改善领导力的四剂良方

尽管全世界每年都会有大量有关领导力的书籍出版和这方面的研讨会召开，但是很多身居管理要职者的领导能力还是那么低。

　　有研究表明，管理能力低下的领导者约占这个群体总数的60%到75%。该研究还发现，很多经理人不但不能激励员工，当发现员工的工作方法有问题时也不能帮助他们改正，更无法让员工同心协力做好工作。在许多企业里，管理者升职靠的不是领导能力，而是超凡的自我表现技能。还有很多高级经理人相当“自恋”，他们不屑于任何批评，还看不起提出批评意见的人。

　　另一项研究发现，有82%的受访员工认为他们公司的高级经理人“既不值得信任，也没有能力”。还有研究表明，只有25%的受访员工认为他们的领导是诚实的或者会关心他们。

　　帕尔默（Russell Palmer）在从会计师事务所的掌舵人位置上退下来后，成为了沃顿商学院的院长，他说：“领导力是区分成功和失败的关键。合格的领导者远远不够。虽然我们有很多经理人，但他们目光短浅，控制欲极强，只知道听人汇报工作。”

　　难怪那么多高管都为领导力的缺失而担忧，甚至患上了“领导力忧郁症”。幸好我们有以下四剂“良方”可以帮助经理人培养出色的领导力：

　　·让员工了解公司情况

　　·逼员工走出舒适区

　　·为员工指明方向

　　·向员工强调制度

　　让员工了解情况

　　领导者的工作没有成效，很多时候是因为在他手下做事的人不了解公司的情况。很多领导者甚至自己都对企业正面临的市场压力、财务状况以及战略要点一无所知。这就是为什么他们会对变革采取怀疑或抗拒态度的主要原因。

　　高效的领导者每天都在努力让公司每个人理解为什么要持续变革。他们和员工一起分担变革带来的风险，也一起分享变革带来的机遇。他们让员工了解为什么必须采取这些措施，以及要成功进行变革，每一个人必须做出什么贡献，应该有什么样的行为。这些领导者会运用所有的沟通渠道来传播有关新竞争对手、新技术和新合作机会的信息。他们还会和员工分享一些数据，包括公司的销售额、利润周期、投资者反应、客户服务资料、客户流失量以及质量数据等。不论是战略还是战术性的问题，他们都会跟员工一起讨论可能的方案及其效果。他们鼓励员工做出回应，还要求凡是通过书面和电子沟通方式发送的信息，都必须让每一个员工看到。

　　高效的领导者会亲力亲为，确保每个员工都“消息灵通”。比如盖茨，他每天都很勤快地回复微软员工发给他的一大堆邮件。又比如联信公司（Allied Signal）的博西迪（Lawrence Bossidy），他解决难题的方法是和工厂里的一线工人们开会，请他们毫不保留地发表意见。春田再制公司（Springfield Remanufacturing）的斯达克（Jack Stack）会定期和蓝领工人们一起回顾厚厚的财务报表。亚特兰大城市医疗中心（Atlantic City Medical Center）的林恩（George Lynn）鼓励员工在公开场所随心所欲地说“悄悄话”。医疗器械生产商Nellcor公司的拉钦（Ray Larkin）和西南航空的凯莱赫（Herb Kelleher）则经常在公司里面转悠，好让每个员工都有机会接触他们。

　　这些领导之所以要这样，原因很简单—信息就是力量。除非员工了解公司的情况，否则你再怎么授权也没办法让他们变得负责任、富有创意，而且积极主动起来。如果把信息封存起来，你就不可能在员工中培养出团队精神和信任感。如果员工“猜”不透你打算做什么，或者为什么要这样做，他们对你分配给他们的任务就不会产生主人翁的感觉，也不会全身心地投入其中。

　　逼员工走出舒适区

　　高效的领导者会居安思危。他们知道，今天的数字（盈利、市场份额等）反映的只不过是昨天的成绩。如果这些数字都相当喜人，只能说明企业过去采取的行动是对的。只有天真的人才会相信明天会跟今天一样好，也只有更天真的人才会认为只要延续过去的做法就能保证未来的成功。

　　因此，领导者的当务之急就是要把危机感注入员工的头脑，逼他们走出舒适区。高效的领导者应该表现出适度的“偏执”，他们应该做好充分准备去迎接任何意料之外的事。

　　有人可能会认为，当企业的某些业绩指标看来不妙时，领导者能更容易唤起员工的危机感。有时确实是这样。但更多时候，当企业发现形势不妙要采取行动时，就已经达到恐慌的程度，而不只是危机感了。措手不及所引发的恐慌，只会导致饮鸠止渴的行为。这种行为也许可以救一时的火，却无法把企业真正推上改革之路。恐慌通常都是企业长期安于现状的后果。

　　不过令人吃惊的是，即使绩效指标很糟糕，也不见得就能推动人们去改变什么。人们死抓着那些已经行不通的做法不放的劲头是很惊人的。对离开舒适区的抗拒和恐惧会妨碍真正的变革。Nellcor的CEO拉钦曾经因为上升的成本和越来越多的产品开发问题而决定实施变革。就在公司上下一片沮丧的时候，他提出了一个很重要的看法：“我所知道的最确凿的事情之一，就是事实不会说话。即使是最不可收拾的事情，人们也能找出各种理由去粉饰太平。”这就是为什么除了要让员工充分了解情况，还要提升他们危机感的道理。

　　不管今天的数字是好是坏，高效的管理者都会为企业的变革之火添柴加料。他们会不断地在管理流程上挑毛病。美国电话电报公司（AT&T）一位推动变革的中层经理的观点就很具有代表性：“是的，我们正在做的事情确实有风险，但我总是跟我的团队说，如果不这么做，风险会更大。”在推动团队变革的时候，这些领导者对于那些积极求变的人很有耐心，但对那些怀疑论者则毫不客气。

　　联信公司的博西迪说得好：“不管火苗明不明显，领导者的任务就是去帮助每个人察觉变革之火已经烧起来了，不变不行。”
为员工指明方向
　　当公司形势不稳、前途未卜的时候，员工需要一种凝聚力。高效的领导者会下大力气让员工感受到企业有一个宏大的愿景、一种共同的理念、一个鼓舞人心的目标，以及一套共同的价值观和理想，并让他们对之产生认同感，根据这些理念和目标来指导自己的行动。
　　让员工了解公司的情况，逼他们走出舒适区，能够让他们明白为什么要变革，并推动他们去变革。为员工指明方向意味着告诉他们前进的路在哪里，以引导他们创造力的发挥。方向不仅仅是一个使命宣言或愿景描述，它应该能够回答下面这一系列问题：我们的主营业务是什么？我们希望它朝哪个方向走？我们的立场是什么？我们的服务对象是谁？令我们独特的是什么？我们将在哪些市场上或哪些产品上做得很出色？我们神圣不可侵犯的价值观是什么？要实现目标，我们需要采取什么样的行动和态度？
　　亚特兰大城市医疗中心的CEO林恩在发起PACE行动（Patients Are the Center of Everything，即一切以病人为中心）时非常谨慎，竭力避免它演变成一种跟风。医疗中心的经理人和员工的日常对话都围绕如何解决问题而展开，例如，“一切以病人为中心”这句话对我们意味着什么？我们怎么保障“一切以病人为中心”？要达到理想状态，我们需要如何改变组织结构才能保证将病人放在第一位？我们的预算要怎么改？领导风格要怎么改？医疗中心的布局结构要怎么改？还有我们和医生，以及其他人彼此之间的关系又要怎么改进？慢慢地，整个医院就真正变成以病人为中心了。
　　方向的作用是双重的，它既可能让人们因不满足于现状而奋力进取，也可能让人们变得消极、绝望。同样重要的是，方向能把人们联合到一起，就像把他们集中到一个“大帐篷”底下，形成团体，朝着同一方向前进。如果大家都认同这个方向，当发生意见冲突时就会展开有益的探讨。各抒己见有助于制定出创新性的决策。之所以能这样，是因为每个人都知道，在不同的意见之下大家都有着相同的目标。这就是为什么在亚特兰大城市医疗中心，人们把激烈的辩论视为组织健康的标志。
　　但是，如果大家并不认同这个方向，冲突就会导致地盘主义和相互推诿责任，各抒己见的结果就成了不和与分裂。企业不知道自己的工作重点到底是什么，不知道什么样的行为是可以接受的，不知道哪些事情是可以做的，也不知道真正要强调的是什么。企业的员工开始变得愤世嫉俗、消极颓废、茫然无从。自我保护意识占据了主导地位，地盘主义思想开始抬头。
　　另外，方向还必须以市场现实为基础。没有反映市场真实情况的方向虽然也能统一大家前进的道路，但却是一条通往悬崖的路。多年来，IBM的方向—以大型机为中心、集中化的公司信息系统、就业保障、清一色的白衬衣—一直是它的制胜法宝。但是市场情况发生了变化，曾经正确的方向成了企业的负担，必须要改变。与此相反，亚特兰大城市医疗中心的林恩是在洞悉了医院管理的变化趋势，意识到组织变革迫在眉睫之后，才提出了新的发展方向。
　　向员工强调制度
　　设定规章制度并不是为了惩罚什么人，而是为了保持执行的一致性。制度与领导者的日常言行有关，与确保决策与公司的整体方向保持一致有关，与说到做到有关，与拒开空头支票有关。简而言之，制度与荣誉和正直感有关。
　　强调制度是领导者每日必做的苦功，只有这样才能确保各项工作得到落实，并让员工知道自己言出必行。林恩就是这样的，每一天、每一次开会他都要反复提到PACE。他每天往返于两家医院，在凌晨2点检查内务组和护理组的工作，跟他们谈PACE，强调将日常行为与PACE结合起来的重要性。他还用PACE的标准来评估在报告和会议中做出的业务决策，并且坚持要求他手下的经理人也都要从PACE的角度来分析运营问题、用人决策以及供应商关系。林恩告诉那些经理人，他希望他们对待任何与PACE原则不一致的情况都要像对待预算差异一样反应强烈。他通过帮助制造“小胜”，通过挑选出拥护PACE计划的员工，做好准备工作。
　　此外，林恩还在服务质量培训上投入了大量精力，并邀请3M公司前来指导。他授权给那些进行创新的自我管理型团队，前提是他们的创新要与PACE的标准保持一致。他还向他们保证，如果哪个经理觉得新流程对自己造成了威胁而对他们打击报复，他将亲自出面保护他们。他真的做到了。在随后两年中，医疗中心的病人满意度大大提高，利润也有所增加，对林恩来说，这些都证明了PACE方向的正确性，这促使他加大力度去提升员工的危机感并强调制度的重要性。
　　如今，PACE理念已经深深根植于医院的战略和运营活动之中，这证明林恩对制度的强调有了回报。他虽然很坚持己见，但同时也相当谨慎。有好些时候，他会策略性地后退一步，留一些回旋的余地，暂缓一下行动进度。但是纵观全程，人人都可以清楚地看到他从不曾偏离过自己定下的目标。
　　没有方向、不强调制度的管理者如果妥协了，会被视为懦弱的人。而方向明确、强调制度的领导者如果做出了让步，则被认为是谨慎、有策略的人。
　　就这两个D（方向和制度，Direction和Discipline）而言，方向是基础，但是在战斗中它只能起到20%的作用。日常制度才是为保证胜利而需要用功的80%。有无在坚持制度上付出努力才是区分真假领导者的标准。
　　让员工了解情况，培养他们的危机感，为他们指明方向，向他们强调制度，如果你能够每天坚持做到这四点，你就会成为一个成功的、受人尊敬的领导者。