文|王光伟
一张HR地图带给HR新人的启示
很多HR新人，面对纷繁复杂的日常工作，常常会对自己工作的价值和意义产生怀疑。作为企业而言（正常的企业），任何一个岗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其伟大的价值。之所以很多人对工作的价值缺乏必要的认识，主要是因为没有从全局出发，系统地看待自己的工作。
我们先来看一张HR地图：
我们可以对这张HR地图做如下解读。
一、其他的HR地图的最高目标是人力资源价值的最大化，而这张地图是“创造利润”。
可能很多人认为，这两个目标是一致的，其实不然，“人力资源价值的最大化” 这一目标，决定了企业内部所有人力资源工作的核心是“挖掘员工潜力，实现每个个人价值的最大”；而“创造利润”这一目标，则要求企业内部人力资源工作服从于“利润增长”这一整体性原则。举例来说，一个企业就如同一条生产线，而每个员工就是生产线上的各个环节。每个环节的效率最大化，并不能换来整条生产线的效率最大化，因为，生产线的产能是由“瓶颈”决定的，而局部效率最大化，会带来零部件的积压、费用支出的扩大。归根结底，目标的分歧，就是全局性利益与局部性利益的区别。
二、关于收入与成本的解读。
从人力资源角度来讲，一个优秀的团队，加上一套科学有效的绩效激励完全可以拉动企业收入的提升；而通过完善企业内部人力资源制度加 之对薪酬的有效控制可以降低企业运营成本，这一点儿应该是确认无疑的。总之，企业的效益，是由员工创造的，而员工创造效益的多少，则与企业绩效激励体系密 切相关。
三、关于创建优秀团队。
一个优秀团队的创建可能需要多种条件，但从人力资源角度来看，有效的招聘与配置策略、培训体系、科学的职业生涯规划体系无疑都是必备的，而这三大体系效用的发挥，必须依赖于岗位评价和人才测评体系。也就是说，我们必须首先知道优秀的团队需要什么样的员工、备选的员工又有谁符合优秀团队的需要才行。如果我们无法找到合适的员工或者招聘的员工与期望值存在差距，这时，就需要发挥培训的作用了。同时，和谐的员工关系，也是建立优秀团队不可或 缺的。
四、岗位评价与人才测评——人力资源工作的真正核心。
组织结构设计、岗位评价与职责确立以及人才测评，是一切人力资源管理的核心，也是其他人力资源管理职能实现的基础。也许有些人会产生这样的想法，自己的企业并没有建立岗位评价和人才测评体系，可其他人力资源职能运行的也很正常。其实，没有建立这一评价体系，并不意味着这项工作的缺失。事实上，很多中小企业都是通过照抄照搬的方法达成这一职能的。举个例子来说，你从网上下载了一张工作说明书，并把它用在了自己的企业中。从表面上看，你没有做过岗位评价，可实际上是，这张工作说明书最原始的设计者，替你完成了这一工作而已。
五、人力资源基础信息——HR新人接触最多的项目。
这一板块的工作内容非常多，考勤、合同管理、算工资、做统计报表等等，表面上杂乱无章，实质上，又都和后面的 人力资源职能实现存在密切的关联，也间接会对企业效益构成一定的影响。试想一下，假如在核心员工合同到期时，没有及时提醒，这一件小事会有什么后果呢？也 许这个员工会内心忐忑，也许会对工作效率造成影响，也许还会影响一个重要的合同或谈判、也许还会影响全年企业效益指标的达成。有点儿“蝴蝶效益”的感觉 吧！总之，作为HR新人不能轻视自己所做的每一件小事。
这张地图给了HR新人哪些启示？第一，不要割裂地单独看待每一项工作。整个人力资源工作是一个系统，一个企业则是更大的系统， 每一件工作的存在都有其特定的价值和意义；第二，把每一件小事做好，就是自己对企业最大的贡献；第三，做每一件工作时，需要多想想更高层的目标，而不仅仅 是这一件事的目标。
HR如何用这种地图做招聘？
招聘，是很多HR新人最先接触的人力资源工 作之一。招聘工作，往往会给人以容易上手、事务繁多且不重要的假象。其实不然，招聘工作固然非常繁杂，但绝不是无关紧要的。俗话说，千军易得，一将难求， 如果招聘不利，不知要错过多少将才呢。反之，如果错招一人进入企业，给企业带来的损失也是难以衡量的。
下面我们接着来看一张招聘地图。
我们可以对这张地图作如下解读。
一、招聘工作的起点。
在很多招聘流程中，“招聘申请单”经常作为招聘工作的起点出现。事实上，尽管每个企业每年都会做一份招聘需求计划，但却常常得不到落 实，实际的招聘工作，都是在接到用人部门的“招聘申请单”之后启动的。在这种招聘地图中，招聘工作的起点已经被模糊了，代之以循环关系图出现，而所有招聘 工作都是围绕打造“优秀团队”这一核心目标展开的。看过上一篇文章的同学应该清楚，人力资源部门为企业创造利润的路径之一，就是打造优秀的团队。
这两个起点的区别包括：第一，目的不同，以“招聘申请单”为起点的招聘工作，以完成招聘任务为目标；而以“打造优秀团队”为核心的招聘工作，则以团队融合 为目标。简单来说，以“招聘申请单”的招聘，招到用人部门同意接收的人就算完成任务；而后者则需要考虑员工能否顺利融入团队。第二，以“招聘申请单”为起 点的招聘工作，具有明显的滞后性，即所有工作都是在接到指令后启动的，一旦不能及时招到合适的人，就可能延误企业的正常生产活动，而以打造“优秀团队”为 核心的招聘工作，则会以团队稳定为关注核心，对可能造成“岗位空缺”的两项原因（企业或部门规模扩大、员工流出）进行深入分析，并提前制定应对策略，这就 为未来的招聘活动预留了时间。
为了打好提前量，招聘人员需要了解企业的长期、中期、短期发展规划，并对各部门人员需求情况进行预估，同时，对员工流出（包括辞职、辞退、退休等）进行综 合评估和预测。当然，这些活动都需要招聘人员主动与各部门负责人、人力资源部经理，乃至企业高层领导进行沟通，而不是坐等。
二、关于“需求解码”。
通常情况下，用人部门提出的人员需求，是无法直接用于招聘工作的。这时，需要HR招聘人员对其进行再度解码，以便于招聘工作的开 展。需求解码的重点包括：第一，空缺岗位的岗位职责；第二，空缺岗位的任职资格与能力要求等；第三，空缺岗位的最迟到位时间等。招聘人员可以根据企业各部门的用人需求，编制一份近期的、完整的《招聘需求计划表》。
三、“信息发布”问题。
这部分主要涉及招聘渠道问题。招聘人员在努力开发各类外部招聘渠道时，重点需要注意这样几个问题：第一，渠道的适用范围，网络招 聘、现场招聘、猎头招聘、职业介绍所，每一种途径都有其特定的适用范围，不能指望用一种途径解决所有问题；第二，在努力开发外部渠道时，别忘了多发动内部 员工进行推荐。尤其是一些特殊行业，更应如此。例如，一个搞IT的员工，肯定会认识很多企业外部搞IT的人士。
四、筛选简历与面试。
这两部分工作，主要是为了从众多求职者选出适岗者。为了能够筛选出最优秀的求职者，很多企业不惜花费重金设计面试与甄选流程。其实， 我倒是觉得，如果从反向考虑这个问题可能更容易一些。例如，企业的招聘人员所做的简历筛选和初次面试工作可将目标设定为：淘汰明显不合格者，而非选拔最适 合者。用人部门负责人面试时，就可由其选择合适，并愿意与之合作者。
五、入职培训与考核。
入职培训的最终目标有二：一是，帮助新员工快速熟悉企业和岗位；二是，让新员工熟悉企业文化，促其快速融入团队，一个不能融入团队的 新员工是很难立足的，即使其工作能力符合岗位要求。入职考核的最终目标只有一个，即为招聘工作的失误提出最后的挽回机会。也就是说，如果招聘失误，将明显 不符合企业要求的人招进来时，必须及时采取行动，以免给企业带来更大的损失。当然，如需证明新员工不符合企业需要，还需提供相应的证据。
经过了培训和考核的新员工，将正式成为企业团队的一员。由此，招聘工作又将进入一个新的循环。
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