年底绩效辅导充电系列之《“和”经理的价值在于提出好问题》
资深绩效专家/赵日磊
1、“和”经理会提问
那么，直线经理在绩效管理中如何更好地做好“和”经理呢？
“和”经理的价值在于和员工成为绩效合作伙伴，引导员工参与到绩效管理体系，通过提问的形式启发员工思考，积极主动探寻完成目标的方法，与员工在绩效周期内进行有价值的互动，把绩效合作伙伴关系发挥到极致。
很多经理经常忽略一个事实：“员工是有自主意识和自主能力的知识型员工，很多事情，员工完全有能力自己决定思路和行动步骤，无需经理事无巨细地交代，更无需经理时刻监督在身旁”。
由于经理的这种错误认识，经理对员工的辅导时经常采取的一个动作是告诉，告诉，告诉，他们认为他们的职责就是告诉员工该做什么，该怎么做，该使用什么工具，该出什么结果，几乎把所有思考的工作都自己做了，留给员工的只剩下执行，执行，执行。
所以，随着经理这种行为的不断强化，员工不思考了，员工对问题视而不见了，员工对经理失去信赖了，经理的权威和影响力也就不见了。
更有一些经理，看到员工没有严格地执行自己的想法，就一屁股坐在员工的座位上，亲自做了起来。做完之后，还不忘告诫员工，“小王，这个事情就这么简单，你看这么一调整，这个报告就好看多了，这样做才是一个职业的做法，下次记住啊！”可怜的小王只能不住点头，“领导说的对，下次注意，下次一定做好。”
实际上，下次小王还是不能做好，为什么？因为经理只教给了员工具体的做法，而没有告诉他为什么这样做，这样做的背后意味着什么？而且，经理亲自把关键环节处理掉，小王没有动手的机会，没有动手就意味着失去一次体验和感悟的机会，只是在一边观察，没有切身体会，那么，员工的自我提升也就无从谈起。
其实，持有这种思想的经理忽视了一个重要的理念：沟通传递的是想法，而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停，很少顾及对方的反应，也没有和对方形成互动，自己说过瘾了，沟通就结束了。这样的沟通效果很差，经理经常会认为员工在听，实际上，员工真的在听吗？员工可能想，“经理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名奇妙地说了一堆东西，好无聊啊！”
员工是否在听，经理是无法控制的。如果经理想知道员工是否在听，唯一的做法就是问员工问题，问员工问题的目的是想得到自己要得到的答案。也就是说，经理不是要告诉员工做什么，而是通过问员工问题，用员工的嘴说出经理想要告诉他们的答案。当员工的想法和经理的想法出现偏差的时候，经理可以进行引导，启发员工说出的想法和自己的想法一致，如果能够做到这一点，沟通的效果就达到了。
这样的沟通才是启发员工思考的沟通，才是帮助员工树立意识的沟通。一个人对自己没有意识到的东西很少主动思考和主动行动，当员工在经理的帮助下，意识到了某个事情该做，而且具体的行动步骤都是在经理的启发下自己决定的时候，员工的责任感就树立了，员工对目标和行动步骤有了自主权。
2、提问要具体
提问题很难吗？谁不会提问题？当经理的应该都会提问。提问看似简单，其实很难。我们可以用下面的例子做个练习。
在体育训练上，打球是最平常的运动，而教练的作用就是帮助运动员学会打球，打出好球，取得胜利和荣誉。那么，如果教练想通过问题来帮助运动员，教练会怎么问？
通常教练可能这样问：“你在注意看球吗？”“你为什么不注意看球？”
上面的问题是有效的问题吗？会对运动员起到帮助作用吗？显然不会。
问“你在注意看球吗”时运动员将怎样回应？也许会辩解或者可能说谎，就像我们上学的时候老师问我们是否集中注意力一样。
问“你为什么不注意看球” 时运动员会更加极力地辩解。或者如果队员真的没有太注意，他会分析一下原因。“我在注意”，“我不知道为什么”，“因为我刚才在想我握拍的动作”，或者更诚实地说：“是你分散了我的注意力并且让我很紧张”。
所以，可以清晰地看出，看似简单的提问，实则不然。问了问题，但得不到有效的答案，这是一些经理经常碰到的问题。
下面是一些有效问题的例子：
“当球向你飞来的时候，旋向如何？”
“球越过网的高度是多少？”
“球这次弹回来后，转得更慢还是更快了？每次都是这样吗？”
“球离对手多远的时候，你才能看清楚它的旋向？”
这类具体的问题迫使运动员注意看球。除非他认真看球，否则不可能给出问题的答案。运动员的注意力要达到比正常水平更高的层次，才能给出问题所要求的精确回答，从而得到了高质量的答案。
这类问题要求的答案是描述性的，而不是判断性的，所以不会有使运动员陷入自我批评和伤其自尊的风险。
有人奇怪，为什么那些体育教练仍在发出像“注意看球”这样的命令，这也许有两个原因：一是因为他们一直是这么做的，所以从未考虑过是否有效；二是他们考虑更多的是他们要说什么，而不是这些命令在运动员身上的作用如何。
3、问题的作用
通常，提问时为了得到信息。要解决自己遇到的问题或给他人提供意见或解决方案，都需要有足够相关的信息。然而，如果作为一名经理，问题的答案变得次要了。
这些信息不是为经理所用，也不是必须有完整的回答。经理只需要知道员工自己得到了足够的信息，员工给出的答案常常还给经理提供新的线索，继续提出问题，同时，也可以使经理监督员工，看其是否走在有价值的合理的道路上，是否与自己的打算及公司目标一致。
3、开放性问题
回答没有限定答案的开放性问题能激发意识。相反，封闭性问题在正确性上过于绝对，只有对和错这两种答案的问题关上了进一步探讨细节的大门，得到的回答甚至都不会经过员工的大脑。在辅导过程中，开放性问题对于激发意识和责任来说，效果更为显著。
4、疑问句
激发意识和责任的最有效的问题是以寻求量化和搜索事实的词开头的，像什么、何时、谁、多少。为什么是不提倡用的，因为它包含批评意味，会使人辩解。另一方面，为什么和如何如果没有附件限制条件，会引发分析性的思考，从而起到了反作用。分析和意识是不同的思维方式，绝不可能同时达到最佳的状态。
如果当前我们需要做的精确陈述事实，那么分析其来源和意义的工作就要暂时搁到一旁。不过，当我们确实需要询问这类问题时，以为什么开头的问题可以更好地表达“你的理由是… …？”以如何开头的问题可以换成“你分几步做… …？”这些问句，以便得到更明确和符合事实的回答。
5、注意细节
提出问题应该从一般到具体层层推进。这样不断深入到细节可以维持员工的注意力和兴趣。
我们可以用一个观察一平米的地毯的练习很好地说明这一点。在观察者观察到地毯的绒线、颜色、式样甚至一块污渍或瑕疵之后，他的注意力开始分散，想要涉猎更有趣的东西。这时候如果给他一面放大镜，他就能再回来仔细深入得观察一番，长时间不感到厌烦。在显微镜下，这一小块地毯又变成充满了各种形态、纹理、颜色和微生物的迷人世界，甚至小虫子都足以吸引观察者的眼球，让其目瞪口呆好几分钟。
6、减少引导问题
不称职的经理经常引导问题。这意味着经理不相信现在试图做的事情。这会被员工迅速发现，经理的可信度和辅导的价值会大大降低。在前进的方向问题上，经理最好是建议而不是操纵员工。有批评意味的问题，比如“你到底在干什么” ？也应该尽量避免。
7、注意倾听答案
经理必须认真仔细地倾听员工的答案。如果经理没有这么做，不但会失去信任，而且不能想出下面要提出的最好的问题。这必须是一个自然而然的过程。如果在头脑里提前准备好要问的问题，经理会打断这一过程的连续性，跟不上员工的思维。如果经理在员工说话时酝酿着下一个问题，员工会发现他没有在认真听。好一点的做法是，认真地倾听，在头脑中出现合适的问题的时候打断员工。
大多数人并不善于倾听。这是一项需要集中精力和大量练习的技能。奇怪的是，我们很少有人在听新闻和音乐时有障碍，兴趣使你能够集中精力，也许我们应该学习的是要关心他人。
当我们倾听的时候，我们是否听到了？当我们看的时候，我们是否真的看到了？如果我们没有听到或者看到，我们就应该和说话人保持眼神交流。由于我们必须有所见解和给予反馈，所以我们常常会面临压力，尤其当我们扮演辅导者角色时。
8、身体语言
除了听之外，经理也要观察员工的身体语言。这不是随随便便的观察，而同样的是为了选择问题。如果员工对辅导的内容很感兴趣，可能会做出身体前倾的动作。如果对于正在回答的答案不确定或感到忧虑，他的手会稍稍地挡在嘴前。双手交叉抱在胸前通常表示反对或者抵触情绪，而双臂展开表示接受和适应。有一点要记住：如果嘴里在说一件事情而身体动作看上去在表达另外的意思，那么身体语言更接近真实的想法。
9、反映
经理要足够清醒地知道他在做什么。不管觉得自己多有把握，经理都有必要时常向员工反映自己的想法并做出总结。这样做可以确保对员工的正确理解。同时也让员工了解到他的话确实被很好地听取了并得到了最大限度的理解。这样也给员工第二次机会来检查它说过的话得真实性。在大部分的辅导过程中经理需要做一些记录。
高效的提问有严格的顺序，你的顺序越正确，提问的效果越理想，下面的GROW法则就是一个很好的提问顺序。
经理的唯一价值是帮助员工成长，而要做到这一点，就要放弃说教，学会提问，帮助员工树立意识和责任，帮助员工真正掌握自主权，实现成长！
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