■合易咨询师 王亚平
经历创业的艰辛，伴随着企业的快速膨胀，许多处于集团化发展初级阶段的企业高层们深刻认识到创业初期的那种随意化、人治化的
管理模式已经开始成为企业发展的障碍。为了突破障碍，实现企业进一步快速健康的发展，企业必须实现规范化管理，而
人力资源管理无疑是一个好的切入口。本文从为什么要从人力资源管理入手，并进而提出了初级阶段的解决方案——直控型人力资源管理模式。希望对处于该阶段的企业有所启发和借鉴。
案例：A
公司是一家民营高新技术企业，成立于2000年，经过五年的快速增长，公司经营规模和人员都实现了长足的发展。公司未来五年的战略定位在三个产品方向的技术研究、产品开发、销售和服务方面。与公司的战略方向、发展规模、人员状况相适应，公司的组织结构形式正处于集团化发展初级阶段：已经建立三个子公司，但子公司的二级单位有的尚未建立，有的仅有雏形。随着公司快速膨胀，公司高层者深刻认识到创业初期的那种随意化、人治化的管理模式已经开始成为公司发展的障碍，为了实现公司进一步快速健康的发展，公司必须实现规范化管理，而人力资源管理无疑是一个好的切入口。经过多轮的考察和沟通，A公司选择合易人力资源管理公司作为顾问方为其建立基于战略的人力资源管理体系。
一、为什么人力资源管理要先行？
对于处于集团化发展初级阶段的企业，通过建立人力资源管理体系和制度，一方面有利于提高管控效率，另一方面有利于形成统一的企业文化。
1、有利于提高母公司对子公司的管控效率。
随着集团化进程的逐步深入，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题——集权和放权的问题。子公司作为一个自主经营的法人实体，母公司不可能也不应该插手子公司内部具体的业务和管理工作，为了实现对子公司的有效控制和激励，母、子公司必须形成一种“契约式”的管理模式，实现对“做什么（计划）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核）” 三项条款的有效约定，而不是单体企业管理中常用到的“督导”、“跟踪”、“检查”。否则，企业集团将面临母、子公司间激烈的矛盾冲突、管理成本高昂、业务效率低下等窘境。
企业在集团化的初级阶段通过建立人力资源管理体系夯实人力资源管理基础、提升人力资源管理水平，能够通过绩效管理的导向作用和约束作用将下属子公司的高层管理者引导到企业战略的实现和内部资源整合和共享之上，避免单一的行政手段带来的矛盾冲突和内耗；有效克服集团公司常常出现的“一抓就死”和“一放就乱”的窘境。
2、有利于形成集团统一的企业文化。
从图2可以看出，人力资源管理特别是绩效管理对一个公司的企业文化形成和渗透具有非常重要的作用。因为人力资源管理最能真实地放映出在一个组织中哪一类人能够在其中如鱼得水，这其实放映出了一个公司企业文化的精髓。
图2 人力资源管理与企业文化建设
人力资源管理
主要流程
企业文化建设内容与途径
吸纳
招聘
将公司核心价值观作为一项重要的测评内容，并通过面试人员的面对面展示，找到认同企业价值观的员工。
录用
1、在试用期内，对新员工进行企业文化培训并作出考核，计入档案，作为是否转正以及能否转正的首要条件。如联想的“入模子”、?安保险的“员工同化管理”等。
２、试用期结束时，通过新员工总结自己的真实感受，找出公司企业文化建设中的问题、差距，并将其作为下一步的建设重点
绩效
考核
1、 将企业文化作为考核指标，使企业文化可以衡量并与每个员工真正衔接。
2、将绩效面谈环节作为各级主管辅导下属企业文化的一个重要平台，使员工认识到差距并找到努力的方向。
培训
将企业文化培训作为体系的一个重要分支
薪酬
薪酬
公司是由若干带着自己价值观和个性特征的员工组成的，绩效、薪酬系统、发展系统会给员工一个最直接和最真实的反馈，通过这种反馈，员工可以不断修正自己的行为，正是在这种磨合中，企业文化才真正落了地。
晋升
发展
职业生涯
企业如果没有形成统一强势的企业文化，那么在集团化发展的过程中很容易在子公司中形成所谓的“诸侯文化”。许多集团公司出现各子公司“各自为政”等现象一个很重要的原因就在于缺乏文化的治理。
二、现阶段解决方案：直控型人力资源管理模式
1、解决思路
从图1可以看出，要确定集团化公司的人力资源管控模式必须首先对公司的发展战略、发展阶段和母子公司管控模式进行深入研究。
首先，发展战略和生命周期共同决定了母公司对各子公司采取何种管控模式。
一般来说，母公司基于子公司的战略考虑，决定了其集分权程度的大小。而集分权的实现则通过管控模式来体现。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。
另外，母公司所处的集团化发展阶段以及子公司的发展阶段也直接影响着公司的集分权程度。通常情况下，如果母公司处于集团化发展初级阶段，则倾向于集权化管理；相应地，如果下属子公司处于创业期和成长期，也倾向于采用集权化管理的方式。
所以，要选择适宜的母子公司管控模式必须综合考虑公司发展战略及母子公司所处的发展阶段。
2、解决方案
根据A公司的发展战略方向以及所处的发展阶段，我们为A公司选择了指控型人力资源管控模式：
（1）组织结构方面：一是考虑资源共享和人力资源统一管理，只在集团公司设置人力资源部，子公司暂不设置人力资源部。为了加强人力资源管理的整体水平，增设招聘培训专员岗位承担招聘、培训职能，使部门经理集中精力于人力资源规划、绩效管理等重要工作；二是重新梳理了集团公司人力资源部的部门职能。
(2)整个集团拟订相对统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进。在这种指导方针之下，设计了相对统一的绩效管理体系（包括目标管理体系）和薪酬管理体系。这样做一方面可以快速改变集团整体人力资源水平偏低的现状，尽快提高人力资源管理水平，有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施；另一方面，有利于通过统一的绩效和目标导向塑造统一的企业文化，为以后集团化快速发展以及分权化管理提供文化保障。
基于直控型人力资源管理模式的人力资源管理体系得到了客户方的高度认可。显然，这是一份适应A公司现阶段发展战略和生命周期的个性化方案。随着A公司集团化发展和管控模式的改变，将会重新选择与之相适应的人力资源管理模式，并设计相配套的组织结构和人力资源管理体系。但我们认为，A公司在此阶段通过导入先进的人力资源管理理念、管理模式、管理体系，必将提升其管理规范化水平，为集团化进一步发展奠定坚实的基础。■
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