对于国内的中小民营企业来说，营销的困惑不尽来自销售，更来自于如何在现有资源下管控好自己的大区。最近东北的咨询项目中营销所面临的核心问题既是：如何管控好你的下属的工作？如何成为一个合格的大区经理？由此引出了我对大区营销经理在营销管理工作中有关人员管理及团队建设问题的思考。
作为全国知名KA系统的主要供应商，公司在深度营销模式下，所面临的核心问题既是人员管理、团队建设；人员管理是营销管理中的一个重组成部分，是大区营销管理者的重要职责之一，人员管理的成效直接影响到执行层面的力度。影响人员管理效率的因素主要有两方面，一是基于企业整体管理水平的人员管理政策和导向，二是基于大区管理者自身能力和对于人员管理工作的认识。那么问题来了，大区经理如何才能合格的履行自身的人员管理职能，乃至打造一支有序的、和谐的、有凝聚力的团队呢？下面我们从“道与术”两方面来简单阐述。
首先，“道”不是概念，它是人对一切的事、物、思维认知的代名词，作为大区经理，急需提高的是自身对营销管理“道”的认知上，即对营销团队管理思维的认知：“管理观念”和“管理修为”。
一、大区经理应该树立正确的人员管理观：重视思想，提高认识。
营销工作的成败一在于策略、政策是否合理，二在于执行、贯彻是否到位。区域执行力提升的关键在于你是否拥有一支“团结紧张、严肃活泼”的团队，而打造一支合格的团队，是需要管理者殚精竭虑的。
我们在现实工作中通常会遇到这样的情况，很多营销管理者、甚至营销总监等对于人际应对乐此不彼，疲于交际，虽也时常大谈团队建设、人员激励等，但大多流于形式，在人员管理上鲜有真正花时间与精力去提高认识、制定合理的规划、使用合适的手段，甚至在落实执行上魄力不足等，这就是对于此项工作的思想认识不足，对其重要性认识不够。
所以，树立正确的人员管理观，重新调整人员管理工作在本职中的位置，是做好此项工作的前提。
二、大区经理应该具备合格的管理能力，加强管理修为，提高管理质素是其迫切需要解决和提升的
国内民营企业都会存在这样一个现象，很多大区经理或是管理者都是因为在从事一线销售工作、单兵作战时取得优秀的业绩而被企业提升到管理岗位上的，因此，缺乏管理实践的经验；另一方面，具备成熟、完整的管理思想的营销人员也并不是大多数；同时很多民营企业的培训体制不完善，人员岗前、在岗培训工作往往流于形式或缺乏针对性，这样就会导致很多“销售精英、业务骨干”一旦提升到管理岗位后，其知识和能力结构与岗位不匹配，出现管理能力短缺的现象。
对此，一方面企业要加强培训体系的建设，作为大区经理个人，则应主动完善自身的能力结构和知识结构，提高管理素养。
主动学习与实践，突破团队管理之“下意识”。
即加强对管理理论常识的学习和掌握，如向别人请教、与同事讨论，听公开课等，但对于理论学习来说，必须要有系统性，即要了解管理学的基本框架，掌握基本的管理工具，唯有如此，才能运用于指导工作实践。这就要求学习者必须在运用其它学习方式的同时，系统的去阅读一本管理学的著作，作为初学者应以简明读本为宜。对于很多从基层逐步走上管理岗位的营销管理者来说，其营销手段和销售技巧的运用即业务能力往往是很突出的，但对于人员管理尚处于一种“下意识”状态，因此，了解了自身的能力短板后，在完善理论同时还应主动结合理论，进行管理制度的完善、管理工具的使用、管理成效的评估等实践工作，从“下意识”变为“有意识”，在实践中领会和提高。
三、构建自身的人员管理思维体系，从“管什么，如何管”开始。
那么如何全面开展营销人员管理工作，营销人员管理究竟该做什么工作，大区经理应扮演什么角色？这就要求公司高层及营销管理人员要有较完善的思维体系。结合目前的咨询项目，展开谈谈个人己见：
（一）大区经理修炼之术一：制定、落实合理的人员编制计划：
根据公司营销战略、及营销规划，尤其是年度营销计划，制定合理的区域人员编制规划，对于某些区域可以制定阶段性的人员需求计划，阶段性的人员计划要求能结合本区域营销工作的实际预测、发掘本区域的潜在人员需求，要求具有前瞻性、合理性。目前，民营企业典型的现实问题是，规划先行，落实滞后，解决这个问题，核心还是公司高层的观念及思维。
（二）大区经理修炼之术二：善于识人
目前生产销售型民企，营销所面临的主要问题，就像很多老板把公司的业绩好坏，归结到企业是否能找到好人。如何找到、识别业务能人，成为公司人力资源部门所面临的首要工作，实际上，我们在咨询推进工作中，从组织架构建设、职能职责梳理、业务流程优化、管理制度完善、职业晋升通道等等方面帮助其管理更规范化，这是公司人才培养的系统工程之前端，而对于如何识别“能人”，短时间也仅是可遇不可求，因为公司所能承担的人力成本有限。对于大区经理拥有招聘权，则在招聘实施时要善于对应聘人员进行综合考察，原则是应聘人员须与岗位匹配。要考虑到双方的需求是否契合，即招“合适的”，并非一味追求某一方面。在日常的工作中要注意观察、了解自已的团队成员，做到知人善任、取长补短。
（三）大区经理修炼之术三：勤于育人
大区经理，所面临的核心问题：引导、培育自已的团队成员，提高团队成员的综合素质，以利于辖区业务工作成效的提升，可以从以下几方面、但不局限于这几方面考虑：
1、率先垂范是根本：作为团队的管理者，任何事情都要求以身作则，严格要求自身的行为，为团队成员树立榜样，以此引导下属的行为。
2、培训指导是方针：要充分利用业务例会、巡店、个别沟通等机会和形式对下属进行工作指导、业务技能培训乃至为人处世原则的传授等。这就要求管理者同时还要试着做个合格的培训师、导师。
3、激励鞭策是法宝：对团队业务能力突出、表现优异的业务人员应通过合适的场合给予奖励和鼓励，目的是在团队中树立明星标杆，激发团队的整体氛围和斗志。
（四）大区经理应充分的做到合理的责、权、利分配之术四
首先、 让所辖区域业务人员充分明白自已的“责”。“责”主要有两个方面，一是在人员设置时就要有明确细致的岗们职责，即这个岗位是做什么的；二是要根据区域现状为所属人员作出阶段性的工作任务安排和目标设定，以一个月份来说，大区主管要在月度例会上对下月的工作对每一个下属人员进行明确的工作规划和安排以及月度目标下达，即要让其知道下月该做哪些工作，要做到什么程度。这样既能保证阶段性业务策略的正确贯彻也让下属业务人员做到心中有数，不至于因不知道该干什么而无所事事。
其次，大区经理要善于分权。很多区域管理者把下属当成自已的附属品和简单的工具，把所有权力都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才能执行。有的管理者初涉管理岗位，经常犯这样的毛病，认为这样才能体现自已的份量，孰不知，这恰恰是不懂管理的体现。一方面如果权责不统一，没有合理的必要的授权，那就会造成下属在工作时患得患失，消极等待，长此以往，就会丧失工作的主动性和积极性，乃至蜕变成“应声虫”，上级说了就干，不说就不干。另一方面，管理者过于集权，视自身为“至高无上”，就是主动的把自已从团队中孤立出来。
最后，大区经理要学会使用“利”这一管理工具。“利”指的是对下属的激励，在一个团队中，必须学会经常对下属行进行恰当的激励，其实质就是奖优罚劣，给先进者以动力，使后进者感受到压力并变压力为动力，这样才能保持一个团队的活性。做好激励工作主要有三方面，一是完善制度 ，二是要公正执行，三发挥激励艺术
（五）大区经理管理的保障之术五：严格、有效的工作监督
大区经理对所辖区域人员的业务行为必须进行必要的、到位的监控，没有了监控，对远离组织的销售人员来说，就成了“野外放羊”了。
应该强调的是，对销售人员进行工作监督是必要的，但要注意一个度，避免“过度监督”，例如，有的企业派专人每天对驻外人员当日计划拜访客户进行电话跟踪核实，这样的现场式的管控不仅有违销售工作的性质，而且使销售人员感到紧张压抑，有失对人的基本的信任和尊重，客观上也把员工人为的推向了企业的对立面。
那么如何进行有效的监控呢？主要方式有二，一为直接监控，即下市场对员工的工作任务完成情况进行现场检查；二为间接监控，方式有很多，如通过本月的工作文件和销售数据（铺货率的增减、新增客户数、日工作记录、周报、月报、等）的检视和分析，来判断其工作状态；还可通过与相关的**商经销商交谈来了解。
四、从一个合格的岗位管理者转变为一个令人尊崇的领导者
1、大区经理要从岗位型管理者向领导型管理者靠拢
上级为什么能管理下级，业务员为什么要听区域主管的？是因为在这个组织中，区域主管这个岗位赋予了其管理业务员的岗位权力，离开了这个岗位，岗位权力就随之消逝了，业务员就可以不再听你的了。所以经常有很多离开了管理岗位的人发出“人走茶凉”的叹息。仅靠岗位权力行使管理职能的人，只能称之为岗位管理者。也有部分管理者，能长时间得到下属的拥戴，甚至于离开此岗位后，仍能对其旧属发挥影响力，下属对其服从不仅因为其岗位权力，还有来自心底的尊重和认同，这样的管理者就可尊之为领导型管理者。
2、 大区经理应当做一个让下属尊从的“领导”
“领导”型管理者之所以获得下属的尊重和认同，除了岗位权力外，更重要的因素来源于其个人，如高尚的人格、公平公正的处事原则、渊博的学识或其它方面出众的才能和成就等，我们估且称之为“个人魅力”，所以要成为一个领导型管理者必须集岗位权力和个人魅力于一身。
与所有人共勉之语：管理的核心是管人，管人也是管理的艺术所在，要当好“带头大哥”，首先要做的就是完善自已的管理能力和个人修为并不断提高，修身，明道，优术！
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