在《猎头公司，如何跨过组织裂变这座大山》这篇文章发表后，有猎头同行表示太能感同身受了，同时希望我能再重点讲讲应对方案中提到的「合伙人机制」的问题。
实际上，「猎头合伙人机制」近几年在行业内已经被广泛地讨论过，很多同行也进行了尝试、实践和创新，方式可谓是五花八门。
从最终的实践效果来看，合伙人制度更像是一把锋利的双刃剑，合得成功的团队，能让公司快速地发展壮大，但反之则加速了公司的崩塌，大大增加了经营的风险。
鉴于当下「合伙人机制」在行业内愈发普及的现状，我想聊聊关于这方面的一些思考、分析和总结。
希望能给各位同行在实践操作中提供一定的参考。
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猎头合伙人的定义和角色定位
首先是猎头合伙人的定义问题。
通常情况下，提到某个人是某公司的「合伙人」，我们的第一反应就是他是这个公司的老板之一，不管是大老板还是小老板，总之是个是实实在在的股东。
在大多数行业里，合伙人就是股东，但猎头行业则不是这样的，对合伙人的定义，不同于我们以往的认知。
甚至于，不同的猎头公司之间，对合伙人的定义也不同，每家的标准和方式有着不小的差异。
比如有些公司对合伙人的要求就很严格，有一套非常严苛的合作标准，而还有些公司则是合伙人泛滥成灾，张三李四都可以轻松地成为合伙人。
尽管行业内对合伙人的定义标准不同，但总结起来看，整体上还是无外乎以下这两种情况。
1. 股权占有模式
第一种就是最为传统意义上的合伙人，在公司里占有一定的股权，也就是我们认知中的老板、股东。
不过，股东也有两种，一种是真正法律意义上的股东，是在工商局注册登记的合法股东；还有一种是代持股东，签订股份代持协议，股份是由他人代持。
2. 利润分红模式
第二种合伙人的机制，主要是以利益捆绑为主，采用利润分红的模式，可以享有公司的利润分红，但并非法律意义上的股东。
目前，市场上不少猎头公司为了留住精英级顾问或团队，通常会采用这种合作模式，既能保持公司的稳定性，尽可能避免组织裂变的风险，又能调动顾问的积极性。
在股权占有和利润分红这两种合伙人机制中，承担的角色和地位往往是有区别的。
通常情况下，前者在公司的战略决策以及管理上扮演着重要的角色，和创始人一样，会直接参与公司的战略、管理、业务方向定位、组织发展、人才培养等关乎公司发展的重大事情的讨论及决策中。
而后者更多时候还是集中在业务层面上的合伙，主要负责带领团队创造收入和利润，承担这部分的重任。
此外，也有一些公司的合伙人定位是介于这二者之间，既参与战略及管理上角色，同时也承担一定的利润目标，但左右跳脱不出这两方面。
实际上，这两种合作机制本质上最大的不同，还是在资本层面的操作。当公司上市、投融资、收购合并时，只和前者有关，后者是不参与的。
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猎头合伙人机制设计的4大原则
对于企业来讲，上层建筑很重要，拥有一套良好、科学的运行机制往往能让企业快速发展。
由于每个公司创始人的目标、价值观、资源、核心竞争力等不尽相同，所以很难有一套标准、通用的合伙人机制方案可以直接照搬过来用，更多时候是需要结合自己的实际情况，去设计适合自身发展的合伙人机制。
但也并非完全没有标准可以参考，在创立机制和体系搭建的过程中，还是有一些原则可以遵循的。
从我自身这些年摸索的经验，以及和诸多同行的交流来看，猎头合伙人机制设计时至少要遵循以下这四个原则。
1. 避免股权过于平均
很多合伙人是这么走到一起的：
创业需要一笔钱，自己一下子又拿不出这么多钱，于是就找人一起干，为体现大家是平等的，通常会选择平摊，出的钱或资源一样，股份一样，大家平起平坐，一起创业。
有问题吗？
当然没什么问题。
而且，在公司规模不大时，由于这时候股权在很大程度上就是体现在利润获得方面，大家得到的收益都差不多，心就不容易散，对团队的凝聚力是有一定积极影响的。
但随着公司的不断壮大，问题慢慢就会显现，最明显的就是决策拍板。由于股份均分，话语权差不多，在决策存在分歧时就容易出现谁也说服不了谁的情况。
在资本市场，「股权平均」是投资人最大的顾虑之一，在投资者看来，没有一个人当家做主的公司，风险太大。
所以，某个股东有绝对话语权，能一锤定音的公司，往往更加稳定，能够走得更远。
2. 科学、合理的利益分配比例
除了股权的分配比例，利益分配比例，是猎头合伙人机制设计的第二个核心要素。
关键的问题，不是比例的高与低，而是是否合理。我多次说过，不符合规律的东西很难长久。
那么，何谓科学和合理呢？
从两个角度考虑。
一是，从公司成本利润核算角度。
猎头公司的成本并不复杂，主要包括房租、员工薪酬福利绩效、高管及中后台支持、水电费、销售及宣传费用等。
每部分的占比多少比较合理，业内是有一些参考依据的。
在中国发展很多年的大型外资猎头公司就精确地测算过，比如房租成本占5%左右，最多不能超过10%，销售及宣传不能超过1%等，从而保证公司利润达到合理的范围内。
二是，不同级别的顾问收入及回款占比。
比如顾问、经理、分公司经理等这些猎头公司的核心级别员工，他们的收入及回款占比的合理范围值，在行业内也是经过测算过的。
这一点，专业、正规、有一定规模的猎头公司都很非常清楚。
所以，利益分配在合理范围内，才能让双方达到「永久的心理平衡」。否则随着时间的推移，一旦有一方感到不公平，合作的体系就会面临崩坍的风险。
3. 选择时机，锦上添花好于雪中送炭
通常情况下，选择合伙人要么是在初创公司开始，要么是在公司发展的过程中引入。
不管哪个阶段，我认为有一点非常关键，合伙人最好是锦上添花，而不是雪中送炭。
个中道理，说两个常见的例子，各位自行体会。
案例一：初创公司时，如果你有多年的猎头经验，各方面能力比较强，选择一个同样猎头经验丰富的合伙人，这是锦上添花；如果你经验不多，能力也不是很突出，想选择一个经验丰富的人来帮你，那是雪中送炭。
案例二：有一定规模和业绩的公司，选择利润分享的合伙人（非股权），是为了增加公司更多的业绩，这是锦上添花；如果公司面临亏损或十分艰难的情况下进行选择，那是雪中送炭。
当然了，这仅仅是我个人的观点，但值得提醒的是，在公司发展的哪个阶段选择合伙人，以及选择合伙人的目的，各位真的需要好好琢磨。
4. 稳定和动态的平衡
这点要从两个维度考虑。
一是，在利润分配的比例上，要做到一定程度上的稳定性，没有人喜欢制度上朝令夕改的公司。
在过往实践的过程中，频繁地变化制度和方案，导致公司动荡、人员流失的情况并不少见。
二是，合伙人的角色。
俗话说，千军易得，一将难求。
由于能满足真正意义上参与公司战略管理要求的合伙人并不多，所以合伙人可以先从简单的利润分享模式、业绩主导地位为主，随着合伙人的逐步成长和成熟，逐步过渡到法律层面上的股东，参与公司更多的战略和决策。与此同时，相应地在利润分配比例上也做一定程度的提高。
我认为，这对双方来说都是比较公平、合理的，也符合付出与回报成正比的原则。
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实践操作中的五点思考
最后来聊聊猎头合伙人在实践操作中的几点思考和总结。
1. 不是必须要有合伙人
虽然现在很多猎头公司都是合伙人制，猎头合伙人在行业内很普遍，但并不意味着一定要有合伙人，合伙人机制并不是猎头公司一定要选择的组织形态。
到底是否需要有合伙人，还是要根据自身的实际情况来决定。
在我看来，20人以下规模的猎头公司，完全没有必要设置众多的合伙人。一群人不一定就能走得更远，一个人也未必不能有大作为。
2. 拥有相同的价值观
古人云：道不同，不相为谋。
所谓「道」，其实就是三观，价值观。引入合伙人，可以性格不同，但价值观最好要一致。
因为只有价值观一致，在一些重要事情上才能保持步调一致，认知的高度才能保持在同一个层面上，这样的合伙人，才能走得更远，站得更好，否则很快就会分崩离析。
3. 价值及优势互补
在之前的文章里，我曾说过这样的话：真正聪明的人，往往都懂得借力，且能坦然接纳自身的不足。
在选择合作伙伴的诸多原因中，有一点很重要，那就是弥补自身的不足和劣势，从而在最大程度上令团队的综合竞争力得到提升。
4. 遵守契约及承诺
有道是，德才兼备，以德为先。
一个人有才华很重要，也容易因此而得到他人的认可和欣赏，但很多时候比才华更重要的则是品行，做事是否靠谱，是否有契约精神，能够信守承诺。
在任何时代以及任何领域，契约精神都是值得提倡和推崇的，合伙人若没有德行，那么最后很难合得牢固和长久。
5. 大局观及包容态度
在合作过程中产生意见分歧和矛盾，是很正常的，几乎所有合伙人之间都避免不了这一点。
所以，这就需要彼此包容，互相理解，凡事从大局出发，求大同，寸小异，前提是不违背原则性。
实际上，猎头合伙人机制并没有想象中那么高深莫测，只要深刻理解以上所提到的几个方面，根据自身实际情况，抓住核心要点，复杂的问题简单化，就一定能探索出适合自己公司发展的阳关大道。
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