作者：@杨柳君上海
在企业里，业务与技术的高手有被提升为管理者的那天，因为老板看他们一个个做的挺好，就希望他们能帮企业多培养一些像他们那般能干的人才。
老板心想，企业里有更多的能人总是再好不过了。
可一个常见的现象是，这些业务与技术高手单干时活脱脱一条龙，个人能力超强，但被提升为管理者后，要他们带队伍了，表现却往往差强人意。
除了老板对他们不满之外，这些前明星员工对自己如今的表现也不满意，工作时很难再提起从前那样的兴致，脾气倒是变得越来越大了。
我们都知道，一个人在员工的岗位上干得好，不代表他走上管理岗位了也能干好。
员工与管理者，在组织中是完全不同的两个身份角色，对素质能力的要求是不一样的。
你当然可以长年立足本职工作，做一个专家型的知识工作者，但倘若担当了管理职责，你的工作方式也必须做出相应的调整，以满足新角色的需要。
此时，你将要从“我来干”更多的转换为“我来带领大家干”、“我来指导大家干”。
你定标准，你定计划，你督导，你考核，目的是激励团队成员发挥各自的潜质。
此时作为管理者，评价你的工作绩效依据的是你所带领的团队取得了哪些成绩，而不再是你个人获得了什么成果。
在组织中，这些曾经的明星员工走上了管理岗位后容易犯的通病是：
1、仍沿袭极强的个人英雄主义。
当一个工作任务摆在面前了，他们首先想到的不是计划、组织、协调、控制，而是自己干。
于是，这些前明星员工忙的不可开交，他们既要做好与从前一样的员工的工作，也要“抽空”干管理的活，当然在他们的潜意识里，他们还是更喜欢自己干的。（杨柳君原创文章，版权所有，如若转载敬请注明作者与出处，谢谢！）
2、正因为他们曾经是明星员工，个人能力超强，如今走上了管理岗位后便怎么看那些下属怎么不顺眼。
前明星员工心想，“这些下属素质怎么都这么差呢？那么简单的事情还要我教？”
他们埋怨下属素质差，悟性低，责怪人力资源部招人不利，没能招到更多像他那么有才华的人，他们便也在这种比照中找到成就感。
3、作为企业优秀人才的前明星员工，得到的赞誉多了，奖励多了，难免有些飘飘然，在与下属沟通时颐指气使，傲慢无礼，缺乏作为上司该有的担当与胸怀。
下属们在上司面前只有挨骂的份，当然下属也看到了自己的上司的确个人能力超强，也意识到了与上司的差距，但他们实在力不从心，再加上上司动不动就指责，批评，更让下属做起事情来谨小慎微，畏首畏尾了。
对此，德鲁克谈到，
“组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效——比他们看起来所能够取得的绩效更杰出，要使其成员的长处都发挥出来，并利用每个成员的长处来帮助所有成员取得杰出绩效。
同时，组织的任务还在于使其成员的缺点互相'中和’。”
“组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。”
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