分享嘉宾|石宇（扬智咨询特级顾问）
笔记整理|刘任华（物流业咨询专家）
精益生产的两大支柱：JIT(JUST IN TIME)和自动化(JIDOKA)。
精益生产过渡到精益管理，吸取了精益生产里面的思想和工具，用于其他行业的管理。
精益的五大原则：
精益就是去除浪费。生产里面有七大浪费，在服务行业多了一个浪费。因为服务行业人的要求比制造业的要求更高，制造业标准化更高，服务标准化比较低，所以需要调动人的积极性。
精益就是去除浪费。生产里面有七大浪费，在服务行业多了一个浪费。因为服务行业人的要求比制造业的要求更高，制造业标准化更高，服务标准化比较低，所以需要调动人的积极性。
什么是六西格玛
六西格玛起源于摩托罗拉,兴盛于GE，它是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。
六西格玛6大特点:
□以客户为导向
□以流程为中心
□全员参与
□预防为主
□以项目为基础
□实际的财务效果
六西格玛就是控制波动。两个关键字：目标和波动。
温馨提示：DMAIC是六西格玛的基本工具，需要牢记！
结合六西格玛方法论和工具以及精益管理的原则,思想和工具.通过精益六西格玛，实现六西格玛的品质、精益管理的速度、在顾客满意、费用、品质、流程速度、投资资本方面，以最快的速度改善，实现企业价值最大化的方法
1+1>2
精益和六西格玛整合强调的是互补。
精益六西格玛在房地产行业的应用
房地产企业管理中问题
问题一：战略不清晰，缺乏有效的战略落地措施，对如何通过管理上的变革实现中长期目标没有方法.
问题二：规模越做越大，员工越来越多,利润却越做越少.
问题三：组织管控能力较弱,大区,城市公司,部门之间的管理界面混乱,职责不清,定位不明.
问题四：对客户,产品,土地这些地产行业的核心要素缺乏深入系统的研究.
问题五：企业内部消耗严重,未老先衰,管理成本居高不下.
银行业主要问题
问题一：条线和分支行管理界面混乱,职责不清,定位不明.
问题二：缺乏管理和产品创新,金融产品结构单一,传统银行面临转型压力.
问题三：流程化和标准化不足,流程银行浮于表面.
问题四：银行内部消耗严重,人员臃肿,运营成本居高不下.
· 0战略：明确业务的发展，定位好流程管理及组织的位置、未来目标
· 1指标牵引:基于流程与战略目标、关键流程绩效指标的映射关系，监控、分析流程表现，识别短板流程和改进机会
· 2架构驱动：由战略目标、流程指标触发，基于业务模式的发展，通过流程架构的变化驱动内部流程的匹配、调整、创新
· 3工具支撑：导入科学、有效的流程管理工具，辅导重点流程优化，实现流程效率、成本、质量、服务、风险等方面的改善
· 4治理保障：统一的流程治理机制，实现全行一致的管理；结合流程优化实践的内部人才培养，实现可持续的改进
· 5管理配套：流程规划和优化需求的落地推行，需要组织职责、绩效考核、IT系统的配套调整
LOL_8LNG20EFxm问：
非常感谢石宇老师的分享，之前讲的关于工具的应用，我们很多人没有实战的经营，让您展开讲也不太现实，就是还能不能请您把这个西格玛和精益的脉络给我们进行梳理一下，再总结一下这个点？
石宇老师答：
我们这样讲，精益的思想和原则我们就不说了，因为他在实战的过程中是用不上的，我们只是他背后的东西。那么我们精益能看到的工具叫模块。比如说5S，那是基础管理，TPM设备管理，IE工业工程，TQM质量管理，还有精益研发，设计管理，SCM供应链管理，供应链管理还包括库房管理，供应商管理，然后对物流现场布局的总体规划，这是我们传统的能看到的（当然不是完整的）精益生产的模块，那么这些模块，我们在房地产行业可以用到的，比如说，5S管理，但是在房地产行业不是主要的，房地产行业比较关心的是具体的工作内容，比如工程质量，工程进度，我们在工程进度的时候可以借用传统的MPC，就是物料物控生产计划的内容。当然，那个管理方式不一样，但我们可以借用表单等很多的方法过来，质量管理可以百分之百的借用，只要我们改变一些说法就行了，就是TQM的内容百分之分的借用，制造业的方式用在房地产行业是绰绰有余的，而且几乎不做什么改变，因为房地产行业也是物料的来料，检测，供应商管理的内容，那么IE的东西用不上，可以用上的东西特别少，为什么呢？房地产不关心工程现场是什么样的，是总包商需要关心的，更关心的是流程体系，比如成本，那么我们会用六西格玛的角度，分析数据，找到问题的爆发点，那么这个时候我们会用到六西格玛的工具和方法。比如说我们传统制造业的用到的QC的七工具，七大手法，那么我们还会用到简单的，至于说六西格玛特别复杂的工具，如假设检验，在房地产行业很少会用到，因为他们现阶段还不需要。精益的东西在房地产行业我刚才讲到的那些，在银行行业中，IE的东西用的很多，银行开始研究人员的步骤了，到了这个层级了，到了分钟层级的事，到了这个时候，IE的东西用的比较多，对流程的梳理，我们更多的借用了IE的思想、理论和工具，帮他提升流程的效率，那么出去这些，以问题入手的，比如说投诉率这些数据入手的，六西格玛方式是强项，跟房地产行业的操作方式差不多，我们通过数据找到问题的爆发点，用一些简单的工具和图标，比如说QC的七大手法，比如说简单的假设检验，简单的ICPC就可以搞定。
百川之巅问：
请问一下老师，在项目过程中，与客户最大的分歧点是什么？
石老师答：
与客户最大的分歧，本质来说讲，是我们咨询公司自己造成的，跟客户完全没有关系。咨询公司也是商业公司，也要以客户为导向，所谓的分歧，完全是我们自己造成的，因为我们很多精益六西格玛的老师都是制造业出身，这个是现实。正因为是制造业出身，习惯于用现有的制造业的做法直接往房地产和银行来套，那么在套的过程中，一定会会产生分歧，因为发展阶段不同。我们必须改变这种套的思维，我们得掌握什么东西能变，什么东西不能变，那么就会消除这些分歧点，当客户有分歧点的时候，我们要想，这个分歧点是客户造成的，还是，如果发展阶段不同个，我们要因而改变，要他适应现在的发展阶段，还是因为我们自己的咨询的技巧导致的，有些时候不是客户不认同，二是有些咨询顾问习惯于在制造业那种相对强势的做法，我们在制造业的现场，是非常强势的，否则在现场很多事情你推行不开，比毕竟我们接触的是很多一线的人，所以必须强势。但是在银行，银行的人素质相对较高，很难像制造业那种强势的做法去推。
王隆隆0011问：
石老师，我想问下，您对未来的精益六西格玛怎么看呢？（问题有点大，可以理解为与未来的商业趋势的结合大方向）
石老师答：
银行业，地产业这些已经开始用六西格玛，或者精益六西格玛，我个人认为，银行业的空间更大些，房地产的空间相对小，不是不能用，也能用，我不认为大量的地产业会进入到咨询里面来找我们做精益或者六西格玛，也许未来会，但短时间不会。另外还有就是医疗行业，很多医院在很多年前就已经做了六西格玛了，而且医生对六西格玛有种天然的亲切感，他们对六西格玛了解毫无障碍。这是我的个人的片面理解。
文文数笔问：
施工行业还有机会吗？
石老师答：
你说的施工行业应该是总包和分工吧。从长远的来看是有机会的，短期来说比较难。房地产行业飞速发展十几年，但总包和分包没有太大的进步，你去看十五年的施工现场管理和现在的施工现场管理都差不多，总包或者说建筑商的管理是很薄弱的，比房地产的还薄弱。
Mark问：
石老师，我有个问题，您在做精益六西格玛的咨询方案是，响应的组织架构调整，绩效方面调整，甚至是企业文化会做吗？比如我们之前不让员工生产过多，但是他们计件工资制，这肯定不配套，推持续改善，员工说不愿意出风头，此类问题可能除了流程改造，还要做配套支撑方案，您如何处理？
石老师答：
我只能这么说，不会只做，但会涉及，咨询公司都叫管理公司，做精益六西格玛的你要他做战略，做不了，做战略的，做精益也做不了，有专门做绩效的公司，也有专门做文化的公司，这个是很难搞在一起的，同样是咨询行业，但隔行如隔山，做不了就是做不了。我们想跨界是个非常难的事。
关于你说的计件工资，如果一个制造业到了这种程度，很难通过一次咨询来解决这个问题，想彻底改变，是非常难的。我对一个词比较敏感，就是计件，如果一个制造业从计件开始做的时候，就意外着走向死亡。具体详细的不解释了。
Pigeon问：
石老师，在为地产公司提供咨询过程中，如何解决总部与分公司精益管理的需求不同的问题？尤其是子公司也有一定的规模的时候。
石老师答：
房地产公司做精益管理，我们倾向于帮他们梳理总部和分公司之间的权利分配和利益分配，把流程分开，总部管什么，分公司管什么，然后一些大的指标的把控，精益项目往这些方面去把控。
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