法国家乐福（CARREFOUR）公司是欧洲最大的零售商家，是世界第二大国际化零售连锁集团，是大型超级市场概念的创始者。家乐福拥有9200多家营运零售单位，业务范围遍及世界33个国家和地区，员工总数超过34万人。在全球零售行业中的国际化程度排名中，家乐福独占鳌头。家乐福实施价值创新战略，最大限度为现有顾客创造更多新的消费价值，刺激需求，创造新的市场，从而构建和提升企业核心竞争力，创造了辉煌的业绩，成为强大的“商业帝国”。
家乐福在《财富》2003年度全球500强中名列第29位，年度营业收入达649.79亿美元。2003年，家乐福全球净利润达到20.5亿美元，比上年增长18.6%。
1959年，法国人马塞尔·富尼埃和德富雷家族成立了家乐福公司。1963年，家乐福在巴黎的南部开办了经营面积达2.5万平方米、拥有500个停车位的第一家大型超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。法国当时对在本土开设超市的限制较多，家乐福不得不向外发展，1973年，家乐福在西班牙的巴塞罗那开设了第一家国外分店。后来又成功的进入了英国、比利时和瑞士等国市场。1981年，家乐福推出会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务，并于第二年，推出了自己的品牌产品。亚洲一直是家乐福的重点战场，自1989年首开中国台湾店以来，在新加坡、韩国、泰国、马来西亚及印尼等国都相继开设分店，1995年，家乐福进军中国市场，落户北京国际展览中心至今，一直在不停地忙着开设新店，目前在我国开店总数达27家，并始终保持外资零售企业销售额的头把交椅。2000年，家乐福进入到日本。
1999年，家乐福和法国普罗莫代斯集团合并，使之从世界零售商排名榜上第六位跃升至第二位，成为世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。2000年，家乐福收购意大利的Gruppo GS Spa公司。家乐福与希腊的Marinopoulos结成伙伴关系，一举夺得希腊零售业冠军。家乐福与本国Klepierre地产公司正式协议共建150个“欧洲商业中心”，大力扩展其本地市场的规模。家乐福在比利时成功地购得GB公司另外的72.5%的股权，成了比利时的大型超级市场及超级市场领域的第一。
在40多年的发展中，家乐福已经在欧洲、亚洲、美洲的30个国家和地区建立了3280家超级市场，在加上其它大大小小的折扣店、便利店等，则超过了8800个连锁店，成为“商业销售帝国”，其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国。
首先提出“核心竞争力”概念的普拉哈拉德和加里·哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中指出：“至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”家乐福“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”的宗旨，正是“为客户带来的可感知价值有重大贡献”的具体体现。家乐福实施的价值创新战略，就是为现有顾客创造更多新的消费价值，进而创造新市场，其战略思想的核心是顾客，而不是竞争对手。许多商业企业的决策者所用的竞争策略常常被动地走入误区，比如管理人员通常会花费大量时间和精力去了解竞争对手在从事哪些工作，然后模仿竞争对手的做法。其结果是，企业只是对竞争对手做出消极的反应，而不是尽力开展创新活动，创造发展的机会，更无法深入了解新兴的市场与顾客需求的变化。现实中的许多企业之所以能不断发展、不断增加利润数额、并不是因为这些企业有一批年轻、敢于冒险的管理人员，或因采用了大量高新技术，而是因为这些企业采取一系列措施，极大地提高顾客的消费价值，追求价值创新。这是一种新的思路与市场行为。长期以来，企业管理理论工作者与实际工作者受新古典派经济学理论的影响，认为企业的经营活动是由企业无法影响的市场环境决定的，因此，管理人员只能根据企业内部环境与企业的能力，选择低成本战略或差异化竞争战略，在逐渐收缩的市场里与竞争对手争夺市场。这类残酷的竞争战略并不能创造新财富。例如，在过去20年里，美国《财富》公布的世界500强企业名单发生了极大的变化，约60%的企业从这个名单上消失了。而实施价值创新战略的企业不仅始终跻身在500强的行列之中，而且是发展最快的企业。
价值创新的含义是价值、创新双重强调，不可顾此失彼。价值创新和价值创造是两个不同的概念。价值创新和技术创新也不同。技术创新并不是价值创新的必要条件。在价值创新过程中，企业可能需要新技术，也可能不必使用新技术。此外，技术创新并不一定会引起价值创新。价值创新战略主要应解决以下两个问题：一是本企业是否为顾客提供了极高的消费价值；二是本企业的订价是否能为目标市场广大顾客接受。要推出大多数顾客买不起的优质新产品和新服务, 就要深入了解市场的需要，以便发现目前“隐藏着的”市场需求。商业企业的本质就是为顾客提供满意的服务。美国营销学家L·穆尔指出：“现代企业的命运在顾客手中，顾客是企业的最终决定者。”美国市场营销学会把 “服务”的定义界定为：“服务是用于出售或者连同商品一起出售的活动、利益或满足感”。商业企业的一切都是围绕顾客的需求而展开的，而服务则把企业的一切都呈现在了顾客面前。服务已不仅是商品售出后免费的、捆绑式的附加品，而是一种包含价值和使用价值在内的高质量的商品、高品位的文化和高层次的享受。随着企业间在技术、质量、营销、设计等方面能力和水平的差异日趋缩小，企业间的竞争将更多地体现在服务领域。服务的个性化、特色化、多元化、全程化、情感化、网络化、超前化、艺术化和适时化等，是企业在服务方面是否具有竞争力的“着力点”。
家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，把周到的服务作为价值创新的主要内容。家乐福在发展的过程中利用各种优势，使用各种技巧，不断创新，不断探索，最终实现了不断开拓并巩固新的市场的目标。许多人认为，时代的变迁，消费观念的变化，超级市场也应该及时改变自己的经营策略才能不断盈利。家乐福却认为，不论时代怎么变，消费观念怎么发展，所有的消费者对良好的服务的追求至始至终不会变。根据这一认识，家乐福在发展的过程中始终坚持着这个经营策略，奉之为立家之本，在经营过程中始终把让顾客满意作为自己的追求，终于能赢得消费者的信任与回报。顾客一次又一次的来购物足以证明他们喜欢家乐福，为了测算出准确的顾客满意度，家乐福经常开展顾客调查。其中有一个问题是，“吸引你到家乐福购物的最主要的原因是什幺？”顾客满意度调查每两年举行一次，每次选取1000名顾客进行问卷调查。为了维护家乐福的形象，家乐福还设计了一种“顾客建议表格”，放置在每家店的信息服务台上。要求部门经理在收到建议或投诉的48小时内必须做出答复。这些投诉和建议被收集到公司的文件中保存。
家乐福的服务理念是：“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”，这些理念全是为顾客的利益而制定的。家乐福对顾客的重视，体现在对顾客体贴的关怀上，因为顾客是家乐福真正的“国王”。家乐福建立了可为顾客提供一次购足物美价廉货品的机会和免费的停车场，而且顾客可随意察看商品，包括自己摆弄各种电器，顾客购买与否都轻松自在。在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益，也不让顾客失望，虽然这样可能会给家乐福带来更大的损失。走进家乐福超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货堆如山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价。家乐福除了经营包括食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花在内的各种商品外，还经营包括理发、餐饮、娱乐、银行甚至托儿所在内的各种服务。家乐福为消费者们创造了一个方便、舒适的消费环境，使他们能在这种宽大的环境中感受到前所未有的惬意，同时也使消费者们产生了更为强烈的消费欲望。
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，因地制宜地开拓国外市场，采取落地生根的本土化战略起了关键性的作用。家乐福的国际化程度被公认为要比沃尔玛强得多，“家乐福是最具国际化的一个零售企业。”高度重视异国文化差异是家乐福在向世界范围拓展时的主要策略，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为家乐福价值创新战略的重要原则。家乐福首先选择的是向西班牙、葡萄牙和意大利等这些不仅与法国毗邻，而且在地理、文化、习俗等方面也比较接近的南欧国家进军，其道理就在于此。家乐福在继续向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张的脚步中，始终贯彻“一个零售分店就是它所处国家缩影”的方针，该分店必须适应当地的文化氛围。零售终端直接面对消费者，文化差异使各国消费者有着独特的消费偏好，价值创新战略要求企业经营模式必须进行一定程度变革。要想在新打入的市场立足，企业必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些可以保持，哪些需要本地化，还有哪些必须彻底改变，以满足不同消费群体的不同需求。家乐福“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们办店的理念和根本。”家乐福每开一家分店之前，都要对当地的生活方式、传统习俗、宗教信仰、意识形态、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、储蓄情况、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。不同的国家和地区，不同的民族，有着不同的生活习俗，在购物的需求上也千差万别，巴西的家乐福是巴西式的，土耳其的家乐福是土耳其式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策。在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。家乐福还出售供人到寺庙拜佛时焚烧的香。59%的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。我国台湾人为纪念亡灵喜欢烧“假钱”，家乐福每年销售6500万张假钱。日本是个多地震的国家，那里的家乐福的天花板不仅低，还用较轻的建筑材料制成。日本人买菜不喜欢散装，都是事先包装好的。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。
设在全球各地的家乐福都尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会层层迭加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放置。在日本，相当多的消费者更希望找到原汁原味的“法国制造”，于是家乐福就尽量从法国运来更多的商品。在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，为迎合中国消费者的爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。以买鱼为例，土耳其人总要翻过鱼鳃看；日本人爱买包装好的半成品；法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼弄死，家乐福充分注意了这些不同的购物习惯。
家乐福不仅把自己作为卖商品的场所，而是要作为顾客的生活场所，是顾客每日的需求，因而必须给顾客带来快乐。家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能说：“到商店购物就像去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价。”他把“家乐福”的中文含意解释为“所有家庭都快乐幸福”。当社会的消费潮流随着社会经济的发展而不断发展的时候，人们的消费观念也因此而向前发展。作为超级市场，如果不能及时捕捉消费潮流的细微变化，就无法赢得消费者的长久信任。家乐福针对当前消费潮流的特点，有针对性地提出了努力降低生产成本的同时保证商品质量的提高，以满足变化了的消费观念。当看到消费者对由于各种环境污染过度造成食品污染等问题耿耿于怀时，家乐福审时度势，提出“家乐福承诺只出售绿色食品、健康食品”等一些针对时代消费发展趋势、迎合消费者心态的消费服务承诺。家乐福不只是单纯地提出了绿色食品、健康消费的口号、打打广告牌，而是真正地在实际的销售服务中切实地用这种口号来指导自己的销售服务，努力营造一个健康食品销售氛围。在提供销售服务中，家乐福把所有的商品进行分门别类的摆放，同时定时检查产品，以及时更换即将过期的商品。对于食品，家乐福所引进的都是贴着供货商提供的无农药喷洒、经过质量检查部门严格检查过的食品。当许多同行看到了大型超市能够营造一个安闲舒适的消费环境从而吸引顾客的优势后，纷纷效仿而采用这种经营之道。家乐福转而开始探索新的经营方法，把工作的重点由营造舒适的消费环境转为从细微处着手，以顾客的感受去研究自己的服务细节，考察是否能够继续改进，让顾客更加满意。当看到消费者们在某些公司上扶梯时都因为扶梯的结构不好而惊怕时，家乐福专门聘请了专家对此进行研究，提出了使用履带式扶梯的解决方案来消除消费者的担心。让消费者悠闲自得地上下扶梯，轻松怡然地感受家乐福营造的安闲的购物氛围。注重商品摆放的艺术形式是使顾客感到赏心悦目的措施。家乐福将水果、蔬菜全部摆放在深绿色篮子里，红黄的水果和绿的、白的蔬菜在深绿篮子的映衬下，而且在篮子上空使用绿色的照明灯来渲染绿色氛围，让徜徉于此的消费者很自然地有回到大自然的感觉，让消费者潜意识里感到这些“果蔬”都是来自大自然的新鲜果蔬，有一种环保卫生的感觉。这种顺应当今消费者进超市买生鲜食品以保干净、卫生、安全的心理的措施，受到欢迎是理所当然的。在糖果的摆放设计上，家乐福用近两米高的竖筒式透明钢化塑料容器盛放糖果，每一竖筒里堆放同一种颜色的糖果，这样很容易迷惑消费者误认为是彩灯，鲜亮的糖果很容易激起消费者的食欲和购买欲。“于细微处见精神”，家乐福的每一个细节都让顾客满意。家乐福的每个收银台下屉里都装了一台内线电话，以便于收银员及时联系主管人员来应对顾客提出的问题。收银台外侧加装了三根短杆子，分别挂着大小两种购物袋，收银员直接将结了帐的商品放进敞开的袋子里，这种服务提高了顾客服务价值，为顾客节约了时间。家乐福有的大型超市里竟有一支脚登旱冰鞋的服务员队伍，在商场内外穿梭往来，为顾客提供快捷、周到的服务。
在家乐福的法国大型超市中，还专门有一个金融服务处。各种金融服务资料齐全，服务项目繁多，就像是一个小信贷银行。提供的服务包括分期付款购物、购置汽车和家装、房屋修缮工程贷款等。要享受金融服务，必须先办一张“通行证”。办证需要出示本人的身份证、最近一个月的工资单和法国电信公司的电话单、银行账户单等有效证件，一旦带全了材料，手续简便快捷，只须交6.86欧元，当场即可办妥，等两三天即可领证。凡是购买家用电器都可以分期付款，食品之类的商品除外。超市规定，凡购物时付一半，下个月再付一半的“两次付款”以及三个月付清的“三次付款”和四个月付清的“四次付款”，一律不加收利息。按10个月付清的分期付款的，须加收3%的利息。如果需要贷款购置汽车或用于各项工程，利率为8.10%。贷款的额度为3000、5000、7000、9000和15000欧元，还款期相对分别为12、24、36、48和60个月五种。贷款额越大，还款期越长，支付的贷款利息自然就越高。贷款和分期付款为经济困难的家庭排解了购置大件和家装等工程的难处。
“通行证”犹如一张个人消费信用证，还有多种功能。持证人凭“通行证”可以在家乐福取款机上取款，还能享受某些商品的特殊折扣。如果参加超市组织的旅游、看演出、订杂志、入保险，持证人还可享受相应的优惠。家乐福还为持证人特设了收银台，减少了付款排队的时间。家乐福融销售与金融服务于一体，可谓一举两得，既使消费者多了理财手段，也让自己的服务更贴近消费者，揽住了一大批常客。
商品质量是商业企业的生命。世界质量组织代表在欧洲质量组织第38届年会上预言：在21世纪的经济大战中，质量将成为和平占领市场的最有力武器。质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它已渗透和体现了管理的各个环节，成为价值创新战略的重点，对提高企业的核心竞争力将起到巨大的推动作用。
家乐福作为连接商品生产者和商品消费者的角色，在社会生产关系链中具有特殊位置。对消费者而言，家乐福是商品生产厂家的总代表，消费者对所购买的商品的任何的不满都会直接归咎于把这商品出售给他们的销售商，而这种不满很容易在消费者群中扩散开去，很容易引发消费者对销售问题商品的销售商的信任危机；对商品生产者来说，家乐福是所有消费者利益的代言人，有责任把消费者的需求和意见反馈给生产厂家，以求得商品质量的不断提高。销售环节向上要面对生产厂商，向下要面对顾客，这种特殊的地位赋予经销商一项义务，这就是：将所有有关主体联合起来；保证信息的披露；使生产工艺的所有阶段都安全化。
在半个世纪的发展过程中，家乐福始终高度重视商品的质量管理。早在1976年，在那个属于“自由产品”、没有严格的产品规格标志的时代，许多超级市场都是依靠供应商自觉的质量标准来供货。家乐福从一开始就重视食品的安全，向消费者率先提出了为自己出售的不合格商品负责的承诺。1985年，商品市场逐渐规范化，质量成为消费者十分关注的焦点，家乐福在国际标准实行之前，就已为生产商和加工商制订了包括从原材料的质量、生产工艺的安全到产品制作及包装的高标准要求，以此来更好地保证了货源的质量。1991年，家乐福率先引入了可追溯性的理念，在水果、蔬菜、鱼类和肉类领域创建了“家乐福质量体系”，严格控制向消费者提供的商品的质量，从而赢得消费者的信任，使消费者能放心地使用已买的商品，从而为家乐福树立良好的口碑，营造无形的品牌价值。
在家乐福有关商品采购、加工的操作章程中，规定了每一个部门在与经销商合作时都必须保证对方能够明确其任务主体，能够公开相关的产品生产信息，让家乐福能够了解商品生产过程中所经历的步骤，家乐福根据由此了解的商品生产流程信息，参考自己制定的商品质量标准，从而判定对方提供的产品是否达到自己的商品质量控制，然后经过进一步考察后再决定是否进货。家乐福的质量管理体系是从头到尾贯穿家乐福全部商业活动的。在与供货商打交道过程中，家乐福坚持把质量问题看作是双方能否继续合作的首要条件，谁能百分百地保证商品在使用消费过程中不会出现质量问题，谁才有机会和家乐福进一步合作。通过这道门槛，家乐福控制了进门商品的质量，也为日后开展商品质量监控及控制工作省去了很多不必要的麻烦。在家乐福的商品质量管理体系中，最有代表性的是其自创的一套被称为“HACCP”的商品质量管理方法。“HACCP”的商品质量管理方法是深入了解生产所有过程，从制成品的简单质量控制到整个生产链中对全部风险进行严格监控的方法。通过这种质量监督体系，家乐福能够识别出生产过程中从原材料到最终产品的所有风险，并且在必要时提出应对措施。这样，从产品在农田开始收获起，一直到制成品在超市货架上的位置，整个过程都具有可追溯性。在实际的质量监控运作中，家乐福首先对某个地区的商品质量状况进行汇总分析，然后顺应“绿色食品”、“环保消费”的潮流，建立诸如“鸡类质量体系”、“蔬菜质量体系”在内的商品质量体系进行分析评估，借此建立试点，为推广家乐福的质量体系作好先期准备。在随后的经营中，家乐福建立一系列质量警报系统，以监督各个连锁店的商品质量问题。
“家乐福质量体系”是家乐福集团一个自有品牌，目前已在世界各国结合当地的实际情况建立了434个质量体系。加入家乐福自有质量体系的食品须经过家乐福的审核以及聘请专家对其进行外部控制，产品质量确实有可靠保证。这种体系脱胎于HACCP体系，其核心就是对食品的生产流通全过程进行跟踪，并加入了一些中国绿色食品认证的要求，从而保证了家乐福品质体系的安全性具有与现有其它质量控制体系不同的特点。
在价值创新战略的结构中，通过提供优质服务达到顾客满意是基础，确保供应顾客的商品的高质量是重点，这些价值创新措施和点子有可能提高企业的经济收益，但是也可能被其它企业“免费”利用。因此，企业面临的一个问题是如何利用这类点子，获取最大的利润。技术创新的传统做法是先采用“创新订价策略”，获取高额利润后，再尽力降低成本和售价，以便保持自己的市场份额，防止模仿者进入市场。价值创新则是以大众市场能够接受的价格,为顾客提供包括优质服务和精良品质的极高的价值，以便尽快赢得大批顾客，扩大市场规模。 价值创新战略不会采用传统“创新订价策略”的赢利措施。如果制订高价，势必限制供应量,那么其它企业就会“免费”利用价值创新成果，降低售价，夺取市场。因此，成功的价值创新战略应采用：（1）实施市场需求的价格低廉策略，以便扩大增加市场需求量，迅速形成品牌声誉；（2）创造利润的目标成本核算制度，以便获取可观的利润，形成追随者不易仿效的成本结构。家乐福价值创新的措施可以模仿，而低廉的价格则是竞争对手无法效仿的。
家乐福采取低廉价格策略的主要措施是：
全球统一的连锁经营和超大规模策略 。家乐福在国际市场上的成功，是因为它具有全球统一的连锁经营模式，拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销，仓店合一，因而在最大程度上节约人力和物力，降低了成本。为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
1963年6月15日，当家乐福创始人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业人士认为马塞尔·富尼埃是异想天开，不可能获得成功。一般人认为，超级市场不宜开得太大，一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，经营都难以维持。投资大，风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失惨重。家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国图卢兹的家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持每100平方米营业面积，就有20个车位，其目的专为开车来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务。家乐福的观点是，只有将超市规模做大，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地狭窄导致空手而回。大规模销售，可以从集中采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，巨型超市更具降低费用支出的优势。另外，家乐福的经营品种规模大、品类繁多，对顾客会产生巨大的吸引力，从而使家乐福获得了巨大成功。家乐福大规模的经营策略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。家乐福以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商品，降低了产品的单价，在众多竞争对手面前取得了明显优势。
为顾客节省每一分钱的策略。家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。去家乐福购物，价格标签会精确到“分”。家乐福这样的企业，也被人称为是“一分一分地挣钱”的企业。家乐福的经营理念是以中低收入消费群体的需求为出发点，代表顾客向供应商进行讨价还价，能省一分是一分，“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏。商品有了质量的保证并不意味着能赢得市场，要把握住消费者，赢得市场，就必须推出让消费者心动的但同时也要让自己盈利的“低价”举措。家乐福要让利销售，就必须从供应商方面想办法，坚持把压低货源价格作为自己的目标，为薄利多销的经营策略打下了坚实的基础。家乐福不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。家乐福要求供应商在每年一段时期内提供一定的折扣、免费商品或一定价值的赠品，以支持家乐福的促销活动，还要求他们无偿地提供一定数量的赞助费给每个新开的家乐福连锁超市。家乐福选择了苛刻的要求对待供应商，以争取满足顾客对家乐福苛刻的要求。据说某国的一家企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福实现营业额的36%左右。家乐福集团总裁贝鹤能毫不避讳地坦白承认：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。”不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。许多企业为了维持市场占有率和企业的生存，特别是通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好“逆来顺受”，容忍家乐福的低价和不断的索取。有的供应商表示：“家乐福就像是一个世界杯比赛，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。” 家乐福的做法在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。
向供应商“借鸡生蛋”策略。家乐福在进货上向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签订的合同付款条件为“结算天数为60天”。60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福不停地吞“吃”供应商的流动资金，利用供应商的资金周转。相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了资金成本，借供应商的“母鸡”为自家和顾客生“蛋”，从而降低了商品的售价。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，又可以大大降低商品资金成本。
商品本地化采购策略。家乐福商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应调整，尽量实施本地化采购。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买。商品的本地化为家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。家乐福从1985年起着手在许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应；生产厂商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，从而促进了产销两旺的双赢局面的形成。所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，为顾客提供价值创新，对顾客具有极大的诱惑。
要有效地实施价值创新战略, 企业的运作方式往往会发生重大的变化，同时要求员工改变行为方式，因此，加强员工管理是实施价值创新战略的重要前提。合作的主动性与自觉性是决定员工能否适应变革的关键因素。在家乐福的人员管理制度中，尤为注重让每一位员工都对企业的经营理念有着深刻的理解，在日常的工作中以此指导自己的工作，赢得顾客的信任，从而为家乐福带来良好的声誉和巨大的回报。
为了真正让员工贯彻企业“以顾客为服务中心”的经营理念，家乐福建立起了一套完整的人员管理体制，并跟随企业文化发展的潮流不断健全和完善自己的人员管理制度。家乐福在日常的经营中经常对员工进行以了解当地风土人情、生活习俗为目的的培训，让他们在日常的工作中能够站在顾客角度、以顾客的思维去考虑问题，从而更容易进行与顾客之间的交流，以真诚恰当的服务换取顾客的理解与信任。家乐福对员工进行定期考核，通过模拟员工可能与顾客发生纠纷的环境要求员工进行处理，借以考察员工对家乐福经营理念的理解深度、运用程度，并提出建议要求员工尽可能地要让步于顾客。
家乐福要求管理人员要充分了解自己的下属，包括优缺点方面在内，重视员工的知识与情感，使员工能够自觉地与他人合作。管理人员要主动征求员工的意见，认真考虑员工的建议，经常与员工交换看法，以增强员工工作满意感；在决策过程及其执行过程中坚持公平的原则，以增强员工的信任感与责任感。管理人员应坚持“三条基本原则”：一是诚恳邀请员工参与决策；二是耐心向员工解释企业的最终决策；三是明确说明企业对员工行为与工作实绩的期望。这样，管理人员就可以放心地在某段时间内赋予员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等职权，充分调动员工的主动性和上进心，提高办事效率。在这种管理制度下，主管和员工都能够在自己的岗位尽职尽责，发挥出前所未有的积极与主动。
在健全主管和员工管理制度外，家乐福通过借鉴各个成功连锁超市的管理方案和得失经验，创造性地构建了自己的人员阶层结构。家乐福的人员分散，因而严格地采用了各守其职的管理制度。每一位员工对自己职责范围内的一切事情都有绝对的处理权限，只有其上级部门才能干涉，同级员工之间不能干涉。有些事情涉及其管理范围之外，他就必须请示上级主管，而不能擅自做出决定。通过这种严格的权限制度管理，家乐福把众多超级市场人员管理制度存在的各种纠缠不清的管理问题转化为单一的事变处理问题，从而把工作的重点集中在如何才能迅速地处理突发事件。家乐福十分注重焕发员工们潜在的创造力，以此推动企业的更大发展。家乐福建有早会制度，在每天开店前15分钟会召开全体员工会议，所有的人都可以在会上提出自己的观点和建议，也可以谈论一下自己昨日的工作经历。这种宽松的早会能有效地促进内部交流，从而让家乐福凝聚成一个团结的集体，更有效地运转。
作为现代连锁超市，家乐福十分注重与同门之间的沟通，家乐福早已达成了这样一种共识，那就是资源共享，每个地区一家分店举行的某种商品促销活动都会被提前告知当地所有的分店，从而可以尽早做好相应的准备，通过这样同门互助，家乐福实现了共同发展，共同盈利的目标。
为了让所有的员工都能胜任比如验货、商品陈列等岗位职责，家乐福非常重视推行在职培训，每次采用授课形式培训后，就进行现场操作演练。通过现场讲解，使员工真正掌握商品分类、验货要领、陈列技巧以及如何才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的质感及视觉效果等技巧和方法。家乐福在中国启动专门培养专业零售企业高级管理人员的管理人员培训项目（ETP）培训系统。启动该系统的第一站在大连，24名从应届大学生中挑出的优秀毕业生开始了为期18周的培训。家乐福首创的一套ETP，在印度尼西亚取得巨大成功后，准备在中国迅速铺开。该培训分“基本零售业知识”、“专业化培训”及“课长培训”3个阶段，通过者将直接走上家乐福的课长岗位。此举必将为中国零售业培训出一大批专业化、高素质的复合型管理人才。家乐福人员管理制度的实施营造出了一个积极、充满活力的工作环境，在这样的环境下工作，每一位员工都愿意为了推动企业的发展贡献自己的全部力量。
价值创新战略是知识经济时代的产物，是提升企业核心竞争力的新战略。家乐福的价值创新包括为顾客提供周到和满意的服务，为顾客提供高质量的商品，为顾客提供低于其他企业的低廉价格结构，从而形成其他企业无法模仿的竞争优势。价值创新战略的实质就是完全站在顾客的立场上，用顾客习惯的思维方法，尽心尽力地为顾客创造新价值。价值创新战略从根本上有别于通常商业企业惯用的“价格大战”，虽然在价格低廉上它们之间有共通之处，但是，其出发点和着眼点有本质的区别。家乐福集团总裁贝鹤能明确指出：“顾客为价格而来，但价格不是一切。顾客非常聪明，你不能欺骗他，当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要保持顾客每天对家乐福的忠诚度。其实，这也是全世界都通用的游戏规则”。为了更好的满足顾客的购物需求，家乐福关键抓好了两点：第一，非常细致地选择各种类别的商品。能在众多的综合性超市中让自己货架上的商品显出一种特色来，这绝非易事。第二，为顾客营造一个高品质的消费环境。虽然有的家乐福店离市区较远，需要驱车前往，但大多数顾客对此并不在意，那里的通道宽敞、装修高档、明亮洁净，越来越多的人认为家乐福店有一种“高层次”的气息，适于一种休闲式的购物。
在知识经济时代，价值创新应该是商业企业战略的基本组成部分。但是，企业还应采取适当的辅助性策略，最大限度提高价值创新的赢利能力，尽力防止其它企业模仿。完成一项价值创新项目之后，企业可采用不断改进、扩大业务范围等措施，获取最大利润。
在某些地区市场，采用竞争驱动战略的企业仍然可以成功，采用成本领先或差异化竞争策略的企业开展价值创新活动，也可能继续发展。但是，随着价值创新企业进一步占领大众市场，采用成本领先或差异化竞争战略的企业的发展空间会越来越小。价值创新者通过创造新需求，创新新市场，而不是通过直接损害其它企业利益，占据核心市场地位。家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年全球战略部署。家乐福推出“特级市场”计划。家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。家乐福此次计划中有一项以收购为中心的北美扩张计划。北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具诱惑力。在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。实施价值创新战略的家乐福一定会赢得未来。
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