我们在前面的博文《真正的倾听，需要达到三个目的——上司的哲学（6）》中谈到，真正的倾听，需要达到“听得懂、听得进、听得恶”三个目的。这里，我们说要做到真正的倾听，还需要突破两种困境：一是能够听到真话，二是能够听到真知。
为什么说是“两种困境”呢？因为我们很多人尽管很认真地听，但却很难听到来自下属的真话和真知。
1．能够让自己听到真话
欧洲工商管理学院劳尔·德·维特里·德沃克特领导培训机构主席曼弗雷德·凯茨·德弗里斯在《领导的奥秘——揭秘组织中的领导行为》这本书中曾经这样提醒那些高级领导者：“高级行政人员需要明白，很多向他们汇报的人都在不同程度地'撒谎’，这其中既包括有意识的（为了某种政治原因）撒谎，也包括无意识的撒谎（作为一种移情反应）……那些不承认这一点的人其实是在骗自己。”
下属为什么对上司会有所隐瞒和保留呢？原因是多方面的。有些是可以理解的，比如不想让上司纠缠于一些琐碎的事务，主动替上司承担责任和风险等；有些是不能原谅的，比如为了逃避责任，避免受到来自上司的指责、处罚等；也有许多根本就是上司本人造成的，比如上司在倾听过程中表现出来的态度和取向，导致下属只说上司喜欢听的，而隐瞒上司不喜欢听的。
这的确是一种非常现实的情况，我们看到许多高高在上的领导表现的非常自信，行事也很果断，但他们却往往会做出一些糟糕的决策，这就是因为他们很难听到来自下属的真话，掌握的情况不真实，做出的决策脱离实际。
所以，如何让下属把心里话说出来很重要，许多优秀的企业和领导人都非常注意这一点。2002年起，联想集团推行“隔级面谈”（即管理者至少向下看两级）就收到了很好的效果。一次，通过人力资源部的安排，杨元庆分别与40多名基层管理人员进行了每次50分钟的单独沟通。杨元庆精心地布置了面谈的环境：两杯清茶、一碟瓜子，像是两个好朋友在茶馆里喝茶聊天。面谈的时候，除了询问工作还问了一些家庭和生活上的一些事，双方都非常放松。
事后，杨元庆对隔级面谈给予了充分的肯定，认为直接与下级面谈有助于了解更多的人、更多的事，获得更直接的信息，掌握第一手资料。从联想人力资源部收集的反馈信息来看，80%以上的员工认为，隔级面谈可以帮助他们了解部门的目标和自身岗位的价值。
实际上，许多优秀的领导人都希望能够通过一些非正式的渠道与下属进行直接的沟通。稻盛和夫喜欢参加京瓷内部举办的各种联谊聚餐会，特别是每年一次的忘年会。他喜欢在喝酒的时候注意观察有一些“不满情绪”的员工，然后主动过去敬酒、搭讪，“最近工作怎么样啊”“有什么不顺心的事啊”。稻盛和夫说：“几杯酒下肚，只要是心里藏着东西的员工最终就必然会开始吐露自己的不满。”
国内有一位公司的老总也有一个类似的习惯，他每星期都会邀请10到12名员工与自己共进午餐，员工不管来自哪个部门、哪个级别，都可以自愿参加，而那些中层人员则不能和自己的直接下属一起参加。尽管这位老总也明白，午餐会上并不是人人都畅所欲言，但他发现，非正式场合有利于减少沟通障碍，使他有机会听到不同部门员工的意见和观点。
作为上司，特别是高层领导要想了解下面的真实情况，就要懂得依赖一些非正式的沟通渠道，而不是仅仅坐在办公室里等待下属来汇报；借助一些员工喜欢的沟通方式，而不是采取一些自己喜欢的方式，让对方感到放松，甚至有一种熟悉和亲切的感觉，这样下属就能够从情感上接纳我们，信任我们，降低“心理防线”，愿意把心里话说给我们听。
2．能够让自己了解真知
全球最大的绩效技巧改善公司Provant公司副总裁约翰·辛格和Novations公司管理总监约瑟夫·弗克曼在《卓越领导》这本书中提到了一个非常有趣的现象：许多顾问公司都会发展出一套成功的技巧，他们与员工面谈，了解他们对于组织种种重要事项的看法，以及他们认为什么方法可以解决问题。这些意见被整合到一个用皮绳串起的昂贵报告中，由外部顾问向公司的高层主管报告，并因此收取高额的顾问服务费。
对此，他们这样说到：“事实上，顾问所提出的建议都在员工的口中与脑中……根据我们访谈的经验，许多员工通常会试着向主管传递出这些讯息，但没有人倾听他们的声音。公司如果可以先从自己的员工身上寻找答案，而不是花大钱请顾问公司来，这种做法通常可以改善员工承诺的程度。从他们身上获得改善流程的绝妙点子，又可以省下大把的钞票。”
这说明在那些基层管理人员和生产一线员工的脑袋里有我们不知道的“真知”，因为他们在“第一线”，他们手中有许多我们需要的“素材”，但这却是很多领导所忽视的，在他们的潜意识中，基层员工只会干活不会有更好的想法和建议，没有主动地去倾听。
那些优秀的领导人心里非常清楚要做出正确的决策，特别是要解决基层存在的问题，就必须要依赖基层员工的才智。杰克·韦尔奇曾经在GE推行过一项非常有名的“工作外露”改革方案，这个改革方案就充分体现了这样的一种思路。“工作外露”会议通常持续两到三天。经理们不能参加会议，在上司不在场的情况下，由来自企业外部的专业人员主持会议，并启发和引导员工进行讨论，然后把员工们讨论的问题列成清单向他们的上司或高层领导反映，由上面逐一做出解释和回答。
韦尔奇对“工作外露”非常满意，他认为：“'工作外露’计划再次证实了我们很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。GE公司每天发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与某些下属企业、某些团队或者某些个人的意见和倡议有关。'工作外露’计划提供了许多这样的意见和倡议”。
科林·鲍威尔在担任在任参 谋长联席会议主席的时候，有上千人为他提供服务，他发现许多下属常常会有意无意地“过滤”“屏蔽”一些在他看来非常重要的信息，因此他特意在办公室安装了一部电话，号码只有少数几个信任的朋友和顾问们知道。当他们有感兴趣的事情要说时，就会直接给鲍威尔打电话。除了鲍威尔之外没有任何人可以接这个电话。如果这个电话响了无人接听，呼叫方就会立刻挂断，稍后再打来。有时候，当鲍威尔需要听取直率的真实情况时，也会用这部电话拨通他的骨干的号码。他就是依赖这个电话掌握了被许多下属“过滤”“屏蔽”“忽视”掉的信息。
在国内一个有关这方面问题的一个研讨班上，有许多企业的老总都以自身的经历强调说，应该持续不断地从企业的基层，也就是最接近一线的员工中收集信息，甚至有的老总认为可以“瞒”过中层，直接倾听基层，哪怕这一方法可能并不受中层领导们的欢迎，也是值得的。
作为上司，特别是高层领导要想了解下面的真实情况，就要懂得采取一些特殊的方式，甚至通过“专业人士”来帮助自己达到这个目的。不仅要听中层的，还要听基层的；不仅要听内部的，还要听外部的；不仅自己去听，还可以借助他人来听。只有这样，我们才能听到更多的信息，掌握更多的情况。这样做，不仅仅是因为能够听到“真话”，更重要的是能够从基层员工的头脑中吸取到“真知”。
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