做“恩威并施”的领导者

“我不管你们在背后议论什么，但我能坐在今天的位置上，自然有我的道理。”这是一位刚刚从总部到分公司履新的总经理与部属开会时的开场白。 　　很多人会对这种拙劣说辞充满鄙夷。然而，相比于这种生硬强势的“自有道理”，大多数初任领导者下车伊始的“立威”只不过是五十步笑百步罢了。

　　展示权威：多还是少

　　在中国，不乏自诩待员工如家人的领导者，但他们往往只注意到了作为“家长”的仁慈（benevolence）、德行（morality），而对威权（authoritarianism）这个家长式领导最为常见的要素视而不见。
　　实际上，在“家文化”里，威权有着尤其突出的地位，从三纲五常就可窥见一二。在下属看来，被威权“诱惑”的领导者，其仁慈往往变成了软弱（“妇人之仁”），德行则变成了表演。说到底，如果威权是核心的话，仁慈和德行不过是围绕这个核心变换花样的小丑。更讽刺的是，尽管很多下属对立威感到不快，但日后自己被拔擢为管理者时，也会让立威“自成道理”。大量威权压过仁慈和德行的案例让人耳濡目染。
　　我们与中欧国际工商学院教授忻榕、亚利桑那州立大学凯里商学院讲座教授徐淑英一起，归纳了中国企业CEO领导行为的6个维度（表1），其中3个维度—设定愿景、监控运营和开拓创新，与任务紧密相关；另外3个维度—协调沟通、关爱下属和展示 威权，与人际关系相关。
　　很多领导者对展示权威有着深厚的偏好，认为这样才会使设定的愿景、监控运营与开拓创新真正变成现实，而沟通协调和关爱下属只是辅助的手段。然而，我们在调研后发现，除了展示权威之外，在其他5个维度上的得分超过样本平均分的领导者，组织绩效和员工满意度最高。我们称此类领导风格为“先进型”领导者（表2）。他们富有创意、敢于冒险、善于沟通和传达愿景，关心员工的同时管理严格。海王集团张思民即是此类典型，他积极为公司设定长期目标和愿景，勤于创新，敢于冒险，加强管理体系建设，强调以人为本的员工关怀。
　　而远大集团的张跃则不同，公司的一切决定都由他拍板，并且要求下属绝对服从和执行，平日也鲜有与员工进行工作外的沟通交流，是典型的“任务导向型”领导者。与“先进型”不同，这种领导只有监控运营和展示权威的维度得分超过了样本平均分，他们喜欢独揽企业大权、独自做出重大决定，其组织绩效和员工满意度仅次于“先进型”。我们调研的企业家中，有11%的国有企业的CEO和14%的外资企业的CEO属于“任务导向型”领导，而52%的民营企业的CEO属于“先进型”。
　　另外两种类型—“员工导向型”（好人领导）和“隐匿型”（在其位不谋其政）领导者，组织绩效和员工满意度依序再次之。前者只有关爱下属和协调沟通两个维度的得分相对较高，在愿景设定、开拓创新和监控运营方面无所建树，从而绩效不佳，员工满意度也不高。而后者除了在展示权威上得到平均分，其他维度得分都大大低于平均分。
　　可见，展示权威作为一种领导行为，它对企业绩效及领导效果的影响很微妙，既不能太高，也不要太低。有效领导者的关键是不怒自威，其根基则是为组织设定激动人心的愿景，对组织运营保持监控，在转型和变革的时代 开拓创新，注重协调沟通、关爱部属；退而求其次，如果领导者偏好威权展示，更应该注意弥补其他5个维度的不足。

　　收放结合的授权

　　“先进型”领导者在监控运营上表现了很高的水平。换言之，“先进型”领导虽然不是万事由我的独 裁者，但也不是放羊的羊倌，有较高水平的监控。
　　在西方管理情境中，授权意味着：（1）分享权力，或者让员工参与决策，或者权力委托，也即全权负责；（2）大力支持，对员工个人发展给予支持，并对工作给予指导。然而，在中国“领导—追随”情境中需要增加一个维度：适度监控，即不仅要通过结果、目标进行控制，还要对整个过程进行控制。
　　为什么中国企业的员工喜欢“戴着镣铐跳舞”？一方面，下属往往认为控制是领导的职责，这为其提供了心理合法性和责任分配机理，反映了家长制和层级制文化传统的影响；另一方面，权力下放会给下属带来一些顾虑，比如拥有更大的决策权却无法产生预期的绩效，需要领导适当的指导和反馈，上司的控制行为则正好迎合了下属的这些需求。
　　因此，要想有效地激发中国情境中下属的主动性、创造性和责任感，拍着下属的肩膀对他说“这事交给你了，不用向我汇报了”不是正确的做法，而应该是对部属说“好好干，出了问题我负责”。一方面，部属会因为降低甚至没有了责任风险而更愉悦地工作；另一方面又感受到被信任而充满创造力，追求不负重托，且拥有十足的责任感。
　　责任感在名实上的分离，却为组织绩效的名实一致和相互促进奠定了基础。这是授权给中国员工的秘诀所在。为什么“一放就乱，一收就死”？因为很多领导者没有正确地理解适度监控的必要性。当然，对于那些拒绝授权、大张旗鼓地展示权威的领导者来说，要想业绩和员工满意双丰收，就要充分证明自己对愿景有高度的承诺，否则就会滑入短期行为、保守而不创新的状态。

　　高质量的“领导-部属关系”

　　领导关爱下属，往往表现为“领导-部属交换关系”的质量。交换的内容往往包括情感、忠诚、贡献和专业尊敬等。
　　 情感（liking）：双方建立起来的、主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验；
 　　忠诚（loyalty）：一方对另一方目标和个人品质的公开支持；
 　　贡献（contribution）：双方对彼此为共同目标（外显或内隐）所付出努力的数量、方向和质量的知觉；
 　　专业尊重（professional respect）：双方对彼此在组织内外，其工作领域声誉的知觉程度。
　　同一领导者与不同部属，在此四个方面的交换程度是有差异的，因为交换的内容和质量取决于双方的偏好、意愿、个性特征、领导工作负荷、上下级关系维持时间、工作内容与任务等多个因素。一般来说，衡量“领导-部属交换关系”质量好坏可看交换的频率和时间占比。如果沟通、交流较少，下属得到的机会和关照不多，视为“圈外交换”，反之则为“圈内交换”。研究已经证实，“交换”的内容越丰富，下属的任务完成得越漂亮，表现越得体；而且，要想员工工作满意度、情感承诺更高，留职意愿更强，高质量的“领导-部属交换关系”的促进作用是最强的。
　　在“圈外交换”关系中，新员工工作期望的落空往往会导致离职，领导者有必要主动提供支持和工作咨询。如果员工期望获得更多责任但未能遂愿，其角色感会模糊，领导者应该强化与他在贡献维度的交互，因为这会缓解失落带来的角色差异。
　　由于历史和文化的原因，中国企业里非职业化因素较强，上下级将工作与生活分得不是很清楚，从而导致“情感”和“忠诚”有着特殊而微妙的重要性。“关爱下属”意味着“向企业员工提供个人的关心和爱护，甚至施恩于员工的家属”，而且高绩效和高员工满意度的“先进型”领导在关爱下属方面表现不俗。因此，在中国情境中，强有力的关爱下属应该包含“情感”和“忠诚”，而不仅仅局限于“贡献”和“专业尊重”。
　　值得一提的是，过于明显地划定“自己人”会伤害组织公平。有意无意过誉“自己人”的贡献和专业尊敬而忽略其不足，可谓人之常情，但在管理情境中则会引起圈外员工对“圈内”互惠的非议，“圈内”循环越甚，组织公平遭受伤害的程度就越深。因此，除非圈内人的交换是全面的，特别是在贡献和专业尊重度的高质量是有理有据的，否则组织公平的被伤害会导致“劣币驱逐良币”，组织绩效就会面临着极大的风险。幸运的是，研究发现，领导者与公平感高的员工更容易建立起密切的关系，更喜欢倾向于惠及他人的仁慈者，而不是斤斤计较者。对那些在贡献意愿和专业能力方面欠缺的下属来说，不顾一切地讨好、逢迎、拍马屁常常会适得其反。
　　中国文化里源远流长的“恩威并施”之术仍将发挥效用。领导者若只是一味地通过展示权威来建立领导力，未必总能够带来益处。通过向员工授予权力使之感受到“赋能”，以及平日里对他们多些关爱和照顾的恩举，也能够发挥员工的主动性和积极性。拿捏领导力的精妙之处正是管理企业的关键。