满足个性化需求背后是一场消费者对整个供应链柔性化改革的倒逼。
辛巴达的柔性化生产试验
来源 |《卖家》杂志 作者 | 十三少
2014年年初的伦敦时装周上，Burberry把秀场变卖场。消费者可以在走秀的现场，或者在秀场外通过网络直播浏览新推出的2014年秋冬季男装，进行预定。虽然，成衣尚未进入生产流程，交货期较长，但消费者却可以对订购的服装加入个性化定制要求。当然，Burberry并不是唯一的玩家，越来越多的品牌开始加入个性化定制的试验中。
未来的商业模式定制会是主流。想必绝大部分人都不会反驳这样的预判，尤其当互联网渗透入人们的生活时，消费者发生了巨大的变化，满足消费者的个性化将成为商家永远的目标，那么问题来了如何实现？满足个性化需求背后是一场消费者对整个供应链柔性化改革的倒逼。 不同于青岛红领和海尔，两者都是以品牌商的身份进行供应链各个环节的调整，辛巴达则以供应链服务商的角色切入了柔性化生产的实践。它的一端连接商家，进行接单，为这些商家提供“小批量、多款式、快速生产”的供应链服务，另一端连接工厂，整合工厂资源，进行信息化、柔性化生产改造。目前，辛巴达已经和200多家厂商进行了合作，并且在广州、杭州、青岛分别建立了“模块化工厂群组”，小快生产的年产能也已经达到2000万件，预计2015年可以突破1亿件。
4年1.2个亿的小订单生意
辛巴达做的事情说起来很简单：建立模块化工厂群组来达到小块生产的目的。在此之前，创始人大风开过互联网公司，做都市生活折扣门户，也做过私人定制的西装，也曾开过外贸工厂，但真正让他发现要做小块生产是工厂订单出现的变化。
大风之前的工厂在山东高密，一个出口日韩的重镇，他的工厂主要是给日本服装做代加工。2007年开始，日本品牌订单量已经越来越小，最开始的时候1个订单会下到5万件一款，慢慢地减少到2万件、1万件、5000件，甚至500件。当时，很多服装工厂都是大批量生产，不接这样的小单。大风决定只做这样的小订单，从工厂的流程到人员管理方式、生产排期，甚至是机器都围绕小订单进行了改造，4年时间从60人的工厂发展为1100人，2011年整个工厂做了1.2个亿，这样赤裸裸的数字让他觉得小订单有的做。2012年因为当时贷款没批下来，资金链断了，大风卖掉了工厂。
2012年是电商从小打小闹走向品牌化很重要的一个时间节点，也是供应链掉链子高峰期。众所周知，电商企业的供应链血泪史可谓是悲伤逆流成河。小规模生产，还要对市场需求进行快速反应，这是传统的大批量服装生产无法满足的需求。一方面，大工厂天生不灵活，而且无论是其业务流程、思维模式，还是能力结构都是在工业时代大批量生产的背景下培养起来的，适应电商的难度很大。另一方面，小工厂虽然灵活，但是质量和交付期不可控，没有管理可言。这个插曲让大风决定不再自己投资建厂，而是利用现有整个中国富余的剩余工厂产能，把这些产能整合起来，然后去服务对“小快多”生产有需求的服装电商企业。
像搭积木一样拆掉供应链
起初，辛巴达的做法比较传统，就是去广州找工厂，再对这几家工厂进行审核和评估，看生产的产品质量如何，是否能按期交货，但这样的做法有个弊端就是永远不可控，管理很弱，无论是质量还是交付期，都是时好时坏，且这种方式无法大规模复制，过于依赖单个工厂。
辛巴达的转变方式就是把整个生产过程像搭积木一样拆解掉，建立模块化工厂群组，即把印染、裁剪、打版、缝制等生产环节模块化，并且成立专业工厂。换句话说，每个工厂只做一个模块，例如专门的裁剪工厂、打版工厂等。它的本质是实现单一品类的产能集中。
但要游说工厂进行这样的改革并不是一件简单的事情。传统模式下，工厂负责几乎整个生产过程，从头做到尾，能自己接单赚钱，一旦进行模块化专业生产，这家工厂只是整条生产链其中一个环节而已，订单要是不足怎么办？这就意味着如果无法将产品的品类和工序进行产能集中，快速反应和低成本运营就只是一个传奇。
经过一年多的时间磨合，直到2014年2月17日，第一家专门打版的工厂成立了。起初的几个月一直亏钱，目前业务开始稳定。另一家专门负责裁剪的工厂也建立起来了。裁剪的自动化程度比较高，这就使得前期投入很大，在400万~500万元左右，但裁剪一件衣服也只能赚2毛钱，这家工厂虽然目前还没有盈利，但订单量越来越多，一天产能最高8万套。
工厂模块化是建立柔性供应链的第一步，接下来需要在工厂和工厂之间建立起模块化的语言和标准化流程。这并不难理解，一款服装在不同工厂完成，为了保证每一次成衣质量，这就势必需要有一套统一的技术标准，比方说工艺、版型等的要求是怎样。辛巴达把这些技术标准生成了生产数据包，在各个工厂之间流通。通过系统对接，可以管理工厂排期，随时查看订单在工厂生产的进度，调整生产计划。最终通过协同这些工厂实现24小时完成报价，48小时完成打版，7天内成品出货，3天快速补货、追单，提升了工厂的柔性化水平。
当然，辛巴达在这个过程中也栽了不少跟头。发展最快的时候，辛巴达1个月新增1000家商家客户。事实证明，发展过快有时并非好事儿。这些客户各式各样，有刚开店的，有对服装行业非常熟悉的，有一年只做10万元生意的，也有一年10个亿生意的商家。他们各自的需求都不一样，照单全收的结果就是无法满足，最后他们开始挑选有稳定OEM需求的商家作为服务对象。改造供应链用大风的话来说，每一步都是难点。要把传统服装生产互联网化，首先需要懂服装生产，但这个水很深，没有3~5年时间真正扎根一线是很难掌握里面的门道的，而且，还要懂互联网。除此之外，这根链条上涉及的人众多，有工厂老板、面料商、设计师等，各自文化程度不同、需求不同，要打通这几个人群并不简单。“帮助小工厂进行改造，要让他们先见到好处。而且还要对不同的人说不同的话。”
联系客服
