术与道
李琪希望李旭晖全职加入阿里巴巴，而不仅仅是做些帮忙性质的培训。但后者此前的职业生涯中没那么多冒险色彩。当同事们纷纷随着台资企业前往大陆高就时，这位环球资源的销售经理却一直待在台湾。直到互联网蕴含的财富和未来气势冲击了全世界的眼球后，1960年出生的李旭晖才打算改改自己的职业轨迹。
“念头很简单，我想找一个有机会IPO的电子商务公司。”李告诉《重读》记者，根据他的检索，阿里巴巴虽然在电子商务公司中算不上先发，但网站的操作界面挺不错，其创始人马云新近还上过《福布斯》全球版的封面。李认为，若将阿里巴巴引入台湾，多半会在台湾的外贸市场有所发挥。为此他一面联系阿里的相关人等，一面辞去了环球资源的工作。
恰逢阿里巴巴CFO蔡崇信（台湾人）赴台，于是李旭晖被蔡邀请去杭州西湖国宾馆参加公司决策层的会议。李以代理商前往总部拿授权的心态观摩了“遵义会议”。李一边想着电子商务在台湾的发展前景，一边目睹着那几天里阿里人看似混乱的争论在中供等产品上画了个句号。
让李旭辉决定前往杭州工作的决定性因素，是李在阿里的各分公司做培训期间感受到的发展潜力。与之相比，台湾的人力成本过高，市场也过于狭小。大概在2001年初，李放弃了被延宕的把阿里巴巴引入台湾的计划，以销售总监的身份前往杭州。
值得一提的是，阿里巴巴的新COO关明生（英文名为Savio）也到任了。关是香港人，生于1949年，求学于英国。关是阿里巴巴早年间的另一位关键先生。他1月8号上岗，第五天，他便督促马云等创始团队根据自己犯过的错误，来决定弘扬什么、反对什么，并将使命、愿景、价值观梳理成具体文字。随后，彭蕾（阿里巴巴集团联合创始人、现蚂蚁金融服务集团董事长兼CEO）去跟部门经理们一起将核心理念融入公司的规章制度中去。在此之前，阿里巴巴并无掺入了价值观和使命感的行为制度，仅有一个“可信、亲切、简单”的六字方针。
这次梳理，不仅仅关乎人数开始膨胀的销售团队，更重要的是奠定了阿里的发展根基。对一个商业组织而言，使命感解决的是其对自身存在的困惑，它的回答往往超越于赚钱之上，这对公司的发展方向和人员士气具有极强的引导性。愿景，则可以理解为该组织在现实中的目标。价值观则是大家共同遵循的行为规范。若价值观相同，企业努力实现自己的目标时无疑会事半功倍。若是有心建立百年基业，这些看似虚头巴脑的形象工程的确是万里长征的第一步。关有此认识，又源于其在GE中国区的15年工作经历。GE是一家在百年间完成了多轮自我更替，以人力培养和恪守核心理念著称的工业集团。关向马云分析GE的成功时，即认为价值观和使命感发挥了重要作用。
关明生的第二个动作是干脆利落的裁员撤站、整饬运营。很快，关将阿里巴巴的月运营成本从大约160万美元降至50万美元。阿里巴巴赢得了喘息的时间。一天，马云告诉关明生自己的梦想是跟GE的传奇CEO杰克·韦尔奇平起平坐，“如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”
关明生带来的震荡并未影响销售线的进展。彼时阿里巴巴销售线的管理架构已渐趋完整。除了李琪、李旭晖这两位“所有人真正的师傅”（俞朝翎语），孙彤宇（阿里巴巴集团联合创始人）承担了类似于销售运营的岗位，负责提供市场策略、后勤支撑等。不过，一线销售团队仍处于毫无章法的状态。
他们的人数不过二三十，业务范围却是全中国。这样一来，他们选择客户时理所当然的带有偶然性，并且浅尝辄止。雷雁群的遭遇堪称典型。因为雷曾在金华市代管的县级市永康市开发过一个客户，于是他跟同伴决定跑去那里碰碰运气：那地方不错，出口企业比较多。
一周后，他俩回来告诉俞朝翎：老大，永康的企业我们已经全部扫光，没有企业可以跑了。俞对《重读》记者回忆道，自己觉得那就算了，另选一地。但李琪否决了他们仨的想法。李相信，照这个逻辑，一年之内他俩就可以跑遍全国。
于是雷雁群等人跑去永康待了一个月。签下几个中供后，他俩又跑回杭州说：老大，真没了，我们已经坐着拖拉机去过农村，没企业了。李琪劈头盖脸的骂道：2000年家家户户都有电视机了，那些电视机厂是不是应该全倒闭？但长虹每个月还产那么多电视机，想想看你们啥问题？
雷雁群跑回永康又待了一个月后，又向俞朝翎诉苦：真没客户了。终于，李琪认为再听到俩人类似言语就应当开除他们。大概从2001年中起，雷雁群等人只好扎根永康，向驻守金华的区域经理俞朝翎汇报。在2004年之前，他们都被叫做伟业团队。
一般而言，在确定单个销售的效率、产能、作业模式前就向其他区域扩张，除了陡增乱象之外毫无意义。李旭晖便将全国划分成深圳、金华、杭州等销售区域，不允许销售员随意乱跑。陆兆禧即为深圳区域的销售经理。
但要这批菜鸟扎下去，也不容易。客户对于阿里巴巴、中供和互联网的理解仍然颇为初级。而且不光是销售技巧，阿里的销售员对外贸和客户所属行业的精深程度也远逊于环球资源。由于前者任务是覆盖区域内的所有企业，而后者是按行业给该城市的销售员分口，这使得二者的差距还可能加大。如果专业度的满分为10分的话，一位阿里巴巴的早期销售员认为环球资源销售员的专业度可打8分的话，他们只有两分，“我们都是一帮不懂的人在做销售。环球资源的人又会销售又会专业。他们对买家的行为分析，真的是厉害。”
李旭晖有对应之策。他尽力给销售员传授销售话术，比如“环球资源就像老城区，是很热闹，但地段很贵，进驻也很困难。阿里巴巴就好像一个新城区，将来的机会不可限量，地价还便宜。（在阿里巴巴）先占一席之地，未来的升值空间就大了……何不两个都试着？”
相较而言，李的另一举措意义更为深远。他鼓励销售将遇到的问题带回公司，大家群策群力解决内心的困惑，“自己对中国供应商有什么怀疑？讲。你不讲，客户就会讲出来。你讲出来，然后整个团队一起讨论，集思广益。在这个过程当中，大家会提出很好的解决方案。我们呈现事实，不去骗人。（要）真实的说中国供应商有哪些卖点，竞争对手有什么问题。”
每次开会不用设置很多话题，一天解决一个反对问题足矣，但李坚持已解决的问题要录入题库。“完全靠他们自己解决了问题，大家的能力就会提升，会有自信。下一次他见到客户，会巴不得客户提出反对意见。”李将这种群体讨论视作一次培训。
一旦有人签单，李旭晖便要群发“XXX今天签了一家中国供应商……过程是……XXX你太棒了”之类的战报短信和邮件，并且发动身边的人跟帖。与战报文化类似的标语、口号、队呼也被李一并引入。
在李看来，此举可让所有销售员都能为出单的人感到高兴并激励团队士气。李相信，一个人要取得进步，最便捷的路径莫过于待在一个协作氛围浓厚的团队中。至于那些对出单者羡慕嫉妒恨的少数人，李认为他们也不会有什么前途。“别人签单了，你为什么要不开心？落后就应去努力。当多数人都是比较正向的想法时，那些少数负面思考的人很快就没法生存。”
接受完大家的祝贺，业绩最好的销售员会被要求分享经验。从马云到一线销售员，大家都对此疑窦丛生：谁愿意把自己的赚钱招数分享给潜在的竞争对手？！李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气，请他们上台分享以营造氛围，一面强调己身经验对此的证明。“成长的意思，不是说别人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相进步，你才会好。做分享的那些销售，他后来的业绩越来越好。不分享的人很容易落后于团队。我证明过。”
台湾人的变革引起的不仅仅是疑惑。曾有老销售员当面告诉李旭晖自己对战报这种形式的厌恶，“这东西都淹没了我们正常的邮件……我看着都不想出去拜访客户。”李会处理强硬分子，同时也对情绪性的抵触表示理解和耐心。
当然，抗议的人终究是少数。“刚开始人少，反对的人也少。要是（团队）很具规模了，神仙来都难。原有的多数销售员的心态还是比较纯正。”不过，李旭晖决心控制住团队成长的方向。这个切入口是招聘。很长时间内，阿里巴巴每开拓一个新区域，李都得花上大约1个月的时间招人。他面试每一个销售员。标准并不明确，他更多是凭借自己的经验挑选喜欢正向思考的人。他认为这形成了一种连续性，“我们招的是这样的人，（以后）他们再去招人也是招类似的。”
与温和、低调的李旭晖相比，李琪的管理风格要严厉得多。李奉行的原则是：将规则执行到底；没有特例，特例提高了管理成本；如果实在需要特例，就更改制度。
中供初兴之际，李琪的规则之一便是充分尊重李旭晖的专业能力。任何人不配合李旭晖推行其销售体系，李琪会出面“严肃的修理他们。”尽管李琪自己并不完全认可李旭晖的做法。多年后，李旭晖才知道李琪并不看好广发战报这类做法。当年，李旭晖可没察觉任何异样。他只觉得自己在阿里“做任何事情都感到有很大的挥洒空间。”
在阿里巴巴只有数十个销售员时，李琪、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立CRM，以储存客户数据，系统化的解决销售员之间最常见的抢客户等行为。他们期冀的结果是，阿里巴巴销售员拜访客户前先查客户冲突与否。如果不冲突，那谁先把客户输入CRM，这个客户就归谁。这是判断客户归属的至高标准。阿里也不允许占坑行为。它规定45天内未联系或者一年内未开单的客户将进入公共池。这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度上的可能。
但CRM并不受人待见。主要原因是销售员懒得写。他们或者不写，或者随便写写。对此，李琪决定罚款以待。销售员们认为李琪应该不会认真罚款，因为大家都是如此，最后事情会发展成法不责众、不了了之的局面。但李琪眼里可没有法不责众。这是一个认为对就是对、错就是错的人。
“一套CRM，简直是尸骨累累。一天能罚一万多。一路罚。当月罚下来十几万。”俞朝翎对《重读》记者说，大家觉得这个老板既狠又牛，从此每个人都老老实实的录入客户数据，并且高度重视CRM的含义，“CRM系统就是法。”
关于把客户信息输入CRM的规定后来变得更为细腻。比如，销售员拜访客户时没见到老板，那便不算做拜访，只能输入为电话预约，若输入为拜访，予以开除。如果销售员拜访了三个客户却输入成五个，予以开除。马云对看似小事却予以严惩曾作评价道，“多大点事？你如实写三个难道我会开除你吗？这都要骗我，你还有什么东西不可以骗我呢？”李琪也对很多人表达过“再犯一次马上滚蛋”的意思。
面对手下如此，面对马云，李琪的态度也大同小异。后者会以雄辩等方式扛住他觉得不适合执行的思路。这种毫不掩饰的态度符合马云、阿里巴巴“可信、亲切、简单”的行事作风，也给李琪争取到了很大的决策空间。根据李旭辉的观察，马云非常信任李琪，“马云对某些事有想法，就会抛出来。但终究来讲，他会交给李琪，是很放心的。”
不过李琪并非一味严厉。包裹其严厉的，是一种江湖式的亲昵。与顾家的李旭晖相比，李琪工作之余也与销售员一起混日子，比如打牌、下军旗、打水上篮球。与李琪相熟的人对《重读》记者说，“以李琪为主，经常开以打击人为主的玩笑。对方也不在乎，心脏极其强大。”销售员一听说李琪要来看看大伙，就知道中午不用吃饭了，因为晚上李琪总是要请大家吃饭。大家日常聚餐时，李琪如果在，多半也是他买单。
我们可以从2003年非典时李琪给阿里员工写的一封信中的部分内容，来管窥李琪的严厉与亲昵的过程：“……常常提醒自己不再年轻，所以常常不好意思再让自己感动，以至看电影或看书到动情处有流泪感觉时就开始拼命找破绽，直到可以无动于衷事不关己到最后。回想读书时看《活着》可以哭到不能自已，简直不可思议，觉得那个神人不是我……”
“李琪是个绝顶聪明的人，管理上拿捏的恰到好处、收放自如。他是个天生的管人的领导。”李旭晖评价道。干嘉伟则将李琪的原则归结为，“工作归工作，生活归生活。”顺便一提，颇多人认为马云和李琪都属于这类人。
手舞大棒和方法论之余，阿里给销售团队的是重赏。
一般而言，销售员的提成点数取决于销售金额。如此一来就容易出现压单的情况——销售员将业绩集中于一个月释放以获得高提成。作为一家相信自己注定会上市的公司，忽高忽低的销售额显然不适合阿里。李琪想出了金银铜考核制度。（另一说将此版权归于马云。称马云与李琪出差，飞机上说与李琪，李一听就觉得非常靠谱。）
该制度的核心要义是销售员当月的业绩决定其下个月的提成。提成比例分三档，月销售额10万以上为金牌，金牌的提成是15%；月销售额6万到10万是银牌，银牌的提成是12%；月销售额6万以下为铜牌，铜牌的提成是9%。如果一个销售员本月的业绩达到了金牌水准，那么是下月而非本月获得15%的提成资格。一旦他有所松懈导致下个月的销售额下降，下下个月的提成点数偏低且不说，本月的金牌资格也被浪费了。反过来讲，如果销售员养成良好的开发、维护客户的习惯，不懈怠、不松气，他在阿里巴巴的提成收入将高的惊人。这一点，即将被王刚、贺学友、干嘉伟、陈国环等顶级销售员证明的淋漓尽致。
再过几年将担任阿里巴巴B2B公司（中供即隶属于该公司）CEO的卫哲认为金银铜制度可得全球销售界的诺贝尔奖，“李琪知道扔进去的数据是什么，加工后出来的又是什么，严丝合缝、一环扣一环。（B2B公司）组合拳里面，李琪这一拳很厉害。”卫哲向《重读》记者声称自愧不如，“这种制度是我们读文科的人想不出来的，只有读理科的人才能想到。如果你问我李琪对阿里巴巴整个销售体系最大的贡献，就是一些简单易行的制度。”
这种简单易行的制度既规整了团队的行动，又刺激了销售员的欲望。但一时的策略、核心能力并不能建立一家屹立百年的伟大公司。马云和关明生明白这一点，他们也希望所有人都明白这一点。
3
公司魂
2001年4月，关明生和创始团队捣鼓了几个月的核心理念工程在员工面前亮相。作为一个组织，阿里巴巴永远也不可能达到但矢志不渝的终点是：让天下没有难做的生意。作为一个商业组织，阿里巴巴能达到的目标是：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人就要用阿里巴巴。为达目标，这个商业组织的员工应该将激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重这9大价值观内化为自己的行为准则，即独孤九剑。
阿里巴巴集团出品的《阿里味儿》丛书记载了关明生对独孤九剑的解释：“独孤九剑有两个轴线。
一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴为什么会激情无限，永不放弃，永不言败？可以输，可以败，但不能言败，因为这就是马云的本质！激情来自马云小时候的学外语的经验总结，来自中国黄页和外经贸部时的经验总结。开放，阿里巴巴的氛围很特别，没大没小，不明白的人可能受不了。大家有什么说什么。
二是系统轴线：群策群力、质量、专注、服务与尊重。质量就是客户第一、客户满意。我的话就是：今天的最高表现是明天的最低要求。专注就是做正确的事，做重要不紧急的事，做紧急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。
贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚主义作风，防止办公室政治。”
马云则一再宣扬，阿里巴巴是建筑于价值观之上的公司，“我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系。如果违背我们的价值观去骗客户。好。你就一句话也不要讲了。不要说你，我也要死了。”
如果核心理念工程到此为止，那么阿里将成为又一个只在嘴上和墙上拥有价值观的中国企业。这种无形的理念需要融入一个可执行的管理制度中，才能发挥作用。与核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新绩效考核制度。该公司每三个月考核一次绩效，其中价值观和业绩指标各占50%（2007年前，价值观考核仅限于总监以下级别）。员工则被分为5类：
一、没有业绩也没有价值观的被比喻为“狗”。阿里巴巴会辞退这样的员工。
二、业绩好但没有价值观的被比喻为“野狗”。如果不改变价值观，阿里巴巴同样会予以辞退。
三、没业绩有价值观的被比喻为“小白兔”。公司会帮助这类员工提升业绩，若没效果，也将被辞退。
四、业绩一般价值观也一般的被比喻为“牛”。大部分人都是如此。阿里巴巴将着力培养和提高他们。
五、业绩好价值观也好的就是“明星”。他们在阿里巴巴会得到最多的利益。
考核的方式之一为述职。比如员工向主管领导回顾过去这一个月的业绩，分析那些结果数据和过程数据是如何得来？阿里巴巴相信，如果员工能连续回答完6个为什么，便会明白是哪些具体动作导致了这些数字的出现，改进方案自然也水落石出。价值观则按季度评定。
如果不认真述职，后果很严重。“李琪经常说的一句话就是罚款也罚不好，你在我心中会被减分。”俞朝翎表示，执掌晋升权限的李琪此言比罚1000元还有杀伤力，“这一句话就够了。”
按考核后的分数，阿里巴巴将员工分为20%的Top员工、70%的中间水平和10%的末位员工。Top员工超出了预期，将获得高奖励和加薪比例；中间水平的员工仅达到了预期效果，获得一般加薪或正常奖励；末位员工低于预期，不予加薪或奖励，可能还有问责、处罚。同样，阿里巴巴并非养懒人式的人人持股。它在每个业务部门中只抽取35%的员工给予股票。对销售员而言，销售额达到50万、100万时还会得到相应额度的期权。
既是价值观素材来源、又是价值观的主要应用人群的销售团队最需要接受培训。时值2001年7月原外经贸部颁布《关于进出口经营资格管理的规定》，从此中小企业不用再通过贸易公司出口商品。显然，它们都需要一个新的外贸渠道。这等外部重大利好消息意味着销售团队出产“明星”员工的可能性大大增加。
2001年秋，阿里巴巴办起了销售培训班。公司出钱，请销售员以五六十人为一批次，到杭州接受一个月的脱产培训。期间照发800元的工资，包吃包住。当然，三个月内不出单无法转正。据《阿里味儿》披露，当年每期培训的成本即在20-30万元。2001年，刚离开死亡线的阿里巴巴，在销售培训上的投入就超过了100万元。
授课老师以阿里高管为主。比如李旭晖讲销售技巧。他的顾问式销售课程让俞朝翎进一步明确了伟业派和干嘉伟、卢洋等人的区别，“像我们那种都是单方面的灌输。老板我们这个好。一二三四五举例。老板买了吧。像阿干他们是顾问式销售，就是要挖需求，无限制的挖下去。这两种方式都是有利有弊，如何把这两种有机结合在一起才是真牛。”
课程内容中价值观相关课程占一半，由关明生和马云主讲。马云说帮助客户成功是销售人员的使命，“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5块钱，你们负责的是帮客户把口袋里的5块钱变成50块钱，然后再从中拿出5块钱。”
没多久，李琪将这个销售培训班更名为百年大计，意即保证公司可享岁百年的重大举措。李琪很少讲价值观。2004年入职的某19百大学员对李琪所授印象极深。“那堂课最吓人。一句话就可以概括：如何被开除。你在XXX事情上有问题，想都不要想，无论多好的业绩都会被开除。”她对《重读》记者说，那是价值观的核心精髓。
从可能影响公司长久之计的最前端——招聘——开始，一个新员工便能感受到阿里的价值观的存在。随着培训、工作的深入，制度化的阿里价值观对新人的影响力更是与日俱增。你当然可以保留自己的性格，但最好抹去与阿里的核心理念相冲突的棱角。通过势同洗脑（无歧义，仅为描述性的说法）的反复训练，一个人总能完成这种我们可以称之为阿里化的过程。对于虔信这套核心理念的人来说，阿里无疑是个上佳的工作场所。如若对此嗤之以鼻或感到身心不悦，那么与阿里越早分手越好。不同的百大毕业生离职率不一样。但在阿里巴巴的早期，三个月内离职30%左右并不罕见。
马云、关明生在夯实阿里的基础设施时，童家威离开了美商网。投资人挑选的CEO将公司从600余人裁至70。不甘心的童家威随即创立了商政网。童还在电视上品评了一番VC，表示“Iwill beback”。马云也看了节目，感觉很失望，“他都在埋怨风险投资，从来没有检查‘我的问题是什么’。”谁想到一年后童家威真的又回到了美商网。这种反复折腾无异于向同行输送人力。2001年中，美商网浙江大区总经理陈庆探就认定美商网已经解散，于是带着表弟李立恒一起加入了阿里巴巴。
互联网泡沫破裂的大背景下，环球资源也选择了开源节流。其会员费一般为10万元，现在它要求更多。同时，环球资源裁减大陆员工和买家服务人员，并削减海外推广的投入。一份阿里巴巴的内部文件显示，中供人相信竞争对手的举动治标不治本，“环球资源的中高层由香港人、台湾人和美国人构成，这些就造成起行政费用居高不下，最高时达到74%……以前环球资源参加全球80多个展会，主要在国外，后来60多个展会在国内。国际上其他的媒体推广全部取消，这就导致环球资源的买家积累出现断层。”
2001年10月，第一届百年大计（以下简称X百大）学员毕业。正如一般人认为理想主义多属假大空一样，销售员们多不认为核心理念会有什么作用。那时他们在阿里员工的系谱中，多为“牛”和“野狗”。
俞朝翎就对关明生所述颇感无聊。“那些都是狗屁。我赚我的钱，文化跟我有什么关系？”俞的人生目标是努力工作、拼命赚钱、买房结婚。尽管如此，俞也对下属宣讲价值观，“那个时候公司说什么，我们就原封不动的去讲什么。反正公司定出来的制度就执行。”
“当时也没记得住那么多，大概讲的是有些道理的。”一位中供元老觉得这无非是把平时做人做事的道理书面化而已，“客户第一、团队协作、诚信，用现在的话来说属于一些正能量的东西。挺好的，只是说没有刻意把它当成一个教条。”
2001年下半年，马云在广州时还收到了一个叫做王刚的员工的驳斥。王生于1976年，2001年6月进入阿里巴巴做销售员。这是个喜欢归纳和推理，强调应举一反三式思考的人。王对马云说，“Savio的培训没用，他讲得不对。”
关明生希望销售员培育客户以实现稳定的业绩。而在王刚看来，GE医疗（关明生曾在此供职多年）的客户以数量有限的大客户为主，所以需要培养，而中供以中小企业为主，数量几近无限。王刚向《重读》记者回忆当时所想，“那么多客户熟得都快掉下来了。我们没发现。我们应该去捡果子。为什么要培养呢？”
马云大概是愣住了：新入职的员工怎么会这么反动？这个人怎么这么拽？一个善于思考的人如果有事实证明自己的观点，众人或许会对其心服口服。不幸的是，王刚的业绩很差。他盯的是深圳的贸易公司。这种客户精明，而且倾向于签中供标准版。王刚入职第一个月有出单，但后边的5个月都没什么业绩。
显然，阿里应该开除王刚。但其领导陆兆禧发话：这个人还可以的。于是王被留了下来。假以时日，王刚以其独具一格的销售打法、“聪明”、“书生般的帅气”成了中供系的异类。
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