上司下达了任务后，却常常没有足够的资源支持，在韩资企业做营业主管的陈湛感觉到，上司给自己的要求和资源不具体，也没有明确的考核指标。
权力不够的时候要权 对于这个问题，陈湛的处理办法是没有权力的时候要权。由于部门内所有人都是业务人员，没有后方人员的协助，他就向上司要了个助理，另外还有其他部门的支持权。他还将自己需要的资源报告给上司，在申报所需要的培训时，他同时提交了可选的培训机构及各自的报价。
是否先斩后奏 温求胜在交流中谈到，有时候客户需要他就某个项目做出决定，但是他没有这方面的决定权，如果事发紧急，没有时间与上司沟通，他会先斩后奏。而陆如海则表达了不同的观点，有一次需要紧急决定是否去参加一个展览会，已经来不及上报，她就自作主张决定参展。后来，虽然证明这件事情的结果是正确的，但是由于处理程序的错误，她受到了公司的处罚。
推动有权的人去解决 当责权不平衡时，申晓娜的办法是推动有权的人去解决。他们公司上ERP时，老板任命她为项目经理，她遇到的最大的问题是编物料编码，几个部门互相推诿。当时她到公司才三个月，但她观察到生产老总可以推动这件事情，此人在公司内很有争议，她却在老板面前对生产老总大为赞扬，老板又是个爱传话的人，很快生产老总就知道了这回事，对申晓娜的态度也变得非常友好。后来再跟他谈物料编码的事情就很顺利。
在发表了各自的意见之后，大家还共同了解了一些管理大师对于管理上司的建议。相关内容请见本文的副栏和本期的致读者。
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权威观点：管理上司的清单
哈佛商学院教授约翰.加宝罗（John J. Gabarro）和约翰.科特（John P. Cotter）在合著的Managing Your Boss一文中，对于管理上司给出了以下建议：
● 了解上司和他的环境，包括目标与目的，压力，优点、弱点和盲点，偏好的工作方式；
● 评估你自己和你的需求，包括长处与短处，个人风格，对权威人物的依赖程度—反依赖还是过度依赖？（反依赖是指老板说什么就顶着干，过度依赖是指不管老板说什么，问都不问就去做）；
● 发展和保持有如下特征的关系：适合双方的需求和风格的，体现共同期望的，及时向上司汇报的，基于信赖与诚实的，选择性地使用上司的时间与资源的。
根据世界经理人网站的调查，与上司互动的难题主要有以下几点：
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