞争力和执行力。
厚度：对文化与行业的认可力。
当然房地产企业在不同的阶段对这7个要求的理解是会有差异的，你要判断你的企业在哪一个阶段，在这个阶段他的要求是什么，根据企业的特点量身定做，对应到核心团队的成员，找差距然后弥补。
提升：成系统、拔上来、沉下去、请进来、走出去
成系统：基于公司的发展战略去思考业务战略，基于业务战略思考公司在未来每一个时间点上对团队的要求，形成梯队建设等。
拔上来：在配置、培养等都要关注核心的专业、关注中高层的战略意识和经营能力和复合的专业决策能力的提升。
沉下去：在工作中培养员工在现场解决问题的能力和强大的执行力。
请进来、走出去不再多说，相信大家也都清楚。
以上就是我从不同角度、不同规模分析了房企存在的问题、特征及变革的重点，希望对大家有所启发。
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