要看一家工厂管的好不好，只要看运营部门一天有多少精力是花在催料上就知道了：
管的好的厂，除非市场发生剧烈波动，否则运营部门的工作重点一般放在减少库存、优化流程等能提高价值的事情上；
管理不善的厂，则经常是上至运营总监，下到普通职员，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。
造成各部门催料的确有供应商的原因，但更与其自身管理不善脱不了干系：
1. 各部门职责定义不清、流程衔接不畅，进料、退料流程到处都是洞。
关于哪个部门去催促供应商来退料成了计划、品质、采购三个部门长期的扯皮战争：
计划说：退货首先要双方品质确认，所以应该由品质主导推动；
品质说：供应商的品质怎么催也不来他们也没办法，采购有生杀大权让采购去主导；
采购说：已经跟供应商说了，对方说他们的品质会过来，现在还在走他们的内部流程；
2. 仓库管理也是一个大黑洞。
小型工厂仓库管理人员动荡频繁
小型工厂一般没有比较完善的 ERP 系统和仓管系统，这种情况下对人的素质要求就变高了。而往往仓管员工资低，导致人员不断流失，仓管制度很难得到严格执行。
订单快接单时物料不够，而来料数据无误，仓库却就是找不到
经常看到一种情形：订单快结单时发现物料不够，而查来料数据都是齐了的，但仓库就是找不到，于是只好去买。订单一完结，各种不见的物料，又陆续从各个角落里冒出来了。
3. 交付计划太激进也是原因之一。
价格没优势，缩短交期来补
中小型工厂本来价格就没有优势，再在交期上不激进一点客户如何满意？于是生管完全按供应商的生产周期来排生产计划，今天生产的东西晚上就要送过来明天就要上产线。一出意外就死命的压供应商，最后导致双方都失去信任和信心，合作不顺而产生各种问题。
作为天然弱势的小工厂，要物料供应完全符合计划不出差错是不可能的，但是要求物料供应不成为瓶颈还是有可能的：
1. 完善自身管理流程、制度并严格执行。
最重要的是同样的错误不能犯两次，管理过程中一旦发现问题，解决之后就要形成知识点，让相关人员进行学习，特别重大或细小但易发的问题还应该形成制度融入公司流程当中。
2. 安排专人（部门）回复客户交期
很多 PMC（或者商务）回交期的时候往往是客户怎么高兴怎么回，经常连客户自己都不相信这个时间能交出货来。事实上，订单的进度要由一个统一的部门（员工）对接客户，即使客户问到了其他部门也应把问题转至该部门进行回复，以免因为口径不统一造成客户误解。
1. 供应商的选择
中小厂商在供应商的选择上比较尴尬：大的供应商不一定会理你，小的供应商品质又不稳定。即便如此，很多厂商把订单下给小供应商：品质问题可以想办法，没料生产问题更大。
集中采购，并不比分散采购风险大。
分散采购可能出现的状况是：因量小得不到供应商的优先供应，所以经常会有一两家出现断货，结果这边在使劲催料，那边车间产能每天都不能满足，大量时间浪费在停工待料上。
集中采购可能出现的状况是：因采购量大而受到重视，于是在全力抢修的同时提前预警，客户得到预警后及时更改生产计划，工人在产线上等料生产的现象大大减少。
2. 供应商的管理
精细化管理供应商
在集中采购的前提下，可以给毎一家供应商分配较多的精力进行精细化管理，譬如按质量、成本、按时交货率、服务等项目设立指标紧盯其达成率。
协助供应商提升效率
如果自身管理能力较强，甚至可以去协助管理能力较弱的供应商进行管理。丰田就是如此，它在帮助供应商提升良品率、降低成本之后，会要求优先分享由此带来的价值：获得比别家提前三个月的降价。
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