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人才争夺进入白刃战
“人才争夺已然进入白刃战。” 浙江千里马人力资源开发有限公司董事长洪文祥如此形容近几年的人才市场的激烈程度。
据浙江省工商局统计，2014年全省共新设各类市场主体76.5万户，总量逾420万户，平均每13人中就有一位老板，平均每43人就拥有一家企业。
这中间，传统企业在寻求新经济增长点时求贤若渴，而创业企业则奔跑在的成长道路上，也急需“小伙伴”。
“我希望将新光集团打造成为中国‘家族企业’的范本。” 新光控股集团董事长周晓光是典型的夫妻档创业者，在“现代管理制度的家族企业”定位逐渐清晰后，她与当下很多传统企业一样，正在不断寻找突破。
“我们总部目前200人左右，由于前期偏重业务，现在反而缺乏技术人才。”杭州格子箱网络有限公司CEO郑飞科创业四年，是一位典型的创业明星。与传统企业家不同，他本人也经常面临被“挖角”的情况。
“不管是传统企业还是创业型企业，都在思考‘互联网+’的命题，因此现在大家对互联网领域的人才需求量特别大。” 洪文祥表示，尤其是技术和运营两个岗位，很稀缺。
从目前的人才市场看，呈现了显著的特点和趋势：1）人才知识结构更加丰富；2）团队互补性强，不管是刚开始合伙创业还是资本关系合伙人，都具有很强的互补性原则；3）新型人才价值高，工作经验五六年的80后职业经理人的年薪，远超工作经验二三十年的60后、70后；4）企业普遍面临互联网人才和传统人才激烈碰撞，两者文化、价值观有很大区别，互联网人才会“厌烦于规矩”，传统企业人才会“迷惑于我的上级是谁”，但经过融合最终会形成复合型的人才群体。
“创业资源经历了从上海到北京，再辗转到杭州的过程，杭州正成为创业首选城市。” 郑飞科透露。”
企业家求才的“姿势”从未改变
有时候历史是最好的老师，在陈寿的《隆中对》中可以看到，孔明对刘备的评价是“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴。”
“将军既帝室之胄，信义著于四海”，也就是老板本人得有内涵；“总揽英雄”，即心中有一个人才列表，请人之前先花心思调查清楚各地各行各业不同的人才分布；“思贤若渴”，让人才知道来你这必不会被屈才。
那么，我们具体可以做些什么呢？且看小编的总结：
①梳理人才需求
洪文祥认为，“首先要梳理自己的需求，即：到底需要什么样的伙伴。“一要想清楚你能给你心中的人才多少钱多少股份，然后在招人的时候果断一点大气一点；二要想清楚你心中的人才需要给你创造什么价值，然后在他达不到你预期目标的时候果断做出调整。”由于猎头方式的成本较高，他建议企业可以通过朋友圈、互联网等新型工具寻找。
②自我高速成长
“从前我对人才寄望过高，既希望德才兼备，又希望统揽全局，现在开始更加趋于理性，合适的人放在合适的位置上，能够有效发挥专才特长就行了，核心的战略还需要企业家自身来把握。”对于创业企业组建队伍，周晓光认为最主要是价值理念、创业观念的彼此认同，“孔子不是说‘道不同不相为谋’吗？还有就是领头人要有心胸，要能容人，要求同存异。”
③学会做猎头
创始人是一个公司天然的主心骨。通常创始人的一举一动都会对公司有重大的影响，对人才越重视，就越容易找到好的人才。
盾安控股集团董事局主席姚新义和公司总裁吴子富之间的故事就是个很好的例子：姚新义结识时任宁波大榭经济开发区财税局副局长的吴子富，立刻萌生了邀请他加盟的念头，经过了整整80多个月、数次长谈，多次登门拜访，直到2006年2月的一天，姚新义才得偿所愿。
④培养下一代
2008年，周晓光的儿子虞江波从伦敦政治与经济学院人力资源管理硕士毕业，回到新光后，虞江波进行了一系列的改革举措：推行集体决策，将生产环节中的部分业务外包。这些改革在当年就收到了成效，在没有增加员工数量的情况下，新光饰品的产能反而增加了40%，销量也保持了35%-40%的增长。
“我的方法总结起来就是放养，孩子小时候跟着我们在创业过程中颠沛流离，大一点就独自在外读书、留学。学成回来从基层做起，一个一个的环节、层次去成长、磨练……这些说不上是什么秘诀，孩子从小在一个创业的氛围和环境里长大，也算是耳濡目染吧。”周晓光分享说。
同样的，方太集团创始人茅理翔和万向集团董事局主席鲁冠球也是著名的上阵父子兵。在茅理翔看来，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不太可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，这亦是东方文化特色。
茅理翔的儿子茅忠群主导家族企业的二次创业，将产品定位在油烟机，同时还主持策划了“方太”品牌，一举取得成功。
鲁冠球的独子鲁伟鼎早早就进入了万向集团，在各种岗位轮转。因为万向投资这些年来的不俗表现，一些证券界人士认为鲁伟鼎驾驭资本市场的能力已超过其父亲。
⑤选择专业人才
“人才看似很多，但很多人属于橄榄球的中间，他们大多自我认知不清晰、对薪资要求高，甚至容易产生创业冲动，失败后又快速选择就业，一旦引入对企业没有正向作用。” 郑飞科认为垂直细分领域一心一意的人才更有价值，他个人的择人标准是：1）年轻有活力；2）经验老道。
郑飞科不认同过于激进的求才方式。“我们之前也有尝试过去阿里、百度重酬招聘以及亲自拜访，但效果并不好。一些带着很高目标进入公司的人才，很少能真正承受高压。如果想要打造基业长青的企业，要从不同的角度招揽多元化复合型的人才。”
⑥培养“合伙人”
“除非一开始就有价值观人生观一致的合伙人，我并不建议在创业过程中寻找合伙人。” 郑飞科说。
洪文祥曾经碰到一个案例，某上市公司在物色到合适人选后，该企业家担心此人被挖走，干脆出资1000万，创建新经济增长点的公司，并赠送该人10%的股份。这种从类合伙人的合作方式，也是提高效益和留住人才的有效分配机制。
其实有很多个人在离开组织之后未必能够创业成功，那么在组织之内，企业家能否有这样的视野和胸怀，让个人进行内部创业，也在组织内部获得应有的奖励？
⑦做个社会活动家
“玩命去找效果反而不好，最重要的是把自己公司的定义搞清楚，自然而然会有志同道合的人聚集过来。”郑飞科自己尝到过这样的甜头，“我们通过参加和组织相关活动，认识了一大批人，也积累了很多资源。”
刷存在感，多参加谈话、聚会、聚餐，并且告诉每个人你在做什么，你需要哪些帮助，你正在寻找怎样的人才……使劲的推销“自己”吧，不然即使别人想帮你，却也不知道该如何帮你。
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