嘉宾简介：郭策，网名爱晚亭，管理学硕士，曾就读于华南理工大学和沈阳理工大学，人力资源咨询专家，现为某咨询公司总经理兼首席人力资源分析师。长期进行管理信息理论知识与人力资源、职业发展相结合的研究与实践，参加过全国企业管理现场培训，曾在我国知名人力资源管理咨询公司做过首席咨询师，有丰富的企业人力资源管理咨询、员工职业发展规划经验，在人力资源软件管理上有很深的造诣。
天王:首先感谢郭策参加我们的访谈节目，按照惯例，请介绍一下职业经历和企业背景，谢谢？
郭策:我96年开始在东华集团做HR工作，2002年读研究生。2003年和一个朋友合伙做一家人力资源咨询公司，北京宏威管理咨询公司。我做得比较多的是薪酬、绩效、素质模型、项目绩效管理。OVER
天王：我们从网站和博客中了解到郭老师的宏伟公司是作职业规划和人力资源类咨询为主的，是基于什么样的想法走上创业之路的？另外，请介绍一下您当时所在的东华集团的人力资源架构和人员配置，谢谢？
郭策：呵呵，员工职业规划和薪酬、绩效等模块是许多企业做得较弱的，做这方面的咨询一方面可以发挥我的长处，另一方面可以帮助。呵呵，我二十多岁的时候，和大多数兄弟姐妹的想法一样，想自己挑重任，想自己创业做老板。当时的背景，许多行业已经出现垄断的趋势，进入的资金门槛比较高。而咨询行业对资金的需求不高，对知本的需求比较高。从这点考虑，我决定做咨询工作。另外，做咨询也是我自己的规划，我高中和大学的时候，读了一些企业管理的杂志和书籍，当时对企业咨询有憧憬。
东华集团是一家五金集团，下面有制造公司、贸易公司等十几家子公司。我入职的时候,有一千三百多人，离职（2002年）有近三千人。我在集团的综合部，后来分立成人力资源部。进入的时候，集团的人力资源工作基础比较弱，后来招聘、培训、薪酬和绩效是一点点搭建起来的。人员配置，在我离职的时候集团是六个人，我负责全面工作，两位负责招聘，两位负责培训。有一位负责薪酬、绩效。各分公司都有几位负责HR的人员。OVER
天王：咨询行业的进入门槛低，也导致了潜在竞争者的不断涌入，导致咨询行业的混乱，郭老师对于目前的咨询行业现状和发展趋势是怎么看的？从HR走上创业之路，这给了我们很多HR朋友启示，对于HR创业的优势和不足，郭老师如何看？
郭策：询行业目前确实非常混乱，但出现了洗牌的迹象。未来会出现综合性公司和专业性咨询公司并存的情况。综合性公司，国内的北纵，新华信和华夏基石、和君、仁达方略等有一定品牌的公司会继续壮大，在一定程度上形成垄断的趋势。小型的综合性咨询公司生存空间受到挤压，在去年有一部分咨询公司难以为继。没有足够的咨询师队伍，很难形成综合咨询公司，另外一条路就是走专业化道路，专做某几个模块的咨询。或某个行业的咨询，越做越精，这条路比较适合在某种管理咨询特别有名气或有几个较强的咨询师的公司。
现在我公司的战略是往专业化道路上走，我曾经跟朋友说，我公司要做一厘米宽，一公里深的公司，我们的主要研究方向是通过绩效管理实现财务提升，通过绩效管理实现研发提升，通过研发降成本。也就是说，找人、财、项目管理的结合点，下面我回答后一个问题，HR的创业问题，我们做HR工作，有优势也有劣势。优势是我们容易站在更高的位置了解企业运营情况，对企业了解比较透彻。劣势是许多同行在做HR的时候更关注企业管理的HR部分，对财务、销售了解得不多。而财务和销售是创业的基本功。我建议朋友们如果有创业的想法，要积极了解市场，自己再学些财务知识，最基本的记帐和三大报表要会做，会看。多和销售、市场人员聊聊，听听他们的经验，条件允许的话，自己去当一段时间的业务人员。从另一个角度了解企业。OVER
拯救天使：请问郭老师，我们在咨询的过程中，经常需要考虑一点，我们的方案怎么才能更切合实际。而不是一些简单的文件表格的排列组合。在调查企业的实际状况的时候，您有哪些经验和教训？有没有您认为咨询失败的案例？
郭策：抽象一点的回答就是：忘掉理论。把什么供应链之类的理想从脑中去掉。快速提升理论水平有什么好方法?现实中很多企业连基本的成本定额都没有，实际的管理水平还达不到科学管理时代的水平，我的一个方法就是有多大荷叶包多大的粽子，以现有人员的管理能力，加一个档次的管理来做方案，太高了，企业根本执行不了。比如说绩效方案，以KPI为主。很多企业的管理基础和信息化水平，根本支撑不了平衡计分卡和360度，所以不要弄那些。还有，调研花的时间要多，要深入基层。
真正的管理在现场，把访谈做到从一把手到班组长，一般还要开没有领导参加的员工会，至少到车间转一两次，从头到尾了解生产流程，这一点在制造企业、化工企业非常重要。在办公室待三个月，根本了解不了企业的实际状况，资料对咨询工作也非常重要，尤其是总经理办公会的纪要、质量体系文件、财务报表等。做一位人力资源顾问，会用杜邦财务分析，会进行运营分析，这是基本功，真正好的绩效方案，不是一大堆指标文件，而是基于对企业实际状况分析得出的绩效目标。现在有个新名词叫战略绩效，实际上一回事。在企业没有明确战略的时候，现有的运营状况分析是最好的绩效工具。失败的咨询案例在2003年，2004年出现过两次，当时比较理想主义，脱离了企业实际状况，03年是一个制造业集团，薪酬方案落地了，绩效方案大部分没有落地。04年是部分绩效方案没有落地。后来的咨询里，把这些作为经验教训，做得再好的方案，没有现场的支持，就是一堆废纸。现在做的方案更务实一些。OVER
拯救天使：企业在接受咨询的时候，很多时候都是觉得，拿到了这个方案，就能解决问题。但是我们自己都清楚，拿到方案，刚刚是改革的开始。如何能顺利执行，能不能执行下去，这个才是关键。作为咨询方，我们是否需要帮助企业执行方案？这里面的利弊郭老师可否分析一下？
郭策：理想状态，应该帮助企业执行方案，现实情况有两种，一是咨询公司的方案过于理想化，落实不了。二是是许多企业不愿意为执行方案这个阶段付费。有部分客户有这种心理，我找个咨询公司做方案，是我这方面的人员缺乏。而执行的时候，用自己的人就够了。还有，有的企业在咨询过程中参与不够，咨询公司撤退后，企业不知道方案是怎么做出来的，也不知道怎么修改。这会影响方案的执行。有时是咨询公司想保密，不愿意和企业分享知识。有时是企业的员工参与的热情不高。我建议朋友们下次找咨询公司，至少指定一位HR和一位运营管理人员或财务人员全程跟一下。了解方案的形成过程，我一般都带一两个企业的人员，但有时他不愿意学或手头工作太多，我也没办法。总不能拉着耳朵教。从咨询的经验看，私企和外企员工的学习意愿更高，国企稍弱，刚才天王这个问题我总结一下：咨询公司应该参与到执行去，对客户，对自身都有好处。不参与执行的方案，容易落空。OVER
拯救天使：作为咨询顾问，我们需要不断地更新自己的知识，有一些说法，说作几年咨询，然后再回去做几年企业，循环更新自己的经验和知识，您是怎么来使自己的知识不落伍的？您最近还在学习么？
郭策：这种说法很有道理，我现在都有回企业工作的想法。我现在通过两种方式学习，一是看企业案例，看书刊杂志和网络。二是通过和职业经理人的沟通提高自己。类似咱们群这种形式。我从小的时候到现在，学习大致经过三个阶段：第一阶段是初中到大二，是杂读；数理化、哲学、艺术、天文等等，当时是抓起一本书就读。第二阶段是大二以后，到04年05年以管理类书籍为主；中间也学过机械原理，热工工艺学（我是在五金集团工作）；第三阶段是以经济类和管理类书籍为主，业务类书籍为辅，业务类书籍是客户所在行业的一些标准，如建筑、通信工程、机械等。OVER
拯救天使：您咨询的主要方向是薪酬、绩效、素质模型、项目绩效管理。当前很多企业想落实素质模型和项目绩效管理工作。但是对于素质模型的争论一直都在持续。素质模型，作为一种理论肯定是有用的。但是在企业的日常工作中，有用么？企业的经营状况和人员状况可能是变化非常剧烈的。这个模型的更新谁来做？企业内部还是外部咨公司。另外，素质模型的构建，企业需要注意哪些问题呢？
郭策：模型是有用的，但它的应用有一些前提，就是企业的职位管理基础比较好，薪酬、绩效、培训基础扎实。现实情况，有些企业还不具备全面做素质模型的条件，但中高层和核心技术、技能岗位做素质模型还是可以的，可以先选择几个岗位做试点。我个人的看法，企业做素质模型，一定把培训跟上去，提高能力靠个人太单薄。力量太单薄。OVER
拯救天使：我们有时候不得不面对一个事实，企业内部的HR从业人员的水平可能跟不上咨询顾问的脚步。那么您有什么建议给到企业，使企业能在顾问离场之后，原有的方向得到执行？
郭策：呵呵，这句话反过来理解，咨询顾问应该跟上企业的脚步。企业没走那么快，咨询公司不能走太快。超前一步即可。只要咨询方案能给企业现实有提高，远期有导向。方案就有执行，用波音去拉火车，肯定要散架。OVER
拯救天使：9.您在工作的过程中，经常会接触到企业的HR从业人员，从您的角度可否对当前的HR从业人员的工作能力和素质做一个点评？您认为企业的HR人员在面对咨询顾问的时候，应该怎么配合工作？
郭策：这几年接触的HR，水平在逐渐上升，现在学习的渠道比较多，只要肯学，就有提升的空间。但有一小部分HR的弱点是把眼界局限在人力资源工作上，对运营了解不够，打个比方，前段时间咱们群里有个讨论，中间说生产比较强势，说加人HR就得执行。这从另一个角度看，HR对现场了解不够，讲不出反驳的理由，我建议这部分朋友，多了解运营，适当掌握财务知识，我在咨询的时候，希望对接组的成员是企业通，问到关于企业的问题能说出个大概来。不用事事去访谈，那样很费时间，这样人一般在企业有多年工作经验，平时注意观察，有想法。其实也是值得培养的人才。补充一句，有许多老企业在人事上有历史遗留问题，做方案的时候要考虑这些问题，有个老同志可以交流，对咨询工作有好处。OVER
拯救天使：您是如何评估咨询项目是否成功的？或者说，作为咨询方，是如何做咨询项目的绩效评估的？
郭策：有些咨询公司是以回款作为项目是否成功的标志。我个人的看法，这样有可能导致项目失控。我认为项目成功有三个层次：最低层次是客户对方案比较满意，这是主观层面上的。中等层次是方案能落实下去，这是客观层面的。最高层次是客户还会找我们做下一个方案。成为我们的老客户。我们有自己的评估工具，是按项目管理的角度设计的。另外，我跟项目很紧，一个项目一周至少一次内部讨论。OVER
以下是群友对话
石中火：昨日证监会发布公告北京蓝色光标品牌管理顾问创业板IPO获通过。对待首家管理顾问公司上市成功，郭总您怎么看待业界新的动态，您的公司会否也有这种上市的愿景？
郭策：呵呵，我们公司上市还远不具备条件，上市是比较遥远的事情。我的想法是把公司做强做精。另外，咨询公司是智力型公司，上市的难度也比较大，蓝色光标做得比较出色，属于行业比较优秀的公司。
Lisa：咨询公司是如何开发自己的客户的，新的小的咨询公司如何和大的专业的咨询公司竞争，他们的生存策略是什么？
郭策：LISA，我个人的看法，大的咨询公司有很多优势，但不可能各个领域都涉及到，也不可能各个领域都有强大的团队。小的咨询公司可以做专做强。
Lisa：大的公司，能做自己品牌的，绝对是专，比如麦肯锡。另外，小的咨询公司，在公司级的比较不一定胜过大公司，但在团队级的比较，不见得比大公司差。
郭策：大公司的团队不一定都强，有的公司甚至用大学毕业生去组建团队。这会影响品牌的。您说的大的公司，是国外品牌的。他们的市场定位于高端。
陶一醉：按我的理解，小的咨询公司必须是做专，做出特色，做别人所不能，您的公司在发现＂专＂这个潜在市场上有什么心得么？您是如何发现和选择蓝海的？
郭策：国内品牌的大中型咨询公司，是综合性居多。做专，擅长什么，往什么方向发展。我是按照我们公司团队情况，决定公司走向的。OVER
Wing：Q4关于素质模型的建立 您认为应该在企业有一定的管理水平时候再做 其依据是什么？ 另外 会不会太迟了呢？
郭策：做管理，要有基础。做素质模型的基础，要有相对完善的岗位管理。说得范围宽一点，企业的流程也要相对完善。这些基础不具备的情况下，只适合少部分岗位做模型。
Wing：咨询公司 一般采用什么样的方法 吃透企业的方方面面 使项目更顺利的进行 最容易碰到的问题是什么呢？例如 某个咨询公司 给万科 金地 招商地产都做过咨询 但在招商地产几乎没有得到什么成果
郭策：咨询组要想吃透，有几个条件，一个是团队的知识基础比较好，一个是团队比较努力，三是分析能力比较强，通过几组数字能掌握企业的整体情况，再专项深入了解。事实上不可能事事都了解，要抓住重点，跟方案紧密相关的问题点，好的咨询团队，应该在入场半个月左右，掌握总体状况。对某些问题的了解，甚至比老总更多。这是咨询顾问的挖掘能力。
空钵儿：做咨询时如何掌握政策法律法规和企业现状之间的弹性 请用税务筹划为例加以说明
郭策：税务筹划不是我们咨询范围。
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