作者：沈诗理 专注：流程管理与企业运营
一、引言
企业与供应商合作时，发现两者之间的关系越来越敏感。而且在激烈的竞争环境下，只要情况不对，随时都有可能出现“合作断裂”的可能。所以很多的企业开始调整与供应商之间的合作关系，其中包括调整付款周期；分级的供应商管理手段等等。本文主要从供应商管理组织和管理手段方面来探讨如何提升供应商管理能力。
二、背景
目前理想集团面临着付款流程运行效率低导致优秀供应商流失的困局。企业的订单都是比较大的，而且供应商生产线一旦启动，后面就很难再调整。每个季度都将近千万件的订单因为无法在整体生产上进行协调（生产部门自己也无法实时地了解生产进度，也无法反馈至销售部门），导致供应商很难来保证及时生产。
同时，财务部门在直接财务成本上的严格控制更是加剧了供应商的不情愿合作情绪，当产品生产入库，需要多个人签订后，才能开始付款排期，这也引起了一些供应商的不满，好的供应商可能因此选择了离开。另外，从月度看，理想的回款比较集中在月底，而开支则主要在集中在月中，存在资金缺口；从年度看我们资金支出的高峰在12~1月及5~6月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口。这些资金缺口都需要通过延迟支付或银行贷款的方式解决。而其他日常费用的支付流程，正常来说两周可以流转完毕，但赶上审批人出差等原因，时间就不能确定。这些都是无法保障好的供应商管理的重要因素。”
三、方法探讨
面对这些困难，我们可以采取找主要矛盾的方法来理清问题的本质。其实与供应商合作的本质就是“双赢”，支撑“双赢”的基础就是“物流、信息流和资金流”。其中目前的理想对供应商管理的过程中，在信息流和资金流两个方面都是做的不出色，所以导致物流的不流畅。所以接下来将从供应商组织管理、供应商流程管理和供应商信息三个方面来看我们的解决措施！
1.设置一个部门来集中处理与供应商之间的订单及信息工作
该部门必须具备强大的对内和对外处理能力。对内方面的主要工作内容包括了： = 1 * GB3 ①支持多种集中采购模式的集中采购（集中定价、分开订货、分开收货、分开结算等）； = 2 * GB3 ②支持多种集中销售模式的集中销售（集中定价、分开销售、分开结算；集中销售、分开发货、分开结算、四方结算等）； = 3 * GB3 ③支持多种集团仓储模式的集团仓储（集中管理，集团所有；集中管理，子公司所有；分散管理，子公司所有等）； = 4 * GB3 ④支持多方调拨模式的内部多方交易（两方调拨、三方调拨、四方调拨等）。
对外方面主要是“评价与选择”。可以通过建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组的成员可以包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
2.梳理流程之间的关系，尤其是付款流程等
3.借助供应商管理系统来提升供应商管理水平
一般来讲，影响图三中的因素还包括一些目标设置、数据统计等因素。因此，目前很多企业开始借助供应商管理系统来保证这些因素都能细致处理好。
目前的供应商管理系统一般都是基于ISO9001体系要求及持续改进机制设计的系统，通过对供应商展开业绩目标设定、业务过程管控及目标达成情况统计，进而展开供应商业绩考评；供应商系统还能够为供应商订单份额调整、淘汰、帮扶等管理干预提供量化的数据体系支撑。它能够保证：
1.1提供多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
1.2以供应商为中心，通过对供应商的全过程评估管理，为企业建立合格供应商库，并且自动关联合作单位基本信息、历史合作情况、履约情况、评估等信息，通过不断的积累和更新，实现企业与供应商之间的合作关系，从单次合作关系升级到战略合作联盟关系，降低企业项目运作风险。
1.3实现元器件进货检验标准、供应商评价模型、评价方法、准入流程等业务标准化IT固化；达到供应商的可控、可管、可查的目的。
1.4搭建供应商协同平台，为供应商质量问题改进交互及跟踪提供平台支撑。
1.5能够与ERP系统一体化集成，客观全面反映供应商管理所有领域的流程运行情况，提供从全局到局部的数据支撑，是流程优化的客观依据和切入点，并可根据业务需求自定义统计报表。
四、总结
因此，理想集团完全为“采购流程”和“付款流程”设置一定指标，并且借助供应商管理系统优化采购流程，提高采购运作效率 提高企业快速响应能力；保证企业产品质量，降低成本，提高企业盈利能力。
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