精益生产管理：没有你想的那么简单

一个毛头小伙子,在外企呆了几年,雄心勃勃进入顾问公司,自以为一到工厂就能药到病除.可不到三个月,就萎了,诉苦说工厂根本不支持,下面的人不配合,而且工厂里的人素质太低,一点都不想改变,一句话,他们不懂也不想要精益!可他却忘记了：

他刚开始进入工厂时，工厂老板亲自开车去机场接他；

晚上亲自设宴招待他，而是当地最豪华的酒店；

开始培训时，每次必亲自讲话；

项目前亲自动员，“若有不服从者，自动离开”！

考虑到工厂管理人员时间较长，也招进人新人，准备换血；

也装修了新的厂房……

为什么会出现这样的反差?

他接触过先进的管理方法不错,工厂人员水平确实也不如外企,但并不代表工人不愿意改变,没有能力改变,因为：如何将好的思维在现有工厂里落地生根花芽，这是顾问必须思考的第一个问题，必须有一套策略，分阶段实施的步骤，过渡的阶段目标，这样才能循序渐进；

如何将项目推销出去，这是第二个问题。作为老板，他愿意花钱请你进来，必定是他已经意识到了问题，而且他有他的不足或者难处，不能处理，所以做项目时说领导不支持是个伪命题。所以，顾问必须要有能力将项目推广到执行层面，得到管理层/员工的认可；

这就需要试点。正因为工厂员工的水平决定了他们的认知，所以必须试点，不求快但求见效，尤其是有些项目牵一而动全身，在没有得到确认可行的情况下，不能全厂推行，否则乱套，使得正常生产不能够维持。工厂承受不起不出货的代价，生存都无法则发展无从谈起；

在试点过程当中，必然会碰到阻碍。追随老板打江山的管理层，他们的行事方式以及由此带来的后果，老板很清楚，但顾问的措施与管理层相左时，老板也难于决断，因为他心里也没有底，无从决断。这就是产生“工厂不支持”的根本原因，而顾问能否将管理层摆平，直接决定项目的成败；

顾问没有行政权利，但可以构建奖惩规则，比如利用月度总结的场合，表扬某人，那对管理人员是极大的触动，因为没有人不想在老板面前被人夸；

需要有构建蓝图，并且带领大家朝蓝图前进的能力。有时候必须先治表，缓和症状之后才动根本，因为有些措施涉及到利益，需要有良好的解决矛盾的能力。