导读
Foreword
今天的文章带读者深入体察集合影响力方法论的“五大关键条件“之一，骨干组织支持（backbone support）的案例与经验分享。作者们立足于美国大辛辛那提基金会的亲身经验，希望能够帮助资助者们了解如何支持骨干组织，推进集合影响力进程。正文是四篇博客短文章的合集，经编辑部编译，通过介绍基金会加强骨干组织建设的投入和与咨询机构FSG的合作，一步步深挖什么是骨干组织，如何评估和支持骨干组织的工作。文章虽然已经有比较长的历史，但其内容对于想要应用集合影响力，特别是厘清“骨干作用”、衡量骨干价值的相关方，当有借鉴意义。
01.
大辛辛那提基金会
资助骨干组织
以及和FSG的合作
背后的动机
▍加强骨干组织建设上的投入
世界各地的社区和组织正在采纳一种前沿的思维模式——通过集合影响力实现规模化的系统性变革，这一概念在《斯坦福社会创新评论》2011年冬季刊中首次提出，最近又在《斯坦福社会创新评论》的博客中进行了讨论。随着跨部门利益相关者深度参与这一实践，资助者和实践者都开始探寻一个问题——究竟该怎么做好集合影响力实践（How do you do this work well）？
图表1
在辛辛那提，集合影响力模式是一种鲜活且不断演进的实践模式。社区采纳这种模式以加速跨系统变革。社区领导者正致力于帮助这项雄心勃勃的工作取得成功。
大辛辛那提基金会在引领当地的集合影响力方面处于领先地位。作为资助者，大辛辛那提基金会认为，提供推动集合影响力工作的“骨干支持”(详见图表1)至关重要。因此，该基金会迈出了大胆的一步，投资于支持集合影响力的基础设施（即骨干组织本身），从而加速变革。如果大辛辛那提基金会想要取得成功，则每个人都必须了解什么是骨干组织以及它们如何发挥最大效用。
2012年1月，大辛辛那提基金会和FSG开始与该地区的一批骨干组织共同探讨下述四大问题:
1.骨干组织如何以及在何种程度上有效推动实现社区层面的进步?
2.骨干组织如何以及在何种程度上有助于改善社会效益（social outcome）?
3.如何恰当地测量骨干组织的成功?
4.骨干组织之间可以分享哪些共同的挑战和最佳实践?
在本文中，我们将分享自身经验，帮助资助者将支持骨干组织视为推进集合影响力项目的一项策略。我们希望对骨干组织的作用和价值建立起一种共识，以便帮助集合影响力的所有合作伙伴都能清楚阐明这一要素的必要性和重要性，进而确保项目的全面成功。
▍辛辛那提的“新常态”
在辛辛那提，合作是一种“新常态”，但以往并不如此。与许多地区类似，个体组织和项目正在开展重要且富有成效的工作，但整体经济仍落后于全国其他地区。由于该社区的各组织发起了协作和联盟，探索出更行之有效的方法以创造强大而持久的社会变革，因此，集合影响力模式几乎是有机地发展起来的。在过去10年左右的时间里，众多强有力的骨干组织纷纷被建立起来以协调社区项目并加速变革。而大辛辛那提基金会在资助、孵化或以其他方式支持类似项目方面发挥了重要作用。
作为一家锚定机构（anchor institution），大辛辛那提基金会能从长期视角看待复杂的社会问题，彼时鲜有其他对标机构能做到这点。有证据表明，当一个社区坚持开展成规模的项目（large-scale initiatives）时，能取得进展。支持集合影响力是大辛辛那提基金会社区领导力的自然演变。该基金会相信，通过向一批骨干组织提供变革资本，将加速该地区的社会变革进程。
▍大辛辛那提基金会与FSG的合作
除了杠杆化的、多年期的资助战略外，大辛辛那提基金会还投资于骨干组织评估工作，并建立起它们之间的一个实践社区。通过该模式，这些骨干组织能够实现跨部门、跨议题的相互学习，不断改进实践，并在彼此有所重叠的项目之间加强协作。大辛辛那提基金会聘请FSG协助这项工作。作为一家非营利性战略、评估和研究咨询公司，FSG认为评估是制定战略和帮助组织学习的有效途径。FSG的战略学习和评估实践对个体组织和团体在项目评估、共同的测量系统和组织评估系统的设计和实施有所帮助。
图表2
2012年初，大辛辛那提基金会和FSG围绕骨干组织的有效性评估和上述四大问题展开合作。大辛辛那提基金会选择了六家骨干组织（详见图表2）参与，这些组织均已跨过了形成其集合影响力项目的初始“启动”阶段，且正在完善和持续运营其项目。每个组织都至少拥有一名全职工作人员，且采用精简人员配置模式运行，并动员众多合作伙伴帮助其推进工作。虽然这些组织所解决的问题领域有所重叠，但在项目的广度、深度、骨干组织的作用范围以及开展工作的场域方面仍存在显著差异。
▍大辛辛那提基金会面临的挑战
骨干组织的工作十分复杂，且由于在设置上它属于幕后工作，其在加速变革中所扮演的角色亦难以清晰表述。因此，大辛辛那提基金会这种社区领导力的新模式意味着评估和宣传骨干组织的价值变得更为重要。与此同时，定义和传达“有效”（“effectiveness”）的真正含义是该基金会工作的另一驱动力。“骨干组织”是集合影响力模式所必需的一个新兴概念。大辛辛那提基金会需要为利益相关者（理事会成员、工作人员、捐助者、志愿者、当前和潜在受助者）描绘一幅清晰的图景，以说明何谓成功以及该策略最终值得被推行的原因何在。这亦是我们目前所面临的挑战和任务。
02.
定义关键的骨干活动
及该工作的成果预期
▍核心收获:骨干组织的作用
人们很容易说（我们的骨干组织也受到同样诱惑），有多少种骨干模式，就有多少种集合影响力项目。然而，我们发现，在某种程度上，骨干组织有一个共同的变革理论，即最终力求通过集合跨部门的合作伙伴团体来改善一个通常效率低下、支离破碎的系统，进而提高社会效益。
为了实现这一愿景（无论其重点工作领域为何），骨干组织主要开展六项共同活动以支持和促进集合影响力。这六项活动将集合影响力与其他类型的协作工作区分开来。它们是:
1.引导愿景和战略（Guide vision and strategy）
2.支持协同活动（Support aligned activities）
3.建立共享的测量实践（Establish shared measurement practices）
4.培育公众意愿（Build public will）
5.推进政策（Advance policy）
6.调动资金（Mobilize funding）
当一个集合影响力项目最初启动并建立起来时，骨干组织可能会优先考虑将引导愿景和战略，并支持协同活动作为两项关键任务。例如，在2006年，“奋斗联盟（the Strive Partnership）”为该地区的城市核心区建立了有史以来首个“从摇篮到职场（Cradle to Career）”的愿景，其中包括一个有共同目标和学生成绩衡量标准的学生成功路线图。在过去的六年里，奋斗联盟持续运营着一个参与度活跃的执行委员会，其由来自辛辛那提（俄亥俄州）、科文顿和纽波特（肯塔基州）的跨部门领导者组成，以确保共同的愿景和战略能够继续指导合作伙伴的工作。
另一个例子则突出展示了两个跨州工作的区域骨干组织如何解决一个大规模问题。鉴于环境可持续性领域所存在的领导力空缺，“愿景2015”（肯塔基州）和“议程360”（俄亥俄州）在组织和孵化中介组织“绿伞”（Green Umbrella）方面发挥了关键作用。在他们的支持下，绿伞汇集了多个组织，其中包括该地区的众多企业、教育机构、非营利组织和政府机构，从而助力大辛辛那提地区的可持续发展。
随着骨干组织的发展成熟，他们往往会将重点转移至代表其集合影响力合作伙伴搭建共同的测量标准实践（shared measurement practices）上。例如，有竞争力的劳动力合作伙伴（Partners for a Competitive Workforce, PCW）与其合作伙伴共同创建了一个通用的、全区域范围的劳动力数据收集和报告系统，以跟踪结果并改善多个机构的表现。迄今为止，约有50家政府和非营利机构正在使用该系统，并建立起一个区域劳动力仪表板（regional workforce dashboard）从而汇总关键指标。作为“议程360”和“愿景2015”区域指标（统一）工作的一部分，其也已开始识别并报告围绕该地区若干问题的共同测量指标。
随着骨干组织开始寻求扩大影响力并在社区中强化存在，其可能会更加关注其他关键的外部活动，如培养公众意愿、推进政策和调动资金。而对大辛辛那提基金会团队而言，尽管其已经看到了一些早期的成功迹象，诸如此类的活动在很大程度上仍有待开展和推进。
为了培养公众意愿，LISC与其社区伙伴合作，让基层社区成员融入进来。LISC“地方事务”社区已经引起了该市官员和政策制定者越来越多的关注。例如，社区领导者将止赎（指取消抵押品赎回权）作为一个政策问题，成功地将社区中的不同群体聚拢，制定了止赎的应对措施。他们与市政府和法院合作，帮助通过地方立法，以减轻止赎对其社区的影响。
在州一级，“6岁前成功”正在运用当地的最佳实践和成果，引导俄亥俄州和肯塔基州的政策制定者和官员了解帮助孩子在幼儿园阶段做好准备的有效策略，从而推进政策制定。通过关注测量进展并使用数据为其工作提供信息，“6岁前成功”及其合作伙伴引发了各州对测量系统和幼儿园预备阶段标准的思考。“6岁前成功”通过积极参与创建统一的早期教育和护理系统工作，成为了俄亥俄州和肯塔基州早期儿童咨询委员会等州委员会的成员。这两个州的早期儿童咨询委员会的工作为儿童早期教育领域创造了一个全面的愿景，从而在俄亥俄州获得了7000万美元的早教挑战基金（Race to the Top Early Challenge Grant）。通过参与委员会工作，“6岁前成功”在界定该体系的要素、识别服务缺口以及为该地区最年幼的儿童提供更多投入方面发挥了作用。
为了给其合作伙伴调动资金，“有竞争力的劳动力合作伙伴”正在协调来自不同渠道的资金，以支持共同的优先事项和战略。自2008年以来，“有竞争力的劳动力合作伙伴”为实现共同的目标和战略，从地方、州和国家层面筹集了2500多万美元的公共和私人资金，其中包括460万美元的慈善基金，850万美元的州和联邦拨款，以及来自该地区公共劳动力系统的1190万美元的协同培训基金。
上述案例阐明了各个骨干组织是如何开展关键活动的。然而，正如我们通过观察整个团队所了解到的那样，各组织以不同程度和方式参与这些活动，这取决于组织的背景和能力以及项目的范围和成熟度。
▍对骨干支持的结果的预期非常关键
当被问及骨干组织如何知晓其工作正在发挥作用时，骨干领导者几乎总会谈到在重大社区指标上取得进展的证据，例如上幼儿园准备好学东西的孩子的比例。事实上，这六家组织已经代表其合作伙伴追踪了“全局”指标的进展情况。但大辛辛那提基金会评估的重点却有所不同。
个体访谈和小组工作会议产生的短期和中期成果，可以证明骨干组织的活动对集合影响力进程结果的影响。定义骨干组织的进程结果（process outcomes）是将其工作的影响力与长期项目和社区层面的成果联系起来的重要步骤。以下列举了骨干组织所产生的一些预期成果的案例。
基于我们所定义的共同活动和成果，FSG要求外部利益相关者和骨干领导者自我评估其在六个领域中的活动和贡献，包括每个领域的相对重要性，以及在各自的集合影响力项目中发挥了哪些作用。由于评估对众多骨干组织来说殊为不易，所以FSG让利益相关者们补全这样一句话：“如果没有骨干组织x，那么y和z就不会在我们社区发生。”
图表3 六大核心活动框架
通过调查和访谈，我们收集到了令人信服的数据。当我们于今年春天完成基准分析时，我们非常高兴能与骨干领导者分享大约130名利益相关者的启发性观点。
03.
评估所获的亮点
▍调查结果：我们学到了什么
对辛辛那提地区六家骨干组织的评估旨在回答下述问题:
·骨干组织如何以及在何种程度上有效推动实现社区层面的进步?
·骨干组织如何以及在何种程度上有助于提高社会效益?
·如何恰当地测量骨干组织的成功?
·骨干组织之间可以分享哪些共同的挑战和最佳实践?
正如我们在第二部分中所描述的，我们将骨干支持的主要活动定义为：引导愿景和战略，支持协同活动，建立共同的测量标准实践，培育公众意愿，推进政策，以及调动资金。
在了解了骨干组织的共同活动和成果后，FSG开始收集数据来回答上述问题。我们从合作伙伴、资助者、顾问和社区成员那里获取了许多关于骨干组织工作的宝贵观点。
1.骨干组织的价值毋庸置疑。利益相关者们认为，如果没有骨干组织的贡献，“我们社区的更多决策将由一小部分人做出”，“社区将只是在存活”，“公众将根本无法理解挑战”，“根本就不会有任何经协调的项目”。正如一位利益相关者所说：“如果他们（骨干组织）没有提出正确的问题，我们就无法达到今天的成就”。从本质上讲，如果没有骨干力量的支持，单个组织无法开展具有集合影响力的项目。这些有代表性的观点帮助骨干组织向利益相关者阐明其价值和使命。
2.大辛辛那提基金会资助的多家骨干组织在引导愿景和战略以及支持协同活动方面都具有优势。本文所提及的六家骨干组织在这些核心领域的有效性方面都获得了最高分。受访者表示:“在（骨干组织）成立之前，我们的社区缺乏共同方向”，“而（骨干组织）将众人聚拢;它们了解正在开展的活动，以及如何协调这些活动。”骨干领导者一直致力于为这些领域的合作伙伴提供价值，并持续这样做以保持动能。此外，一些骨干组织还因调动资金而受到认可，例如其成功赢得了社会创新基金拨款和其他国家性的资助机会。
3.骨干组织会随着时间的推移而转移关注重心。总体而言，这六家骨干组织尚未将重点放在培育公众意愿或推进政策上，但其均希望未来在该领域增加时间分配和精力投入。骨干组织领导者及其利益相关者皆认为，从引导愿景和战略、支持协同活动、建立共同的测量标准实践（所有“内部圈子”、以伙伴关系为重点的活动）到逐步建立更广泛的、面向外部为重点的社区级活动，是一个自然而然的演进过程。对许多组织而言，其注意力已经开始转向“在工作中融入更多的面向外界的活动”。
4.骨干组织的合作伙伴需要持续的数据支持。尽管建立共同的测量标准实践被广泛视为许多骨干组织的强项，但合作伙伴在共同的测量系统中贡献和使用数据的能力建设则是一个需要共同改进的领域。正如一位合作伙伴所描述的那样，“我们没有足够的人力来录入数据。”工作人员人手有限的骨干组织发现，考虑在这一领域发挥更大的技术支持作用尤其具有挑战性。
5.对于骨干组织而言，对外沟通、培育公众意愿和推进政策是共同的主要挑战。我们听到许多利益相关者鼓励骨干组织改进关于其自身价值和项目进展的沟通（方式）。例如，我们听到“人们对骨干组织的成就并不清楚”和“很难知道他们在实现目标方面取得了多少进展”。这反映了我们在本文第一部分中所提到的关于阐明骨干组织价值的挑战。此外，利益相关者谈到需要围绕公众意愿和倡导建立一个更有针对性的战略——“即使可用资金不足，塑造公众的问题意识仍然非常重要。”大多数骨干组织意识到，上述领域需要更多的关注和精力投入，虽然它们也不愿意在没有明确的机会推动特定目标领域政策的情况下过分强调宣传。
虽然评估结果揭示了骨干组织之间的诸多共同点，但也发现了一些组织间的不同挑战。例如，一个组织被牵扯进太多领域，精力分散导致其无法在所有领域见到成效。另一个组织则是需要争取更多跨领域的合作伙伴，覆盖更多部门的面，才能有效拓宽该项目的（实施）范围。当大辛辛那提基金会和骨干领导组织考虑数据中所传递信息的相对重要性，我们开始确定可能影响骨干组织表现的情景中的细微之处，具体如下所述:
·集合影响力项目的阶段（例如骨干组织是否在帮助发起行动、组织或维持行动和影响力）
·骨干组织的规模（例如人数、专业领域、财务资源）
·集合影响力工作的地理范围(例如一个社区vs.三个州的区域，儿童早教领域vs.社区发展领域)
·由上级组织创造的结构性机会和限制(例如独立的非营利组织vs. 国家组织网络的地方分会的项目)
于许多骨干组织而言，评估结果证实并澄清了其对自身工作的本能认知。FSG的独立工作还有一个额外益处，即提供了一个分享骨干组织故事的媒介与论坛，从而提高对共同问题的认知并创造学习机会。基准评估的结果使我们进入到我们所期望的实践社区，并在未来数月内获得了一系列新的学习和技术支持机会。
04.
下一步工作
▍下一步是什么：面向未来的领导与学习
当大辛辛那提基金会在五年内资助支持六家地方骨干组织的核心预算时，该基金会还开展了更广的工作，即支持这些受助者的评估及实践社区发展。自2012年1月以来，大辛辛那提基金会和FSG一直致力于后者。
指导我们评估工作的一个关键问题是：骨干组织如何以及在何种程度上有效促进社区层面的进步？Channeling Change一文中提到（编者注：该文尚未被SSIR中文版译介，敬请后续关注），在FSG先前的集合影响力工作中，那些“无形因素”（the “intangibles”），其中包括“领导力识别和发展”，在推动项目进展方面至关重要。在我们的基准数据收集过程中，利益相关者向 FSG小组分享了对最熟识的骨干领导者的深切相信和真挚情感。总体而言，综合反馈有力地证实了骨干组织有效领导力的重要性和集合影响力的总体潜力（详见图表4）。
如果你正在考虑如何开启或支持一个集合影响力项目，一个关于骨干组织有效性的基本事实是——其领导者可以决定组织成败。评估中的这一组成部分捕捉到了一些无形的“秘密武器”从而帮助我们理解未来的骨干角色。
图表4
当大辛辛那提基金会- FSG团队回顾我们的历程时，我们在制定大辛辛那提基金会资助项目的评估和技术支持方面的前六个月内开展了大量的前期工作，以确保其基础扎实。我们与骨干组织建立起一个实践社区，制定了跨骨干组织的共同变革理论和各自的逻辑模型，并对各骨干组织进行了基准评估。我们还建立了一个共同学习议程，以持续提供技术支持。现在我们可以后退一步，思考下一步的行动。
对于大辛辛那提基金会而言，正如贝丝·坎特（Beth Kanter）所言，该基金会项目打算持续“公开学习”（“learn in public”），与当地资助者和其他社区合作伙伴分享经验教训。大辛辛那提基金会的一种公开学习方式是在今年秋天与当地社区开展一次关于集合影响力的对话。在辛辛那提，社区一直忙于发挥集合影响力，以至于领导者实际上并没有退一步反思该工作的机制或重要性。而召开社区会议的目的是确保每个人对集合影响力是什么的理解一致，分享大辛辛那提基金会和骨干组织如何使用该模式来推动变革，并讨论和巩固每个人在推进该项工作中的作用。因此，大辛辛那提基金会将召集理事会、志愿者、合作伙伴和其他资助者，以及骨干组织，以建立对集合影响力的共识。
大辛辛那提基金会目前计划通过诸如《斯坦福社会创新评论》等出版物形式、社交媒体渠道、会议报告等分享经验，最终可能还会出版一份更为正式的白皮书。除了分享经验，大辛辛那提基金会还需要加强对该模式的沟通和信息传递。大辛辛那提基金会需要简明扼要地回答下述问题：我们正在做什么?我们为什么要这么做?我们期望的成功是什么样的？目前，大辛辛那提基金会已经通过幻灯片和视频演示的方式出色地回答了第一个问题，这些幻灯片和视频以赛艇（rowing）比喻该模式，还提供了关于该模式中每个核心原则更为详尽的细节描述。我们发现，这个主题十分复杂而且充斥着术语，因此，大辛辛那提基金会将继续努力改善沟通方式。大辛辛那提基金会还与金融研究小组一起开发了一个报告模板和仪表板，有助于就资助项目的成果进行更为便捷的沟通。
大辛辛那提基金会的骨干受助者正在利用其所学来指导和改进工作。每个组织都将评估结果反馈给其领导者、合作伙伴和核心支持者，讨论评估结果对其工作的影响。一家骨干组织正在改变其当前的评估过程，并希望收集社区层面更细颗粒度的数据。它还研究了有效传播策略的最佳实践，以便展示定量和定性的成果，并聘请了一个传播团队来设计传播项目。其他骨干组织正在使用六大核心活动框架（详见第二部分）以便围绕每个活动领域协助调整其组织结构，并确保关键活动获得恰当资源。
在实践社区形成后的不到六个月的时间里，我们已经看到了跨团体的协同作用。“愿景2015”、“议程360”、“有竞争力的劳动力伙伴”和“奋斗联盟”正在共同开展一项名为“2020年就业展望” （2020 Job Outlook）的劳动力市场研究。四家骨干组织将通过共享领导力、人脉和资金等资源来开发一个数据库，从而推动该地区在职业培训和教育成果方面的集体愿景和目标。这一案例展示了拥有共同议程，共同推进高影响力的地区项目的真正“伙伴关系”。
大辛辛那提基金会在支持集合影响力方面所发挥的作用也在不断发展和壮大。大辛辛那提基金会主要通过向骨干组织提供赠款和能力建设来提供支持。它还参与资金调动，使其社区投资框架与广泛实施的社区项目相一致。此外，大辛辛那提基金会还与大辛辛那提联合之路（United Way of Greater Cincinnati）合作，围绕进一步完善共享社区成果和措施开展社区对话。与此同时，FSG计划通过进一步探索成为骨干组织的意义，加强对那些追求集合影响力团体的深度支持。FSG还开展了其他研究工作，以深入了解共同的测量标准、资助者作用以及集合影响力在解决社会变革复杂性方面所发挥的作用。
随着这些卓越的骨干领导者们充分参与到实践社区中，我们开启了下一阶段的工作。我们希望迄今为止的经验中所蕴含的基本原理、过程和成果能与其他正在进行类似投入并面临类似机遇和挑战的资助者和从业者间产生共鸣。通过集合影响力创造规模化的系统性变革是一个长期命题。大辛辛那提基金会和FSG都致力于为辛辛那提和之外的社区持续提供知识和工具，以加速前进的步伐。
最后，我们非常希望听取大家对辛辛那提工作的看法：
·如果你将所在组织自身视为一家骨干组织，那么我们对骨干角色的阐述是否引起了你的共鸣?
·如果你是一家骨干组织的资助者，我们的故事是否有助于让你对资助骨干组织更有信心?
·如果你是集合影响力伙伴或直接服务提供商，你是否看到了我们所概述的骨干活动的价值?
夏伊洛·特纳是大辛辛那提基金会社区投资副主席，负责公益投资的各个方面。她曾担任大辛辛那提健康基金会（Health Foundation of Greater Cincinnati）健康数据改进主任、Erie社区基金会（Erie Community Foundation）项目副主席。
凯西·麦彻特自1997年以来一直担任大辛辛那提基金会的主席/首席执行官。她曾担任皮尤慈善信托(The Pew Charitable Trusts)社区保护项目的主管，以及总部位于纽黑文的咨询公司Holt, Wexler & Merchant的合伙人。
约翰·卡尼亚是FSG的董事总经理，负责监督该公司的咨询业务。在加入FSG之前，他曾是美世管理咨询（Mercer Management and Consulting）和企业咨询决策公司（Corporate Decisions Inc.）的顾问。
艾伦·马丁是FSG的高级顾问，她为基金会、企业和非营利组织提供战略发展、战略学习和评估方面的建议。她还担任全球社会创投竞赛（Global Social Venture Competition）顾问委员会成员。
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