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民企CFO难做的背后，是企业的生态环境太差。好的环境能把坏人变好，坏的环境能把好人变坏。那么在如此差的生态环境中，民营企业该如何安全雇佣CFO？如何才能防止CFO变坏？
文/景素奇 责任编辑/化石
关键是企业能否为CFO营造内部的健康小环境。
屏蔽“病毒”，把关聘任
要安全雇佣CFO，首先是把好聘任关。
内部提拔的CFO，看似可靠，也不见得不出事。而出事，往往就是因为内部环境不健康。这些人在提拔为CFO之前也许就染上了“病毒”，也许是提拔后染上的“病毒”。只不过老板不知道罢了——因为该“病毒”有可能老板也是“携带者”；环境被污染了，内部人谁也发现不了了，甚至认为这是正确的。另外，内部提拔还有可能面临多方利益的均衡和斗争，使CFO一上任就肩负着某一方的利益，所以很难公正办事。CFO也许本不想参与，但争斗的环境整天搞得他无法专业合法的做事，最后一不小心被动地卷入了派系斗争甚至违法的陷阱。怎么办？有的就干脆一不做、二不休，步步深入，开始罪恶地攫取个人利益，给企业带来狠命的打击。所以，如果内部环境不健康，最好外聘CFO。
而外部招聘的CFO，也可能携带着“病毒”。CFO进来前复杂而跨度大的从业经历，谁能保证他没有感染“病毒”呢？仅凭面试感觉，肯定不行，只能靠职业背景调查。我曾专门在《中外管理》撰稿“职业背景调查兜出经理人的底儿”，指出：如果企业自己做调查，很多都是面上的活儿，深层次的内容大家都不说，或经过“包装后”再说。不要看平日同事之间的攻击和咒骂，但等到正儿八经接受背景调查时又都不说了。而真正的职业背景调查，是让背景调查不像调查，大家只是在闲聊。只有在扯闲话中才能真正调查出一个人的真实评价。
前一时期我们费尽千辛万苦了解一个人，动用了很多熟人朋友都没有调查出来，这些朋友都只点到为止。然而有一天无意中碰上了一位半熟不熟的朋友，大家云里雾里闲扯，一会儿便了解清楚了目标人选的严重问题——啊，原来如此，怪不得其他几位朋友话里有话、点到为止呢！由此，应明白：在做职业背景调查时，如果接受调查的人谈起目标人选话里有话，或点到为止不说了，那目标人选肯定有严重问题。有时被访人对目标人选不做正面评价，或语气不肯定，闪烁其词。如有两个以上人都对目标人选有这样评价时，目标人选也不咋地。对于专业能力突出和人品也很好者，一般情况下被访者都是语气十分肯定，用词十分饱满。
让CFO有文化认同感
很多企业，尤其成长型的中等规模的企业，员工培训CFO往往不参加。为什么CFO不参加，人力资源部说不清，老板说不清，CFO自己也说不清。其实CFO和财务人员同样需要接受企业培训。企业培训无非就是两大内容：一是企业文化，二是专业技能。而企业文化，CFO及财务人员应该也必须接受培训。然而，成长型企业的CFO及财务人员往往独立于其他体系之外，不接受人力资源管理，只接受老板管理，这是危险的做法。
为什么会造成这种局面？因为企业发展过程有以下三个阶段。
创业初期——这时候谁赚钱谁就是最牛的，于是营销总监最牛，财务总监并不牛。当企业做到一定规模的时候，进入了成长期——理财就显得特别重要，既要节省成本，又要投融资，处理各种外围关系，此时CFO决定着企业的利润，于是就成了最牛的一位老总。营销总监虽然依然重要，但业务模式成熟了，团队成熟了，替代性就强了，也就不牛了。等企业规模继续扩大成为综合性集团公司，发展到几万人、甚至几十万人时，财务管理模式也相对成熟和固定时，CFO的替代性也就比较强，而人的管理，尤其管理层的管理就成为第一重要，此时HRD就最牛了。因为一个老总出问题，损失就是数亿、数十亿，甚至毁灭企业。
所以，企业外聘CFO，往往就发生在企业初具规模、业务模式趋于成熟时。此时的CFO是最牛的老总，在企业内部谁都惹不起，而这时候的HRD是最弱势受气的一位老总，所以便有了CFO不接受培训的现象。如果老板能认识到这一点，就应该要求CFO去主动接受企业文化培训，了解、认同公司的文化，和其他员工团结在一起，就不会形成狭小封闭的财务圈子，这对企业的和谐发展有很大的帮助。相反，整天只有财务数据，只和老板沟通，时间长了会养成狭隘甚至扭曲的心理，遇到问题一个人闷想，不与其他人沟通交流，结果就特别容易走极端。所以，处于成长期企业的CFO必须接受企业文化的培训。但现实是。很多企业的CFO独立于其他老总，牛哄哄的，除了老板以外，谁的账都不买，没有制衡和监督。这样的CFO如果自控能力不强，牛过头儿了，个人私欲膨胀了，就连老板的账也不买了，其结果必然是和老板翻脸。而CFO又知道企业内部很多秘密，老板如果摆不平……不就要出事了吗？我还是那句话，企业不能有特殊员工，否则企业出事是必然的。
创造没机会犯错的环境
企业在发展过程中必然有很多不规范的事情，但企业要维持日常健康的运营又必须规范管理，这对儿矛盾如何解决呢？
必须分割不规范。如果企业没上市，就应该设一个老板的财务秘书，专门处理老板的财务，不太规范的事情全部由他处理；如果企业规模很大了，可以设立财务公司专门处理，而企业正常运转部分必须规范，老板也必须遵守财务管理制度。如果是上市公司，更应该把不规范的部分和规范的部分区别开来。一旦区分开来，这些规范的部分进入独立健康的公司，企业就有条件也必须制定完善的制度流程规范，任何人都必须遵守。这样CFO就不会接触到不规范的信息，对CFO本人是一种职业保护。如果CFO长期在规范健康的环境里工作，心灵自然健康，不会有邪念产生，工作也心安理得。我们经常接触一些CFO，他们最大的愿望就是希望找一家不做假账的规范公司。所以老板要想安全雇佣CFO，就请您为CFO创造一个安全的财务工作环境。他们安全了，企业才能安全。他们不接触不健康的信息，也就不会要挟企业了。
内外同“审”进行体检
企业做到一定规模时，为了防止企业内部腐败，要有一套常设审计机构，所有老总以及核心岗位员工的日常业务活动都置于经常的监督和管控之下，形成制度和流程，让大家习以为常。当老总们离职时给予常规离任审计，这对职业经理人是一种非常必要的职业健康保护，使任何人都没有犯错误的可能。尤其CFO这样敏感的岗位，可以走得坦然，而不会有任何的心理负担，也不会自说自清，自己解释半天。在这里，我提议市场上应该普及推行离任审计证明制度，对全社会安全雇佣CFO大有帮助。
企业在发挥自己日常审计检查系统功能的同时，也可以每年聘请外部的专业审计机构，对企业内部进行专业审计，这叫企业健康体检。这样也就有人对企业内部的审计检查系统进行监督和检查了，确保企业监督检查不留死角。当然，前提是企业自认为自己能够经得起审计。
巧设薪酬，促进CFO轮岗
CFO是一门专业活儿，要轮到其他非财务岗位是一件难事。那么在企业内部能否轮岗呢？
如果业务规模较大，或业务单元比较多，完全可以设立多个独立的公司，当然也就会需要多个CFO，而CFO之间可以轮换岗，这样避免一位CFO在同一岗位上工作时间太长。而控股集团CFO级别的设置也不要太高，免得和下属集团之间有上下级关系。如果确有上下级关系，应该把下属二级集团CFO的绩效工资设置得高一些，这样控股集团的CFO即使到了二级集团收入也并不少，甚至还多，就不会轮不动。所以很多大集团都有多个CFO的岗位，之间虽有隶属关系和管理关系，但级别关系不明显，薪酬差别不明显，效果也非常好。中等规模的企业也可以尝试操作，当然小企业就没有必要折腾了。
替补CFO随时候任
这样说，不要认为仅仅是对人的不信任，而是企业必要的风险防范措施。就像美国的副总统，也许四年没有任何用处，但永远都备着。只要总统有意外发生，副总统立即替补。企业也一样，应该有预备CFO，防止意外风险。尤其正在成长的中等规模企业就更应如此。
真正高水平的CFO，大多都在知名品牌企业，很少有乱七八糟的事情。倒是有一些水平不上不下的CFO，会靠些非职业的手段搞些小动作，不能正确认知自己，容易自高自大，容易出事。对有这些倾向的CFO，更应该有替补队员，使之永远翘不起尾巴来。也许这对中等规模的企业来说，成本比较高，但如果你没有可靠的CFO，最好花费些成本，来预防不成熟的CFO突然撂挑子不干，或自认为了不起要挟涨薪等事情发生。
妥善安全替换CFO
俗话讲：“请神容易，送神难”。
企业里最难替换的就是CFO，尤其是不太规范、具备一定规模的企业CFO。请一位或提拔一位CFO容易，但要辞退一位CFO可是大难事。稍有不慎，就会给企业带来巨大的损失。曾有一个规模企业因操作不慎，给企业带来了近千万的损失。因为被请走的CFO躲在后面，每个月让税务查一次。每查一次，罚款百万！最后罚得老板只好又把那位CFO请了回来！
所以对CFO的离任，最好是妥善处理，安全离职。企业让CFO离职采用的办法有很多，比如：采用提拔为总裁助理，或提拔为副总经理，然后让新CFO直接向老板汇报工作。当然，这种办法因人而异。如果CFO在财务体系的关系不是特别根深，完全可以这样操作；如果CFO在财务体系从基层一步步干上来，有很深的根基，斩不断理还乱，本人又不愿意提升到高管岗位纯做管理，最好不用这一招。因为这种办法不仅阻断不了CFO的财务信息源，而且又进入核心决策层，反而知道了更多的经营信息。
如果要请走CFO，则要给予很多铺垫，允许其外部找工作。当其找到工作后，他自己会主动离职的，此时就比较省事了。如要操作得更艺术些，最好委托猎头公司帮CFO找工作。这分两种情况：一是在CFO知晓的情况下，老板找猎头公司帮助找工作，CFO会很感激，这样对顺利交接工作很有帮助，大家都很透明。另外一种情况是老板暗中委托猎头公司帮助把CFO猎走，这样老板也能把握整体进度。等事情进展得差不多了，再找新CFO来接替工作。等CFO找到工作提出辞呈后，新CFO再上任，然后给原CEO开一个隆重的欢送会，从而皆大欢喜。
来源：中外管理新媒体
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