500强外企用人原则

1.人才要求与用人观　　　　一般外企都是比较规范的公司，甚至是百年老店，所以其用人与选才标准都自成体系，即各有各的用人之道。从宏观上来讲，外企用人的基础标准为：
　　 （1）教育背景
　　　　许多外资企业要求员工具有本科或以上学历。比如程序开发、医药开发则要求有硕士或更高的学历；虽然说有许多企业并不以学历为重，但从长远看，随着市场与职场竞争的加剧，企业对学历的要求呈渐升趋势。
　　 （2）英语水平
　　　　大部分外企尤其是欧美企业对英语水平都有个基本的要求，如简单的日常口语对话，以及阅读文件与撰写简单报告的能力；需要注意的是，外企在招聘人才时，一般不看求职者的外语四级、六级证书，而是有专门的语言测试，因为他们更重视应用。
　　 （3）计算机应用能力
　　　　通常所提的办公室软件如Word, Excel, PowerPoint, Access，用于日常沟通的办公软件如Outlook, Exchange, Lotus Notes，行业专用软件如AutoCAD, PhotoShop, FrontPage, Dream Weaver, MS-Project等成为一种基本的能力。以及互联网应用技能，使用互联网完成基本的信息搜索等。
　　　　除以上之外，外资企业也十分注重员工的操守如诚实和责任感、团队意识、沟通能力、实干精神，工作效率、以及创新能力等。
　　 著名外企的用人标准
　　　　微软：用人惟能。以比尔．盖茨为首的微软是世界著名的“工作狂”的乐园，员工的使命感强烈，求知欲旺盛，忠诚度极高。
　　　　摩托罗拉：工作轮换。摩托罗拉公司自成立之日起，就将“尊重人性，为员工、客户和社会创造效益”作为指导企业发展的最高准则，形成了一套有效的管理制度。
　　　　英特尔：快速轨道法，英特尔每年都举行一次员工评估活动，评估表现最好的员工，可进入“快速轨道”，公司为他们提供更多的培训，使其成长更快。
　　　　索尼：不拘一格。重视人才、不拘一格使用人才。索尼在招聘新员工时，对毕业母校采取了“三不”形式，即“不准问、不准说、不准写”。
　　　　IBM：举针式管理。衡量一个员工是360度的，而不是不根据某一点判断他的全面。IBM没有阿谀奉承的风气，把工作做好是每一个员工最主要的处世原则。
　　　　西门子：员工是企业内的企业家。在西门子，员工有充分施展才华的机会，如果表现出色，都会被提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定职业发展轨迹，一级级地向前发展。
　　　　朗讯：拾级而上的沟通。新员工入职，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，问及他的个人发展计划、年内短期目标、3年长远目标，以及需要公司提供什么样的帮助等。每年末，朗讯的部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。
　　　　爱立信：只选最适合的。爱立信认为知识管理十分重要，提倡“终身学习”，选人的标准是选一个有潜能的人，而不一定是一个完全理想的人。人才需要一个培育发展的过程，借助人力资本最大化，从而达到公司整体效应的最大化。
　　　　通用电器：千里挑一佼佼者。通用在填补公司内部最高层500个领导和管理岗位时，有数千名合格候选人可以挑选。韦尔奇离职时，有3名竞争者竞聘CEO(首席执行官)，一位胜出后，其他两位分别出任了另外两家世界500强公司的CEO。
外企与民企在用人观上的差异主要体现在以下三个方面：
　　　　一是领导才能和技术才能：外资企业在选聘人才时比较注重领导才能，民营企业则比较注重技术才能。外资企业通常认为好的领导力是完成任务的必备条件，一个好的员工必须是一个好的领导，哪怕该岗位不一定是领导岗位。因为只有具备好的领导才能才可以为自己的工作设定方向，从而高质量地、独立地完成工作。民企则更注重技术才能，注重应聘者是否具备该工作岗位的工作经验。
　　　　外企和民企之所以有这样的差异是基于外企有充分“授权”的理念。经理希望员工能够在自己的领域做决定，而不是让领导来做决定。在做决定的时候，领导才能比技术才能起到的作用更大。
　　　　比如宝洁公司，在宝洁的核心价值体系里面，领导才能是排在第一位的。宝洁进入中国10多年，招聘了超过1300个应届大学毕业生。因为在招聘时注重了领导才能的考核，大多数新员工在加入宝洁的几个月后就开始承担比较重要的工作。相反，专业知识在宝洁的招聘中却较少被提及。外人可能很难理解，为什么学机械的被招进了财务部，学通讯的被招进了香波制造部等等，这些在宝洁是比较常见的，因为他们注重的是领导才能，甚于技术才能。
　　　　二是“德”和“才”：外资企业重“德”，民营企业重“才”。当然这里说的“重”是相对而言的，因为无论是外企还是民企都希望找到“德才兼备”的人才，但在实际的招聘和选拔过程中，外资企业则更看重“德”的因素。
　　　　比如说“诚实正直”，外企在招聘员工时非常注意求职者是否说了实话，为了证实这一点，外企会花比较多的时间做“背景调查” 确保员工讲的是实话。外企的背景调查是非常认真的，除了电话调查还有书面调查，甚至请第三方的咨询公司做调查。而民营企业在这方面投入的精力则较少，即使有背景调查也主要是集中在应聘者的工作能力上。
　　　　三是潜力和资历：外企重潜力，民企重资历。外企招人是为了明天用人，而不是今天；民企招人则是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。
　　　　外企通常存在的时间比较长，像杜邦有200多年的历史，宝洁有170年的历史，爱立信在慈禧太后时代就进入了中国。因为外资企业的企业文化往往是通过几十年，甚至上百年的时间形成的，因而公司更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业呆较长的时间，与企业共同成长。
　　　　不管外企和民企在用人观上的差异有多大，他们在许多方面上还是有着相同之处的，比如都强调敬业精神，强调绩效等。在通用电器，Passion（工作的激情）是用人的一个主要衡量指标，这与国内企业所讲的敬业、爱岗就有许多相通之处。
2.各国企业文化特点
　　　　每个企业有着不同的历史文化背景，也有不同的组织文化模式，其表现在管理风格及对人员的要求上就有差异。不同国家的外企工作特点和受欢迎程度也有所不同，企业文化也有很大的差异。
　　
模式
　　欧美 日本
　　
　　管理方式 注重个人的创造性与实际能力的发挥 注重团队合作精神
　　制度氛围 管理氛围相对民主与宽松 管理制度也非常严格
　　晋升环境 以工作实绩为指标进行提职或加薪 “年功序列”（即中国的论资排辈）现象非常明显
　　
　　　　美国的企业注重创新和发展。他们的观念是：新的、以前没有的东西就是有价值的。但美国的企业不是没有缺点，有时他们会忽视一些不重要的细节，导致很大的损失。和德国人、日本人比，美国人做事有时不够细致完美。 美国人办事时自信心很强，同时也高傲自大。在美国的企业工作，员工的自信心会得到培养。无论是作为同事还是出于业务来往，和美国人打交道时，不要被他们的高傲自大所吓住，也应该信心十足。
　　　　日本企业文化的核心是勤奋，员工个个都是工作狂。有人曾把日本称作“经济动物”，从中可以反映日本人的勤奋和敬业精神。他们这方面的优点确实值得我们中国人学习。去日本的企业工作，要做好付出艰辛劳动的准备，加班加点是经常的。日本企业的缺点之一是小气。只要你和他们接触过，一定也会下同样的结论。无论是在开发产品方面还是待人方面，日本人都表现得十分小气，如果受不了他们的小心眼儿和苛刻，千万别去日本公司工作。企业具有很强的凝聚力，“和为贵”。管理严格，企业工会只讲团体，不讲个性。队伍整齐划一。服从再服从。层级严格，审批程序麻烦，工作效率有时不高。
　　　　德国的企业讲究纪律性。办事井井有条，严谨认真，逻辑性强是德国人的优点，也是我们中国人所缺乏的。“差不多就行”在德国的企业是绝对不会被接受的。哪怕是做极其细微的小事也要有理有据。德国人有时做事过于呆板，缺乏灵活性。中国人必须学会做事严谨、逻辑性强，那么头脑灵活、聪明的优点才能不被限制住。
　　　　韩国的企业管理严格，要求员工对企业高度认同，劳动时高度自觉。下级服从上级。晋升困难。韩国人和中国人地位不平等。领导职位为韩国人占据。
　　　　港资企业一般注重职业操守，人事分明，也需要工作狂，压力大，英语沟通很正常。
　　　　而台资企业一般比较务实，老板都是中国通，但不尊重员工，没有人情味。对待员工就像家里的保姆或民工。
　　　　外资企业在中国的员工多数是中国人，他们的企业文化一定会渗入中国的文化成分，东西方文化在不同企业中融合的情况是不一样的。如果你看中了某一家企业，应该通过多种渠道尽可能多地了解它，包括它的企业文化。
       3.工作环境
　　　　工作环境包括软性环境与硬件环境两个方面。一般来讲，外企的硬件工作环境相对来说比较好，规划科学合理，比较人性化些。而软性环境，比如企业文化，人际关系，晋升制度等则各有各的特点，不好一概而论。外企的管理一般比较规范，工作压力都比较大，节奏快，工作加班和工作时间一般都会很长。
　　
　　4.薪酬福利待遇
　　　　外企的福利待遇相对来说比较正规，薪酬福利水平也比较高。外企有严格的档案制度和福利制度。福利包括我们常说的：“四险一金”。四险是指：养老保险/失业保险/工伤保险/医疗保险。一金是指住房公积金。住房公积金（住房经济支持）一般是工资的10%拿到公积金帐户。除此而外还有无息贷款等福利。
　　　　随着外资企业的本土化发展，国内就业压力的提高，外企的薪资福利方面有下降趋势。当然，对人才竞争比较激烈和人才短缺的行业、企业，薪资福利还是看好的。福利发展的几个趋势：
　　 （1）住房福利
　　　　为雇员提供住房福利已成为吸引和挽留员工的重要方法。因此，提供住房福利已成为各企业普遍采用的福利。据调研数据表明，在中国有24%的外商代表处、37%的外商独资企业及47%的中外合资企业为员工提供住房福利。各企业提供住房福利的形式各不相同，主要为现金津贴、房屋贷款、个人储蓄计划、利息补助计划和提供公司公寓、宿舍。
　　 （2）补充养老福利
　　　　为员工提供补充养老计划既符合社会保障的需要，同时也是吸引人才的主要方式之一。目前在中国的外企实行补充养老福利的特点为：同一企业福利政策不分地区差异，在缴费上，主要由公司承担。但目前各企业养老基金的投资渠道有限，仅限于买一些保险公司的保险或存入银行。
　　 （3）培训费用投入
　　　　据剑桥人才服务公司今春预测，75%的外企每年培训费用占销售收入的比例在5%以内，其中部分外企的内训预算每人年均为1300元，外训预算每人年均为2000元。同时，企业培训费呈逐年上升趋势，其中尤以高科技企业为最。
　　 （4）奖金
　　　　多数外企实行年底双薪。68%以上的公司发放销售奖，其中52%的公司每年发放一次，8%的企业每年发放两次，40%的企业每月发放一次。销售奖励考核内容包括销售指标、应收账款、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。
　　
　　5.本土发展趋势
　　　　研究发现，外企在中国本土化经营已经发生了五点最显著的变化：（1）外资企业人员的本土化。在人员本地化过程中，外企不仅吸收业务能力强、知识层次较高的人员，而且为了避免实际运作不畅，政令不通，难以协调等弊端，常常吸纳熟谙当地经济运行程序、法律规范的人士，使其能较迅速地解决问题。这便由此出现了外企员工的全面本地化。（2）外资企业销售市场本土化。人们往往传统地认为，外企大多数是产品外销，外汇平衡的企业，实际上在外企主要以市场为导向的战略影响下，更多按当地市场需求进行产品开发、生产和流通，这已成为外资企业拓展市场的一个主要手段。现在无论是合资还是独资，外企各种形式的促销手段已经抓住了相当份额的本土市场。（3）外资企业战略目标的本土化。为了打入市场，抓住优惠政策和产业政策导向，许多外企，尤其是大的跨国公司常常以国内重点项目和技改项目为契机切入，由此深深融入我国经济发展的整体战略目标。从外企对我国目前中西部的扩大投资和直接参与基础设施项目便可见一斑。（4）外资企业融资的本土化。在银行商业化改革的过程中，在外企不断强劲增长的势头下，随着我国市场经济日趋成熟，各大银行对外企贷款的增加是不言而喻的。（5）外资企业管理的本土化。在境内公司营造当地环境的文化氛围，搞好企业文化已成为当今外企管理模式中的一大特色。所谓“入乡随俗”、“客随主便”之中国文化已在此充分体现。
　　
　　6.劳动权益保护
　　　　外企同样存在侵犯员工劳动权益的情况，部分企业还相当严重。因此，作为外企员工学会维护自己的合法权益很有必要。
　　　　一般来说，外商投资企业在设立前，是不可以直接雇佣中国员工的，但考虑到企业筹备阶段，外国投资方就可能需要由中国员工的协助，因此，外国投资方也可以由外企服务公司（FESCO）出具一定的证明先行雇佣一定数量的员工，待企业正式成立后，再通过外企服务公司正式雇佣。
　　　　通过外企服务公司聘用中国员工应与其订立员工聘用合同，该类合同一般都有固定格式，但与外企服务公司订立员工聘用合同后并不排除，外商投资企业可以依据中国的法律以及公司具体的劳动政策与员工订立劳动合同，该劳动合同同样是受中国法律保护的。