瑞典爱立信（L.M. Ericsson）公司是电信新世界的领导者，是全球领先的提供全面通信解决方案的厂商。多年来，在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位。爱立信公司拥有逾10万员工，业务遍布全球140多个国家，其AXE系统的销售范围在全世界首屈一指，全球已有40%的移动电话接入爱立信公司研究和开发的网络。爱立信公司在固定和移动网络、移动电话及信息系统领域的专业知识和技术联手，共同确立了爱立信在国际电信业中的领先地位。爱立信的企业文化是：“以爱立信、以信致远”，其核心价值观为：锲而不舍、尊爱至诚、专业进取。“爱立信”这个中文译名出神入化的反映出企业文化精要之所在。一百多年来，爱立信公司一直努力寻求 “爱” 与“信” 的完美结合，构建企业的核心竞争力，成为举世无双的“电信巨人”。
爱立信在《财富》2003年度世界500强中排名第333位。营业收入达149.99亿美元。
爱立信公司创立于1876年，一百多年来，作为世界领先的电信和数据通信供应商，爱立信公司锐意创新，致力于为客户乃至整个行业提供超越期望的解决方案和服务。爱立信公司在技术、产品方面所具有的独创性和前瞻性，已经成为一笔丰厚而宝贵的财富，与全世界共享。
1876年，拉斯·马格纳斯·爱立信与安德森一起注册创建了“拉·马·爱立信机械修理厂”。1877年，美国的电话机进入了瑞典市场，爱立信通过对电话机的维修和认真研究，迅速掌握了电话机的生产技术，1878年，爱立信公司成功的推出了自己生产的电话机，且比贝尔电话质优、价廉，因此很快就赢得了许多的订单。自此，电话便成为爱立信公司主要和长久性的业务。1880年，爱立信公司的第一台交换机问世。1884年，爱立信公司安装了第一台复式交换机。1892年，爱立信公司推出带有手持麦克风的桌式电话，这是其第一个走向全球市场的产品。此后，公司逐渐发展为全球最大的先进电话设备生产商之一，其产品绝大部分销往国外。1894年，2000部爱立信电话远渡重洋来到上海，翻开了爱立信公司与中国的合作篇章。1896年，公司正式命名为爱立信股份有限公司。1897年，爱立信公司开始在俄罗斯的圣彼得堡开办工厂组装电话机，并于1899年开始生产电话机。1902年，爱立信公司在纽约开办办事处。1903年，爱立信公司与英国国家电话公司联合组建英国爱立信制造有限公司。1904年，在美国布法罗建立爱立信电话机制造公司的工厂。1914年，爱立信公司在鹿特丹建成第一个使用呼叫分配系统的人工电话交换局。1918年，爱立信公司推出具有划时代意义的新500点型交换系统（又被称为AGF），凭此进入自动电话交换系统的国际市场。1923年，爱立信公司第一个自动电话交换局在斯德哥尔摩建成，同年，荷兰鹿特丹、挪威哈马尔和克里斯蒂安松的自动电话交换局开始运营。
1984年，爱立信公司经过“全面转型”，确立了新的地位和新的结构。1986年，爱立信在全球移动电话系统市场上所占的份额已达45%。1988年，爱立信安装了相当于全球市场10%的400万条AXE线路，同时公司售出了数据系统部和办公设备部。1991年，爱立信公司收购一家奥地利电信公司，并在内部推行ISO9000质量标准，同时在北欧和德国建立了第一个GSM移动电话系统。1992年，爱立信用于系统研究、开发和技术改造的总费用大约为100亿克郎，相当于销售额的22%，也就是在这一年，爱立信推出世界上最小的移动电话。到1995年，爱立信在101个国家共安装了1450万条AXE设备线路，至此爱立信共安装了1.05亿条线路。爱立信的移动电话为世界上74个国家的3400万用户提供服务。爱立信有一半以上的员工在公共电信业务领域，这一领域以AXE交换机为中心，是爱立信公司最主要的业务部门，这一部门产生的利润是爱立信在移动电话、企业系统和元器件生产等领域进行大胆投资的后盾。爱立信公司的客户是各个国家的国有电信运营部门，这些部门会定期到市场上进行新产品招标，这些新产品必须符合客户的工程师制定的详细技术规范。
1985年，爱立信公司在北京开设了其在中国的第一个办事处。1994年成立了爱立信(中国)有限公司。目前，爱立信公司在中国已拥有4,000名员工，组建24家办事处和10家合资企业，并为中国用户提供全套通信解决方案和服务。
企业核心竞争力是指能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力。所谓核心竞争力就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时得失，而是着力于深层次的企业文化建设，强化企业核心竞争力的活力之根和动力之源。结合企业实际和企业的目标，建立具有独特性、激励性的核心价值观塑造优秀的企业文化，使全体员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。企业只有全员认可的特有文化、核心价值观，才能激励全员为之奋斗，提供企业的整体效率，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。“以爱立信、以信致远”是爱立信企业文化的精髓，以“爱”和“信”为基础，形成“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的核心价值观。
爱立信公司凭借锲而不舍的技术创新及注重长远战略的巨人风范，一直走在通信行业的最前端，远至“炭精送话器技术”的精益求精，近如诸多新型无线通信技术的率先开发；小到精巧的电话机，大到复杂的交换系统，莫不如此。爱立信公司不断以创新产品表达其“以爱立信，以信致远”的企业文化理念。顾客至上是爱立信公司的服务宗旨。爱立信公司不仅仅带给客户一份心满意足的感觉，无论品质和款式，更追求的是带给客户一份惊喜，并善于倾听客户的心声，不断推陈出新，改进产品和服务，与时代脉搏合拍，始终保持领先地位。 爱立信公司对客户服务所遵循的宗旨是“顾客至上”，即“爱立信”产品销到哪里，服务就一定会跟到哪里。将最好的产品、最新的技术毫无保留的贡献给广大客户，是爱立信公司“以爱立信”的基本信念。多年来，爱立信公司一直坚持每年以营业收入20%，即花费几十亿美元的巨资进行新产品的开发和研制，不断推陈出新、改善产品结构、提高产品的技术含量，以适应时代和经济发展的需要。
爱立信公司强调“主动服务”概念。将“被动服务”变成“主动服务”，是爱立信公司赢得“世界级信赖”的重要原因。“主动服务”的概念，不仅仅是主动做几件售后方面的服务工作，而是将服务贯穿于产品的设计、生产、销售的全过程。
20世纪80年代早期，爱立信公司确立了新的地位和新的结构，进入了一个全新的电信世界。AXE系统和蜂窝移动通信系统将爱立信公司推上了世界级的大公司。从移动电话技术第一次在欧洲出现，爱立信就扮演了重要角色，它是唯一既生产NMT系统又生产TACS系统的制造商，也是唯一兼顾交换机技术和无线电技术的制造商。爱立信公司在对全人类产生重大影响的移动通信革命中领先。1981年，爱立信公司在沙特阿拉伯安装了世界上第一个NMT系统，接着又在北欧诸国以及荷兰、瑞士、马来西亚和泰国等国家获得了新的蜂窝移动通信市场。1983年后，爱立信公司成为美国AMPS蜂窝网络的主要基础设备供应商。1985年，沃达丰推动爱立信公司进入英国的TACS系统。至此，爱立信公司在世界上确立了蜂窝基础设备系统主要供应商的地位，成为全球唯一一家拥有分别符合3种移动电话标准：NMT、美国的AMPS和英国的TACS能力的供应商。到了20世纪90年代，欧洲运营商和厂商决定采用第2代通信技术，即全球移动电话标准（GSM）。1990年，爱立信公司接到了第一个按照GSM标准建设网络的订单。此后，GSM系统几乎成为爱立信公司的独家产品，使爱立信公司在20世纪90年代得以迅猛发展。在移动通信领域的角逐中，爱立信又一次赢得了先机。1992年，美国电机工程师协会授予爱立信公司“认可成就奖”，这项大奖只颁发给开创了新产业的公司。
爱立信公司在电信领域中的领先地位最重要是得益于其所拥有的尖端技术。传统意义上的“无线通信”是指移动电话、或称蜂窝电话。到了20世纪的80、90年代，无线技术又发展了无绳技术。在爱立信公司，无绳技术源于寻呼业务。1981年，爱立信公司成为欧洲最重要的寻呼系统供应商，寻呼业务很快成为一项重要的赢利业务。与此同时，作为寻呼业务的延伸，爱立信公司看到了无绳电话在未来无线办公交换机市场上的发展潜力。爱立信公司的第一个“无绳技术演示系统”于1987年秋季在隆德CEPT会议上亮相并大获成功，其越区切换功能被誉为“毫无纰漏”。爱立信公司进一步推动研发工作，无绳技术作为一种办公系统迅猛发展起来。
20世纪90年代前后，爱立信公司包揽了全球绝大多数北欧移动通信系统(NMT)基础设备的供货。随着“移动电话”的出现，一直面向运营商和其他网络所有商的爱立信公司开始进入“移动电话”的消费市场。1983年，爱立信公司不仅将“真正的手持移动电话”确立为全面发展计划中的核心内容，而且还成立了“移动电话实验室”。1987年，“移动电话”成为爱立信无线系统公司中一个独立的部门。最初可放在口袋中的“柯特”型号的“移动电话”面世了，显现出将复杂的电话、无线电通信技术和电池融合在一部移动电话中的可能性。很快，爱立信公司又推出新的NMT移动电话，代号为“奥利维亚”的新机型与“柯特”在外观上很相像，但是更时髦、更小巧。之后，爱立信公司相继推出“桑德拉”、“简”、“爱玛”等，每款新设计都更加迷人。1989年，爱立信公司第一部被命名为“热线”的真正的手持移动电话研制成功。虽然以现在标准看来，新产品体积稍显笨拙，但已只有口袋大小，并设计出与众不同的桔红色按键和迷人的“军旅”风格。
由于国际互联网的发展、以及客户服务的更新和改善，全球电信业务出现了持续性的大幅增长。面对这一成长迅速的诱人市场，爱立信公司确定主要锁定三个客户群体：电信运营商、企业客户以及消费产品用户。为此，在公司战略中明确指出，占据所经营行业的市场领先地位是不断成功的先决条件，必须坚持不懈地争夺市场最大份额。从某种意义看，数字移动通信系统的确称得上“90年代第二大动力”，而它在很大程度上是由爱立信公司发起的，且其发展进程也始终受到爱立信公司的影响。现在看来，爱立信的这一巨大成功主要归功于其树立新标准的能力、对自己优势技术的展示以及各公司间的相互合作的企业精神。进入“大融合时代”，移动通信与互联网的关系越来越密切。20世纪80年代中期，爱立信公司在GSM领域早已遥遥领先；同时依靠独特的技术和经验在系统研发方面独占鳌头，并提出窄带TDMA，通过了欧洲评定标准。与此同时，GSM迅速蔓延至欧洲以外的地区，爱立信公司首先支持日本建立起基于TDMA的PDC标准；其后，美国也采纳了由爱立信和诺基亚共同支持的PCS 1900/GSM标准。1995年前后，“寻求能够提供更高带宽、多媒体能力和新业务的最佳途径”成为各方首要考虑的问题。以爱立信、诺基亚为代表的 WCDMA阵营，与以西门子、阿尔卡特、北方电讯和摩托罗拉为代表的 TD-TDMA阵营展开一场充满戏剧性的激战。通过斡旋和收购，爱立信公司成为唯一一家可以提供现行所有第三代移动通信标准的供应商，为3G时代的最终胜利奠定了坚实的基础。从根本上说，当前的四大数字标准(PDC、WCDMA、GSM和TDMA)将进一步相互协调、融合，向第三代标准发展。毫无疑问，新技术、新网络和新服务还将给广大用户带来更大的惊喜。这是因为“融合”这一概念正在形成，并且迅速成为事实，爱立信公司无疑是促成这一发展趋势的先锋，并将由技术、服务、市场的融合形成的全新环境定义为“电信新世界”。作为一种网络平台的“爱立信 AXE”交换系统已发展为一种开放式结构，通过标准接口实现与其它系统的互通，同时增加了处理能力、减少了空间要求，能够实现非常广泛的网络功能和服务。“爱立信ENGINE”系统作为能将电路交换网络转换成为具有IP和ATM能力的多服务系统的开发，为固定网络提供了转向第三代移动通信系统的解决方案。在致力于为全球超过5亿移动用户提供多种多样手机的同时，由爱立信公司发明的短距离无线通信技术“蓝牙”，为其在百年世界电信发展史上书写了新的功绩。现在的人们正在享受着由爱立信蓝牙耳机和手机所带来的各种便利。同时，爱立信与微软达成合作伙伴关系，生产能够通过微软的移动浏览器上网的移动电话。此外，爱立信公司还与伊莱克斯和海尔结成合作伙伴关系，准备将“网络家庭”概念变为现实。对于宽带接入，爱立信公司的精力主要集中于非对称数字用户线（ADSL）、本地多点分配接入系统（LMDS）和有线电视网络协议三个领域的产品开发。
爱立信公司作为世界最大的移动通信设备提供商，是移动通信领域无可争议的全球领导者。爱立信公司在GPRS客户网络方面所签署的协议数量、提供系统数量及用户数量方面均大大超过所有其他竞争对手。据统计，全球15大移动运营商中有9家选择了爱立信公司的解决方案；面临3G通信时代，爱立信公司已凭借其在2G和2.5G的市场优势、以及十多年的技术研究和产品开发经验，获得了全球40%以上的3G系统合同，成为当之无愧的领跑者。
综上所述，爱立信公司企业文化中的“适应变革、推动变革的敏锐和果断”的理念，影响并将继续影响着世界电信业的发展进程。
爱立信公司一直专注于通信领域，把握客户所提出的机会和需求，提供更为优异的解决方案。“以爱立信，以信致远”目标是通过招聘、培训和保留高素质人才来达到的，正是通过对全球人力资源的充分利用，爱立信公司得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。爱立信公司在世界范围取得无可否认的成功，归因于它强调专业进取的人力资源管理，强调人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。早在19世纪，拉斯·马格纳斯·爱立信就提出了“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”的理念。瑞典的第一个地方工人俱乐部就是由爱立信公司于1898年发起成立的。这个组织在诸如工人教育、禁酒运动中都担当了领导者的角色。在爱立信公司最初的发展历史中，拉斯·马格纳斯·爱立信对于产品质量有着近乎苛刻的追求，他总是为工人制定出比当时外国竞争者高得多的标准。与此同时，他还意识到，在确保世界顶尖质量的同时，企业文化视野中的“人”，不应该是传统管理观念中的劳动力，而是有感情、有思想、有个人价值追求的活生生的人。1887年，当时同行业施行每周64小时工作制，爱立信公司率先减至57小时。1906年，爱立信公司为患肺结核的员工建立疗养院，破天荒的实行免费医疗。“立信”必先“爱人”。正是由于坚持“以爱立信”宗旨，爱立信公司才由一个手工作坊发展成为一个“组织严明、分工明确”的国际化组织。昔日的小小机械工厂，已成长为世界通信业的佼佼者，不变的是“对每一个员工的关注与尊重”，以及长期以来在“爱立信人”身上凝炼的从业精神和价值观。
爱立信公司经过数次转型，确立了“大公司内小公司”的运作模式，对专门的研发项目设立高度自治的专门项目部门，并提供单独的激励政策。每个“小公司”的工作直接面对一个或多个重要客户，爱立信员工必须学会理解客户的需要，成为其中的一部分，并帮助客户创造更多商业机会。爱立信公司人力资源组织采用的是网络结构。网络状分布的人力组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部，团队与团队之间是独立的，又是互补的，从而产生整体大于部分之和的综合效果。团队是由成员依其专长而非职务和任务的需要而自主构成，团队的绩效可以由其任务的完成状况获得评价后得到相应的报酬。
全球的爱立信公司人力资源机构结成一个大的网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，根据公司的企业文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，负责召集、组织、协调。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行交流，以便达成共识。
有效的政策方案需要有效的贯彻落实，管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信公司将管理者定义为“业务经营者 + 运营管理者 + 能力开发者”，即管理者肩负着三大任务：首先必须关注并倾力于业务经营工作；二是投入从计划、执行、总结到改进的运营管理循环之中；三是不断开发下属及本人的能力，着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
爱立信公司非常重视管理规划工作，旨在防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位。通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养。上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。
爱立信公司高度重视聘用高水平的技术人员。1999年，公司制定了全新的招聘政策，旨在保证获得所需的技术力量。公司不会只为现有的空缺来招聘人员，而是寻求最有才华的精英人才，为其提供职位。爱立信公司在全球的著名大学和学院积极开展宣传活动，并与学术界保持良好关系，以扩大公司影响，吸引更多人才加盟。
爱立信公司人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理，并将能力定义为“获得、运用、开发和分享知识、技能和经验”。他们认为，个人的素质包括个性、信仰、价值观等，基本上是与生俱来的，而能力则是可以经后天培训而不断提高的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的“能力要素库”，不同的部门、职位所需的“能力要素集合”是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构“能力要素”的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要“能力要素”，并以此建立各类人员的能力模型。“能力要素”的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。
爱立信公司人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其重要责任。绩效评价有两部份内容：第一部分为结果和成绩。包括目标，应负责任。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。第二部分为绩效要素。绩效要素包括：主动性、解决问题能力、客户导向、团队合作和沟通。对管理者而言还包括领导、授权和其他要素。最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定。
为留住人才，爱立信公司设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。公司在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信公司的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力的报酬，激励员工更好地工作并获得满足。爱立信公司对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励的评定标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。爱立信公司要求员工为企业创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展。
爱立信公司不断给员工创造持续发展的空间，积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信公司得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。爱立信公司的业务遍及全球140多个国家，因此新员工有机会到全球各地工作。1999年，爱立信公司推出的全球培训计划让新加盟的员工的职业生涯有良好的开端。这一培训计划时间为两年，包括三个为期六个月的工作培训，并兼及理论学习，其中一个培训阶段有爱立信公司客户的参与，理论学习则与全球著名大学合作进行。为了让公司的10万名员工加深对新电信世界运作方式的了解，爱立信实施了公司迄今为止规模最大的技能改进投资。针对企业面临的新的业务逻辑、新技术和新的市场形势，让员工通过了解业务发展推动力，从而能加强对公司业务和产品战略的认识和认可。爱立信公司还在全球范围内开展了众多类似的活动。公司期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。公司积极寻求员工提出的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信公司员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。
爱立信公司于1997年采用SAP R/3人事管理模块，建立了一个全球统一的人事管理系统，以提高人事管理流程质量，并从根本上降低人事管理成本。基于SAP R/3人事管理系统，爱立信公司总部连接所有国家及公司，作为储存全球员工信息的完整数据库，使爱立信人事管理的流程规范化和系统化，同时建立与财务和后勤的接口，从而建立了一个巨大的人才信息库，使各公司的人员管理系统化和规范化，并为各公司的信息查询提供了极大的便利。它所使用的全球通用支持系统，可保证数据的全球可获取性。如果将数据都存于统一的系统内，则可提高准确数据的共享性，为建立全新的统一数据结构提供可能。此外，完善严谨的权限控制也可保证相关信息的保密性和可操作性。SAP R/3 人事管理系统的实施是发现问题、解决问题，并优化人事管理流程标准化的过程，为爱立信公司各相关部门提供了统一语言，使得工作和交流更加方便有效。
作为一家跨国公司，爱立信公司积极实施专业进取的人才本土化战略，非常注重对各国本土员工的管理与提拔，努力使人才本土化，极大的促进了企业实现全球经营利润最大化。爱立信公司重用本土员工具有优于其他人事策略的好处：
第一，提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。大量本土人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们会带着本民族的感情，抵制公司执行的任何损害所在国利益的行为。跨国公司摈弃民族偏见的做法, 将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营上的损失。凡是失败的跨国公司，几乎都是因为忽略了文化差异。有些学者认为由此导致失败的比例约为25%－40%。重用本地员工，实施人才本土化战略则能在很大程度上弥补这方面的不足。实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须支出大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时, 这些外派人员还要享受高额津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用本地员工，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优势，以远远低于母国公司工资标准而又明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，采用人才本土化战略，能够最大限度地消除文化上的隔阂，增强公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，往往导致管理人员在所在国履行管理职责的半途而废。招聘当地管理人员，重用本地员工则会减少这种负面影响。
实施人才本土化战略对跨国公司来说, 带来的利益不止以上诸点。爱立信公司在跨国的人力资源管理中，不仅积极的开展国际性的人才本土化战略，而且在重用本地员工和程度上做得非常到位。2001年3月，爱立信（中国）有限公司公布，将提升一批优秀本地员工到公司重要领导职位，共有七人已先后开始担任公司副总裁、爱立信中国学院总经理等高层管理职务，分别负责公司政府关系、客户关系、技术战略、员工培训等各方面业务。进入21世纪的爱立信（中国）有限公司，作为人才本土化成果重要指标的本地人才占有率有了较大提高，越来越多的本地员工取代外籍员工，进入了公司中高管理层，爱立信公司在中国现有员工3800多人，其中外籍员工仅占员工总数的5%，不足200人，而在1998年之前，这个比率为12%。
爱立信公司在北京和上海分别成立研发中心，以充分发挥本地人才资源的优势。研发中心的成立不仅为爱立信公司在中国的产品技术开发提供科研支持，同时还是其全球科研力量的一个不可或缺的组成部分，为全球业务提供支持。
爱立信公司鼓励员工为企业长期贡献，爱立信（中国）每年根据业务的发展与调整制定员工的岗位职责及目标，对职位及个人能力做评估，依据这些为员工制定发展计划。同时，公司给员工提供很好的职业发展途径，员工在一个职位做满两年后，如果比较出色，则可以到爱立信公司总部去继续发展。
瑞典是个小国，爱立信公司诞生在瑞典。瑞典本身的市场很小，因此，爱立信公司从诞生开始就必然要走向世界。国际化要求爱立信必须以爱立信，播撒爱心，成为“模范企业公民”，才能具有亲合力，具有向心力。多年来，爱立信公司在世界各国的环保、教育、文化、体育、科学发展和福利事业等领域的全面参与，使爱立信公司赢得了绝佳口碑。
爱立信公司积极支持教育事业，关注中国未来。1998年，爱立信（中国）有限公司捐资100多万人民币，在北京市第二中学、北京师范大学附属中学、北京师范大学第二附属中学、北方交通大学附属中学四校，分别兴建了“爱立信电信空间站”，将先进的教学手段溶入到中等教育之中，为学生们提供互联网上漫游、探索电信发展史和未来前景、增加环保知识的宝贵机会。对于贫困地区的失学儿童，爱立信公司亦给予全力支持，其中包括设立奖助学金和奖教金，建立“爱立信希望小学”、支持“春蕾计划”等。如1998年，爱立信（中国）有限公司广州分公司捐赠20万元在广东翁源县建设一所希望小学，新建校舍为870平方米的两层15室教学综合楼及其他配套设施，还设有少先队活动室、图书阅览室、教研室、体育器材活动室、运动场等。小学命名为“爱立信希望小学”。爱立信公司先后在河北、安徽、四川、重庆、广东共捐资兴建了八所希望小学。此外，爱立信（中国）有限公司还向邮电部管理干部学院捐资一百万元人民币，帮助其改善办学条件；每年向北京邮电大学捐资20万元作为奖学金，表彰优秀学生和教师；爱立信公司还与中国的一些著名学术机构建立了紧密的合作关系，其中包括武汉邮电科学研究院、北京理工大学、邮电部北京设计院和复旦大学等。
爱立信公司心系环保事业，受到世人的关注。藏羚羊是我国特有的物种，属国家一级保护动物。为了保护藏羚羊，国家成立了可可西里自然保护区。2001年，在保护区资金严重不足的艰苦困难时刻，爱立信（中国）有限公司与青海可可西里国家级自然保护区管理局联手，成立了“爱立信地球之友”队，赠送急需物资、设备、资金等，总金额达200万元人民币，以保护该自然保护区内的藏羚羊；并且，爱立信公司还将从今年起连续三年对藏羚羊保护工作进行捐助。
爱立信公司“以爱立信”的理念还表现在对受灾地区的帮助。1996年、1998年，我国南方的洪灾、北方的水患，致使灾区部分地区有线通讯中断。爱立信公司率先向中国捐赠价值400万美元的紧急移动通信设备，并成立专门小组负责援助设备的运输、安装和技术支持工作。这些捐赠是其企业公民项目“爱立信灾害反应”全球性行动计划的组成部分。该计划主要通过“提供经验丰富的通信专业人员和先进的技术来帮助国际救援组织提高工作的质量与效率”，以便对自然灾害做出更快速、更有效的反应。
爱立信充满爱心的活动，还包括赞助多项中国体育赛事，包括足球联赛、乒乓球擂台赛、赛车及高尔夫等，所有这一切都有助于提高中国体育运动水平和发展中国的体育事业。
“重视知识转让，重视对本地人员能力的培养”是爱立信公司的企业文化信条之一。爱立信公司所遵循的 “知识转让和能力培养”并不限于对公司内部员工的培训，同时还通过对客户及业务合作伙伴的人才培养来实现。对中国而言，开发本地人才资源更有着特殊的意义：它意味着尊重并适应中国本土的文化和社会经济特性，不盲目照搬在成熟的市场经济下运作的商业模式；意味着针对中国目前由于信息产业的高速发展而产生的对特殊管理人才的需求，致力于提高整个业界的管理水平、培养国际运作氛围。正是基于这一理念，爱立信公司于1997年11月18日在北京成立了“爱立信中国学院”，学院的目标是创造一个国际性的学习环境，为包括爱立信公司的员工和客户及业务合作伙伴在内的业界人士提供长期的发展与学习机会，为中国的信息产业培养能够迎接新世纪挑战的新一代高级管理人才。它的成立是爱立信在中国实施知识转让的又一举措。爱立信中国学院在把爱立信公司百余年成功管理经验带到中国的同时，还与国内外著名培训机构、知名院校、全球电信运营商及行业著名专家学者密切协作，开发设置了一系列专业技能、管理技能和领导技能培训课程，为爱立信公司及中国信息通信业培养具有丰富的专业知识、高瞻远瞩的战略思想及全面国际竞争能力的高级管理人才和专业人才，以推动中国信息产业的发展和腾飞。爱立信中国学院的组织十分健全，既有综合管理部门把握培训的整体发展方向，使培训带来的价值达到最大化；又有课程发展部专门考虑和设计培训课程，保证培训内容的完整性和一致性；还有市场与支持部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应培训对象的具体情况和要求，并为整个学院提供有效的后勤保障。爱立信中国学院针对领导能力发展和员工职业能力发展的需求，开发设计了多种培训项目来提高爱立信公司管理人员的领导技能，并确保员工具有相应的能力，以达到公司整体战略目标。爱立信中国学院健全的组织机构是其培训活动开展得有声有色的基础和前提，它既保证了学员个人能力的培养与部门目标相适应，又便于学院从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。现在学院的年培训量已达到一万六千多学员日，已经成为业界独树一帜的企业大学。
企业文化理论自20世纪80年代问世，就被西方学者誉为管理舞台上的“新明星”，成为领导企业管理模式的新潮流。企业文化是一种以人本思想为基础，以企业精神为核心，以企业形象为外观表现，以实现最佳的经营管理为目标的企业管理新理论，其功能在于运用文化的手段和力量管理企业，并推动企业向前发展。爱立信公司历经一百多年的发展，在电信及相关设备供应方面始终处于世界领先地位，并渐次成为电信新世界的领导者。爱立信公司的成功在于自创业以来以一贯之的“以爱立信，以信致远”的企业文化。企业文化是企业无形的竞争力量。企业竞争从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业文化的竞争。
哈佛商学院的著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化通过三方面来为企业创造价值：一是企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性；二是企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本；三是企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向。
企业精神是企业文化的核心。企业精神又称企业核心价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造的良好组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。企业精神是一种潜在的生产力，一经形成，就产生强大的号召力、凝聚力 ，成为企业发展的动力源泉。爱立信公司“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的企业精神，推动企业的技术创新，最大限度地发掘员工的创新潜力，使企业之树常青，企业活力常存。爱立信公司案例启示我们，加强企业文化建设，首先要培育具有自身特色的企业精神，树立强大的精神支柱，统一员工的共同追求，激发员工的创业热情，凝成团结奋斗的合力。
人是企业发展的根本。作为企业主体的广大员工，不仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神文化塑造者，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化建设的成败。企业文化建设必须树立“以人为本”的管理思想，把员工作为企业的“灵魂”，充分尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，发挥每个员工的积极因素，求得企业和个人的共同发展。爱立信公司给员工以充分的尊重，确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，使员工确认自己在公司中的价值，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。爱立信公司通过帮助员工看重自己，从而为企业带来莫大利益；以管理者为核心，能够有效的保证企业管理机制的运转。
企业形象是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象，能够通过留给外界的美好印象，获得社会及顾客的信任和报偿，从而为企业的开拓发展创造一个良好的外部环境。企业形象是企业的宝贵财富和资源，企业文化建设，正是通过企业形象的塑造，获得这种财富和资源。爱立信公司在世界范围播撒爱心，在世界各国都要成为“模范企业公民”，通过在环保、教育、文化、体育、科学发展和福利事业等领域的全面参与，使公司赢得了“以爱立信，以信致远”的绝佳口碑，通过多种途径塑造了爱立信公司的良好企业形象，对企业形象起至关重要作用的还是企业的产品信誉。可以说，名誉卓著、质量上乘的拳头产品是企业形象最好的代表。
《欧盟顶级企业的核心竞争力（二十）》
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