市县医院的高速、可持续性发展，基于学科精进、人才梯队搭建和整体运维水平的不断提升。
打造临床学科生态系统，搭建充满活力与创造力的人才梯队，是市县医院新时期实力与品牌提升的两大法宝，也是医院持续健康发展的强力引擎；优化制度激励，强绩效筹谋，“当打之年”，市县医院管理者需目光高远，智慧深挖。
12月27日上午，首届中国医院绩效大会的“强绩效下的软实力—全人关怀 健全业务”市县医院主题分论坛上，台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸、苏州大学附属第二医院运营与绩效管理处处长蒋银芬、佛山市第一人民医院门诊部主任陈书人、浙江省台州医院服务中心主任兼互联网医学中心副主任杨敏、台州恩泽医疗中心（集团）人力资源部恩泽医院办公室副主任陈金雅、嘉兴市第一医院院长姚明、青岛市市立医院门诊部主任刘杰、乐山市人民医院行政办公室主任熊明佳、乐山市人民医院计划财务科科长辜伟鑫、成都市新都区人民医院院长助理曾小琴等市县医院管理者和科室精英，分别分享了医院多维管理的成果。
本次论坛上、下半场，分别由陈海啸和姚明主持。
台州恩泽医疗中心（集团）
主任陈海啸
嘉兴市第一医院
院长姚明
苏州大学附属第二医院
运营与绩效管理处处长蒋银芬
“运营管理体系打基础，目标考核激励建机制，定期运营分析做监管，全面预算管理来护航。”蒋银芬带来了医院的“运营管理助力医院可持续发展”经验。
2020年首次公布的全国三级公立医院绩效考核中，苏州大学附属第二医院以833.6分，排在全国无年报组（直报财政部）第2名。在蒋银芬看来，成果殊为不易，更是全院上下多年努力的结果。
新医改之下医院的运营管理，定位是以医院为中心，根据资源、流程、成本和绩效多维理念进行的一种组织评价系统。近年来，苏州大学附属第二医院建立了多元的目标考核激励机制，针对不同职系的绩效评价与考核方向不同。例如在医疗层面，诊治量以工作量为基础——数量，基于RBRVS，可比较医疗质量控制为重点，建立专科-亚专科-医疗组核算模式；护理层面，以岗位价值评估为基础，以质量考核为重点，按职业风险、技术难度、责任要求、辛苦程度等分类，以时间消耗标化工作量，同时结合成本控制进行考核。
“医院的运营管理，要充分调动大家的积极性。奖金核算是算出来的，也是做出来的。”蒋银芬同时强调，医院运营管理需要“沉下心去”，做好顶层设计的同时，不要忘记底层基础数据的梳理，以保证全链程数据的最终可靠和准确。
佛山市第一人民医院
门诊部主任陈书人
“护理将是未来社会需求增长最快的职业，我们应按照科学规律、市场规律体现一线护士劳动价值。”陈书人带来的是医院“基于护理垂直管理模式下创新机制探讨”。
佛山市第一人民医院的护理是广东省重点专科，近年来不断强化改革力度。重要改革之一，是“全院一张床”。近年来，医院护理工作的改革，基于医院发展目标和工作重点，围绕三大关键词：一是质量，以国家三级公立医院绩效考核为风向标，促进医院质量的提升；二是效益，以信息化监控为手段，以强化制度执行为抓手，合理控制成本；三是加大创新，以佛山市登峰计划为契机，加快科研创新及转化。
她介绍，提质增效，“一床式管理”，是将医院所有床位进行统一管理，盘活床位利用率，建立垂直管理构架。改革前，医院存在门急诊入院难、大型检查等候时间长，多科室各自为政等问题，严重影响平均住院日。改革后，医院成立了专门的床位管理中心，医院床位管理模式从此前的“车库式”变为“机场式”。数据显示，医院当下护理团队稳定，临床护士流失率仅为0.05%，一线护士在岗率≥95%，护理人员的绩效也在本地区领先。同时，在按市场运营小时计酬等举措下，科室护士越来越多开始自愿提出申请包夜班，护理质量指标明显改善，三管监测感染率明显下降。
“一床式管理创新，撬动整个医院运营管理和发展，彰显价值与责任，护理垂直管理为质量安全和专业发展保驾护航。”陈书人最后强调，未来，“四位一体”护理人才创新培养与使用，将为护士职业发展提供平台和空间。与此同时，专科护士、个案管理、慢病管理、健康管理师、教育护士、研究护士等岗位的设立也迫在眉睫。
浙江省台州医院
服务中心主任兼互联网医学中心副主任杨敏
“为患者走好‘营养’首步棋，送上‘温暖’这方剂，管好‘疼痛’这道关，绷紧‘血栓’这根弦，以最优化的围术期处理，为患者提供无痛、有尊严的医疗服务。”杨敏的演讲主题是“基于顾客驱动的客户关系管理”。
台州医院近年这一改革的出发点，基于行业的标准各要求，以持续增强群众获得感，提高医务人员积极性，也是实施进一步改善医疗服务行动计划的出发点和落脚点。具体战略，是基于医院的使命、愿景、核心价值观、十大信条和战略目标，确定以患者及其他顾客体验为中心的“真北”四个维度指标。
“确定真北四个维度三等级的绩效指标，建立绩效测量系统SOP。”杨敏表示，近年来，医院通过差异化顾客关系建立、打造有温度的医疗、建立CRM系统等建立和完善顾客关系，通过投诉处理、顾客满意测量等建立信息反馈机制，不断优化、改进、创新，以提供能满足和超越顾客期望值的服务。而这些举措，目标在于建立全生命周期的健康管理服务，为体检和健康服务顾客营造方便、轻松的环境，不断优化服务模式，为顾客建立健康档案，开展健康咨询门诊服务，开展体检后的随访及健康教育工作。
“最终，从诊疗全过程、需求全方位、生命全周期入手，线上线下联动打造的‘有温度的客户服务体系’得以形成，有力驱动了医院迈向卓越。”杨敏最后表示。
台州恩泽医疗中心（集团）
人力资源部恩泽医院办公室副主任陈金雅
推进“一个恩泽”、“一张卡”、“一张床”建设，对流程进一步优化改造，迈进同质化，效能进一步提升。
2014年12月29日，做为台州恩泽医疗集团的新生力量，恩泽医院正式运营。
“一家新生医院如何快速走上发展的轨道？人才骨干学科是关键因素。”陈金雅介绍了医院“集团化资源配置促进院区间同质化发展”的做法。
“老院‘腾笼换鸟’，新院面向未来。”陈金雅表示，集团当下多个学科带头人和技术骨干可在多个院区工作，互助互融。恩泽医院当下的主要学科发展思路为：高标准准入，强化品牌建设，择优入驻重点学科，成熟一个入驻一个，让有干劲的人去新医院，快速移植优秀基因，激发了团队创业热情；严格筛选高水准学科入驻，首批入驻学科均为省市重点学科、省区域专病诊疗中心和特色。同时，在住院管理上，全院床位资源统一调配，打破传统一学科一病区固定床位模式，实现全院一张床管理；在门诊管理上，首先开出专家门诊，实行全预约就诊模式。
在患者服务上，设立一站式服务窗口，集医保证明、预约咨询、投诉受理等多项服务为一体。B超、放射、心电图等各类常规辅助检查也能一站集中预约；在职能保障上，集中全集团的资源来调配与保障。人财物集中管理，集中采购，快速建立后勤社会化保障。
同时，组织跨院区项目团队，建立院区间床位协调机制，院区间患者可“一键转诊”，在管理制度、作业流程、绩效评估上进行同质化。
“集团化资源整合，可有效解决新院开张组织结构和资源配置效率问题，集团化运营有助于资源的灵活调配；集团化管理，有利于制度流程的快速复制和移植，加快同质化进程，促进文化融合。”陈金雅最后总结。
嘉兴市第一医院
院长姚明
“红船旁公立医院闭环式控费体系样板”项目，是本次绩效大会获奖项目之一。这一成果，来自于嘉兴市第一医院。
“医院今年正值百年。”姚明介绍，嘉兴市第一医院目前是嘉兴规模最大，设施齐全，技术力量雄厚的集医疗、科研、教学、预防和康复于一体的大型三甲医院，近年来在医疗质量管理、学科建设和控费等方面做了很大努力。
他介绍，近年来，医院在质量管理上，强化监管，完善院长查房、行政查房、职能科室检查和科室质量与安全管理讨论机制，并不断加强信息化的支持。本轮国考中，医院排名137名，其中26个国家监测指标14项满分，9项运营类指标有8项达到满分。
“近十年的控费管理功不可没。”姚明表示，医院近年来控费管理目标在于“维护公益性、调动积极性、保障可持续”，随着患者医疗服务需求不断提高，医院不断运用新技术、新诊断方法，而新药品和新材料的应用，广泛应用微创治疗和介入治疗手段等则推进了患者就医感受的明显提升。
“双环式”控费管理体系是医院管理亮点之一，旨在实现全流程、闭环管理，提升医院随访、出院、围术期等环节管理。医院现推出的“十大控费举措”为党建引领、目标考核、绩效分配、效率提升、临床路径、技术革新、控药降耗、智慧化和支付改革，以及分级诊疗。
效率提升的重要举措之一，是实行ERAS。自2017年开始，医院在心胸外科、肝胆外科、胃肠外科和泌尿科等科室开展ERAS，同时将外科、护理康复、重症监护、麻醉、心理营养和药学等多学科进行了更为紧密的融合。
当下，医院门诊均次费用为210余元，远低于浙江省和全国平均数值；住院均次费用也位列浙江省三甲医院中的倒数第3或第4名，病种结构和收入结构实现了持续优化。“医院控费是世界级难题，未来，更为动态、精准、可及的控费体系建设成为必需。”姚明最后表示。
青岛市市立医院
门诊部主任刘杰
“服务改进永远在路上。”刘杰分享的主题是“患者流管理助力医院构建和谐医患关系”。
他介绍，青岛市市立医院（集团）近年来不断壮大，现已有市立医院本部、市立医院东院、市皮肤病防治院、市北九水疗养院、徐州路院区、市立医院西院等6个院区。近年来发展过程中，和兄弟医院一样，仍然存在一定的医患诚信矛盾，医患沟通矛盾，医疗技术、服务质量与患者认知需求矛盾，医患信息不对等问题，以及医疗、收费、用药等环节的效率等问题。唯有对这些问题加以解决，才能更好助力医院的运营和可持续性发展。
针对等候时间长和诊疗效率低等焦点问题，医院近年来强化了患者流管理，真正实现了患者全病程闭环管理：即时监控，促进服务及时调整与改进；时效监控，推进服务流程问题即时发现、及时改进；时效改进，大大缩短患者等候时间，提升患者满意度；患者诉求监控，能更好对患者意见进行收集，使问题及时整改，统计并展现患者满意度。
配合与支持医院顶层设计，医院患者服务中心设有专人，对门诊患者就诊峰时、医生动态号源、等候就诊人次、急诊留观时间、病区床位、微信平台患者意见建议等进行即时监控，发现问题即时协调解决；同时，以开展弹性工作制、延时服务、延时门诊、增开诊室、“团队预约”、“一线通”咨询回复等缓解和解决问题。
“这些改革，提升了医务人员的责任感和荣誉感，促进了医院人文建设，患者满意度也大大提高。”刘杰介绍，诸多改革过后，医院现今的患者预约等候时间降低至7分钟以内，挂号缴费时长降低至2分钟以内，预约诊疗率提升至63%，医生开诊及时率和门诊评估率等也持续提升。
乐山市人民医院
行政办公室主任熊明佳
“改善医疗服务，提升患者满意度”。乐山市人民医院于2009年成为三级甲等综合医院
，于2016年通过复评。“虽然地处偏远，但医院有深厚的历史和传承，也在不断创新，力争建成国内先进，省内一流的医院。”熊明佳介绍，近年来，随着医疗服务量的大幅增长，应对患者诊疗需求，医院近年来制定了各类“改善医疗服务”实施方案，并确保相关工作落实。
医院找到的抓手之一是“一线体验，身体力行”，全员深入患者服务流程，发现问题并及时解决。同时，通过几年努力，强化质量安全，医院设立了医疗、护理总值班，成立了全院级别的“质改部”，规范了医疗和护理的授权和文书，不断完善患者评估及疼痛管理；此外，在病历质量提升专项活动中，印发了《病案首页及病历内涵质量专项提升活动方案》和《关于进一步提升病案首页及病历内涵质量的通知》，对首页填报情况进行严格考核。为优化服务流程，医院还启动了应急代码全院培训与演练工程，分别根据救治级别，设定了红、黑、黄、绿四级代码。
在智慧医院建设上，医院门诊系统嵌入了AI智能导诊，结合患者历史就诊数据，可为患者更精准推荐挂号科室，代替人工导诊，减少了患者的等待时间。
系列举措过后，在四川全省三级综合医院医疗服务能力和质量图中，医院连续两年位于住院日较短、费用较低、绩效较好的第三象限(2017-2018)；2019年，乐山市卒中中心在乐山市人民医院建成。至今，该中心综合排名位列全国第46名，在四川省排名第二，荣获国家卫健委脑防委多项表彰。
“以‘智慧医院’为契机，‘以评促建’、‘以评促改’，将信息化建设与医院‘十四五’发展紧密结合，不断创新服务，改善流程，竭尽所能为群众提供优质高效便利的就医体验。”熊明佳表示，持续“高质发展”是医院的永恒目标。
乐山市人民医院
计划财务科科长辜伟鑫
“全面预算精细化管理在公立医院的应用”，辜伟鑫介绍，近年来，乐山市人民医院除了稳步提升医疗质量，还在不断强化内部管理，深化医院绩效改革，提升财务管理水平。
确定工作目标之后，医院成立了以总会计师为组长，其他分管领导为副组长，职能科室主任为成员的全面预算管理改革项目推进组，多部门协调配合，推动改革工作的进程。
“初期，大家认识不足，工作开展有一定难度。”辜伟鑫表示，缺乏“顶层设计”、预算编制粗糙、预算内容不全面和预算缺乏刚性等是众多医院此类改革之初要面对的共性问题。
为此，初期，推进组召开了各种形式的讨论会、座谈会、交流会，广泛进行调研后，先在全员范围内形成了以PDCA管理工具为手段，对全面预算管理工作进行改进的共识。框架搭建成功后，首先，引入PDCA质量改进工具，通过查找问题，分析原因，提出具体编制和解决办法，为预算工作持续改进提供参考；其后，系统分析影响预算管理质量的相关因素，例如人员不足、系统缺少支持、缺乏预算考核机制和全员管理意识欠缺等。
基于以上四大方面问题，经过全面调研和系统分析，预算组最终制定了方案编制的总体原则：统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、收支平衡、讲求绩效；而具体举措，则为完善组织架构，实现归口管理，层层压实责任。在归口管理上，将不同的预算项目根据关联程度和控制需要，明确归口管理部门；在细化项目上，为各科室提供收支明细项目，减少预算编制不全，漏报错报等情况；“链接科室”层面，将预算明细与科室计划紧密结合，要求科室预算严格按照计划执行。
“杜绝预算管理的形式化，不断加强对预算的管控力度。”辜伟鑫最后总结，制定统一预算管理标准，严格执行预算范围，才能真正发挥预算的作用，促进医院的预算精细化管理，最终提升医院的竞争力。
成都市新都区人民医院
院长助理曾小琴
“学科+运营，双轮驱动，共推医院高质量发展”。2014年7月，新都区人民医院与四川大学华西医院达成深度合作协议，建立了以新都区人民医院为枢纽，上联华西医院，下达基层医疗卫生机构和边远贫困地区的医疗资源流通渠道，医院整体运营水平实现了跃升。
“实现‘分散管理’向‘统筹管理’转变，实现‘编制固化’向‘编制优化’转变，实现‘静态补偿’向‘动态补偿’的转变，实现‘发展激励’向‘改革发展并重激励’的转变。”曾小琴表示，向华西医院“借智借力‘，医院于2014年率先组建国内首家县级公立医院运营管理部，按照“运营优化、资源配置、流程优化、绩效管理”四大职能，围绕“工作负荷、运行效率、收支结构、成本控制”四个方面，建立“院-科-医疗组-医生”四级运营核心指标管理体系，“学科+运营”的现代医院治理目标责任体系，常态化开展“学科+运营”联合查房，提升了医院的整体运行效率。
“学科是根，运营是本，文化是魂。”曾小琴表示，围绕这三个支点，持续推进管理的标准化、数据化和流程化，用数据说话，不断优化服务流程，全面、细致进行目标考核，医院的学科发展和医疗质量安全、患者服务等方面正从量变向质变迅速转变。
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