自我反省
一年的工作结束了，需要回过头来反思一下自己在过去的一年里到底都做了些什么。一定要从不同的角度反复考虑这个问题。
人和人都各不相同。有的人来到新职位非常忙碌，在忘我状态中度过了这一年；有的人心想事成，喜形于色；有的人被突然发生的事情打乱了原来预定的计划；有的人与前一年相比没什么特别变化，处于停滞状态；有的人工作稳定而顺利，但是个人的烦恼却多了许多；有的人兢兢业业，却总是事不如愿……
不管怎样，关键的事情有两点。一是你能否说出这一年你成就了什么事情。
你提高销售额了吗？你降低成本了吗？你以极少的人手完成更多的工作了吗？你在这个岗位上解决了历届前任未能处理的问题了吗？你成功地改造了过去习惯不好的部下了吗？你改善部门的氛围了吗？你成功地进行了某些改革吗？是不是自己虽然处在领导岗位上，但只处理了一些日常工作，度过了乏善可陈的一年呢？或者是遇到了严重挫败，度过了非常糟糕的一年呢？
干部必须具备客观评价自己的能力。而且这种评价绝对不能单纯将数字之类的显而易见的东西作为依据，显示业绩的数字是一个多元素的混合体，它不光包含着你的成绩，还包含着有利的外部条件、部下的努力、同级干部的努力、上司的努力等其他要素。除此之外，前任干部打下的基础也促成了你的业绩。
也就是说，那些业绩表面上看来是由你自己独立创造的，其实里面还包括了与自己努力无关的外部客观条件和公司内部其他人的努力。因此，为了正确地评价自己，你可以试着这么想一想：假如你不在，你的上司直接领导你的部下度过这一年的话，是否能够获得与现在一样的业绩？或者业绩是不是会比现在低得多呢？
通过这种方法可以评价自己在这个岗位上的存在是否有价值，自己当时的指示、行动、决心或者指挥部下的才能等起到了多大作用。
对领导来说，自己如何评价自己比别人如何评价自己更为重要。事实上，越是在乎别人评价的人越得不到太好的评价，因为从某种意义上说，在乎他人评价意味着对自己不够自信。
过去一年的收获
当你回顾过去的一年、进行自我反思的时候，另一个关键的问题就是，对你本人来说，过去的一年是不是有所收获的一年呢？还是说随着时光的流逝，除了让你身心更疲倦之外，再没有其他的长进？你的收获不一定与成就的业绩成正比例。有的人业绩上升却反倒成为人人厌恶的“坏人”；而有的人，历尽千辛万苦也没能品尝到收获的甜蜜，却从中学到了对自己有益的东西。
业绩提高并不等于说自己的能力一定有提高，两者没有必然的联系。一个人的真正收获是和他所具备的“学习能力”成正比的。也就是说，不管成功也罢，失败也罢，或者是处于结果不明朗的状态也罢，最关键的是你是否拥有感悟能力，是否能从自己的经历中培养作为干部所必需的素质。
如果不有意识地关注学习能力问题，它就很容易随着年龄的增长逐渐衰退。人们在获得极大的成功的时候，往往会由于过于自信而变得麻木。而长时间反复做同样的工作对学习能力的提高也有害无益。
最要紧的是拿出纸和笔写下自己在这一年中的经验和教训，并进行年终盘点。
通过以上手段可以知道自己在过去一年里学到了什么、学到了多少，也可以知道自己的感悟能力是否降低了，还可以判断自己是否变成了满足于现状、没有上进心的人。
◆ 今后需要完成什么
为了充实地度过下一年，必须制定出一年里自己需要完成的目标，并想出完成的办法来。
这种目标是由自己主动制定出来的，并不是因为上司要求作出预算，或者因为公司实施目标管理制度，不得已才做的。制定目标是为了提高自己的能力，是为了让自己度过无怨无悔的新的一年。
为了确定应该完成的目标，除了回顾过去的一年之外，还需要认真考虑以下三点。
外部环境的普遍动向
公司整体方向的预测
自己负责部门内存在的或者必须解决的问题
预测公司外部环境条件变化包括景气指数的变化，销售市场、购买市场的竞争情况的变化，顾客、供货厂商、销售商等可能发生的问题以及由于法律法规的修改而带来的影响等。对销售、采购、企划、调研等部门来说，这个预测尤为重要，连“将要发生什么”都不知道，又何谈“该做些什么”呢？相对来说，和外部接触较少的部门，了解外部环境的动向显得没有前者那么重要。
第二件需要做的事情，就是对公司整体运作方向的预测，这对所有部门的干部都非常重要。作为公司干部，无论自己身在什么岗位上，对公司今后整体的发展方向都应该有问题意识和自己的见解。
除了拥有自己独到的见解外，作为干部还应该有预见性，能看清公司最需要的是什么。
“在公司的整体方针没有明确以前，我无法作出决定。”这样的想法是不正确的。如果是普通职员这么想还情有可原，但是作为一名干部，如果有了不明了的地方就应该多方调查，直至清楚无误，并且要始终坚持自己的见解和主张。
◆ 三个问题
要确定自己的目标，首先必须找出自己的部门所存在的问题。明确自己需要解决的事项是一切的根本。
部门内部问题也可以分为三个类型：第一种是早就有明显征兆的表面化的问题；第二种是现在就需要考虑并采取对策的潜在问题；第三种是“自己创造出来的问题”。
首先，需要优先考虑的是表面化的问题。销售额的增长开始变得缓慢、虽然公司反复要求但降低成本工作怎么也不见成效、内部事故连续不断等，这些不论在谁看来，都是显而易见的问题。
其次，需要解决的是虽然现在没有问题发生，但是从外部环境的变化、全公司的动向来看，将来很可能出问题的地方。这就需要预测能力和洞察因果能力，最好能将此类问题解决于萌芽状态。
最后一种是干部自己想去更进一步改善的问题。这种问题虽然在普通人看起来不一定是个“问题”，但是由于干部是理想主义者，或者是个不与现状妥协的人，从而也将它列入问题之列。
首先列出自己认为是问题的事项，然后综合性地评价它们的重要程度，这是一道非常重要的程序。自己手头上明明积了一大堆亟待解决的问题，却只顾去做超出自己能力范围的事情，这可是极端错误的做法。
当然，如果因为没有什么表面问题和潜在问题等待你来解决，你就满足于现状、没有问题意识的话，这也是不可取的。
重要的是要对自己部门的状况有一个阶段性的认识。现在是打好基础的时候呢，还是已经打好基础到了起飞的时候呢？是发展态势良好，应该加倍努力去取得大飞跃的时候呢，还是由于业务一直顺利开展，员工产生松懈心理，到了敲响警钟、加强管理，并制定出振奋人心的全新领导体制和革新目标的时候呢？
列举问题很简单，难的是理清事情的顺序，分清孰轻孰重，需要我们绞尽脑汁去思考。
◆ 明确目标
整理问题的工作结束后，需要定出自己在这一年里想完成的目标。
这个目标包括两项内容：其一是根据事态变化而设定的、今年才开始的新课题需要达成的目标；其二是长期以来一直研究的课题在本年度内需要达成的目标。不管哪一个，都需要定出诸如“到何时为止”、“达到何种程度”之类的具体目标。
首先必须明确制定出自己部门的综合业绩标准、销售量、成本、利润率、人均销售量和生产量等项目的定量目标值。对非生产部门来说也是一样。就像IE（生产）部门需要提出成本降低总金额、市场部门需要提出预计销售额那样，非生产部门也要根据本部门的工作内容，列出具体的数字。
有些非生产部门（企划、人事、财务等）在思想上存在着误区，总觉得“我们部门没有权力去干涉业务目标的完成”，总是表现出一副无能为力的样子，处处低生产部门（业务部门）一等。我们应该明确地认识到，其实非生产部门（非业务部门）也是一支生力军，它能做生产部门做不到的事情。唯一和生产部门不同的是，它的制胜法宝是专业知识和对生产部门的实际影响力和说服力。
总的说来，对非生产部门来说，制定与业绩有直接关联的目标，或是定出其他等价于前者的部门业绩尺度标准是极为重要的。总之，要明确这一年需要完成的工作。就算是诸如“交涉有关退休金制度的问题，最后达成协议并决定下期开始实施”之类的小事，也是可以的。
重要的是目标明确，让大家都能明白，还必须限定目标完成的时间。从某种意义上来说，你的目标是一份要求自己以全新姿态投入工作的挑战书。
还有一点需要注意的是，不要随意列出过多的目标。过后自己都想不起来的、连部下都不会重视的目标算不上什么目标，充其量只不过是一篇命题作文罢了，这一点我们应该铭记在心。
◆ 和上司签个合同吧
我们谁都明白，自己主动设定目标并为之努力奋斗，这不但能提高自身的能力，而且还可以体会到成功的愉悦感和生活的充实感。
但现实中能完全做到这一点的人并不很多。这是为什么呢？
这是因为在反复审视目标并横下一条心达成目标的过程中他们做得还不够彻底。就算到时候完不成目标，他们也有好多逃避的方法，不会因为没有完成目标而苦恼。
如果真想提高自己的能力，可以按照以下方法来做：首先把自己今年的目标写在五到六张纸上，并进行总结。不必拘泥于固定的格式，但大体上应包含以下几个项目：
①上一年的反省
回顾业绩、检查自己的做法。
②外部环境条件的预测
预测外部环境的变化，根据公司情况，找出本部门可能会被要求做的事情。
③必须解决的问题
前面提过的三个问题。
④今年的目标
在什么时候之前，应该做多少，或者达到何种程度。
⑤达成目标的方案
达成目标的方法、对上司的希望等。
简明扼要地写下要点，请上司抽出时间来听一听自己的想法，并听取上司的意见、指导和期望。如果需要，还可以开几次会，观点达成一致后制作一式两份的协议书，上司和自己都签上名字，每人各执一份。
如果你这样做了，就可以促使自己变成目标型的人。最重要的是，这样做一定程度上可以逼迫自己无论如何都要达成目标。
这虽然不像真正的合同那样郑重其事，但是可以让自己处于类似签合同的氛围中。从这个意义上来讲，这不失为一个好方法。你不但可以自己主动和上司签“合同”，还可以要求自己的下属也和自己签一份“合同”，并借机和他们好好地讨论、沟通一番。
这个时候重要的并不是让部下写出这次谈话的纪要，而是要通过谈话，提高部下的自我评价能力和环境预测能力，教导部下如何把握问题，抛弃漫不经心的态度，帮助他们设定各自的目标，并用全新的方法去努力实现目标，培养驾驭自己生活的习惯。
部下目标的“总和”和自己的目标不一致也没关系。因为下属有他们自己的判断。另外，也用不着一定要符合预算数字。预算是公司整体计划的一环，它不是最后的决策、决议，它只是一个预测因子。
总之，不要把“合同”看作一个制度性的规定，而应该把它作为一个促使自己变成“目标型干部”的自我开发手段，同时它也是一个培养“目标型下属”的手段和跟下属交流的平台，我们要放飞自己的想象力，灵活地运用这一方法。
你是否曾想过跟自己的上司主动交换目标纪要？你是否正在打算寻求机会跟部下进行一次促膝长谈？
这就是衡量你是否具有目标指向力（即给自己加压的能力）和培养部下热心度的指标之一。
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