经销商老板自企业草创阶段养成的事必躬亲的习惯，在做大后必然沦为企业前进的绊脚石，但直接套用厂家的绩效考核管理却又有天然的障碍。经销商需要简单、实用而直观的管理方法。
日常管理：从无效到无助
我们曾经将经销商老板分为三种类型：监工型、管家型和智者型。现实中，大多数人还是属于第一种，他们每天都会参与到许多具体的事务中：向这家卖场收款，处理那个厂家的运输损耗；城东的二批商在低价放货要去查，城西的批发市场出现一批外地窜来的货要去堵……这些大大小小的事都需要经销商去亲自指挥。
但是，经销商的业务及管理系统已经不再像从前那般简单了——上接厂家，下接二批商，门面做点批发零售，员工送送货、收收款。现在，经销商需要不断地配合厂家提出的各种市场动作要求，同时还得寻找新厂家新产品；下游客户类型也开始多样化：直送普通型零售终端、直送KA型零售终端、二批商、分销商、物流公司；内部人员管理也烦琐起来：随着人员数量的增加，管理难度越来越大，交给员工的事总容易被他们忘掉，或者办起来拖拖拉拉。老板每天似乎都只在做一件事，那就是：催催催！员工被催烦了，反而没有了工作效率。
这种难题怎么处理呢？
许多经销商试图学习厂家的管理方式，采用内部绩效考核管理，以期实现以制度盯岗位、盯员工。但出于软硬件条件的限制，从厂家那里复制来的绩效考核管理系统往往难以实现。更重要的是，一般的厂家绩效考核系统里面有两点是经销商老板接受不了的：一是各个岗位的授权问题（经销商老板恨不得把所有权力都集中在自己手里），二是要追究领导者的责任。
看起来，在一般的经销商企业中，制度管人是不大容易行得通的，而且老板也没有足够的精力来管理这么多的事。找人来做？做事的人好招，管人的人却不好招，弄不好还给自己培养了个竞争对手出来……
经销商总是希望能找到一个既省心、省力、又省钱的办法来解决这种内部管理上的矛盾。图表化的进程管理系统，花费很小，效果却不错，不妨一用。
一张图表锁定全局
图表化进程管理就是以图表的形式，把业务管理流程以及相关问题直观地表现出来，并通过及时标注来体现各环节事务的进度状况。图表化管理需要有几个前提：
1.腾出一块足够大的墙面来，图表一定要大，才能显示清楚。
2.内部业务的各项基本流程要清楚。
3.各个岗位的功能要明确。
有了这几个前提，我们就可以进行具体的图表化进程管理了。
一般说来，下面几项是进行图表化管理的重点:
1. 业务性事务：
主要指某项业务的具体操作形式。
我们可以某家KA终端定货为例（如图）：
图：定货流程
如上图所示，我们可以将整件事的流程按照步骤列出，从接受卖场的订单开始，直至此单业务结束，每个经办人员或部门都得填写一张工作状况卡片（如表1），粘贴在相应的工作流程框内：
按照事先所规定的流程，一个个环节执行下去，其中涉及的每个环节由各相关人员负责。若是因中间流程不畅而影响了正常的业务工作，也能很容易地就从工作状况卡片中追查出哪个环节出了问题。
2. 管理性事务：
可分为定期型和临时型的两种。
定期型：如定期的车辆检查保养、定期的客户档案更新等（表2）。
（其中的三角形就代表某项具体的事务类型）
此类需要定期处理的事务应该一次性在图表上标定，各相关人员一眼看去就知道在每月的几日，固定有哪些事务是必须要处理的。
临时型：如突然发现窜货、下线客户低价抛货等（表3）。
对于此类临时型事务，在获知事件发生时，要即刻在图表上表明事件名称、发生时间、指定处理人员、预定处理程度等基本信息，然后由负责处理人员来填写这个事件的实际处理过程与结果。
3. 老板及其他管理人员所处理的事务（表4）。
在对这个图表的处理上，可用颜色套框体现各项事务的重要紧急程度，比如框代表紧急，线代表重要，那么，红框加绿线表示紧急但不重要，红框加红线表示紧急又重要，绿框加红线表示不紧急但重要，绿框加绿线表示既不紧急也不太重要。
以图表的形式把具体的业务工作与管理事务结合起来，能提醒员工注意各项工作的进度，起到一定的督促作用，提升工作效率。流程出现问题时，也会有据可查，墙上的图表可以看得清清楚楚。图表化管理将尽可能多地减少员工与老板之间的矛盾，老板发现问题时，则可以在相应的图表内划个红圈，这比直接批评某个员工更见效。
有必要提醒一句，对于经销商来讲，最重要的也许不是这套管理图表本身，而是老板应该依靠这套图表扎实做事，平等待人。
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