主人公罗哥使用TOC的方法，仅用三个月时间将一间濒临破产的工厂扭亏为赢，让人直呼不可思议。
我想如果TOC在销售领域的改善也能这么快该有多好！三个月就让销售面貌焕然一新，让公司扭亏为盈或大幅提升，这不是所有公司都梦寐以求的事情吗？近几年有幸受到很多TOC前辈的指点，我和段云刚老师按照自己对TOC的理解也开发和落地了一些销售解决方案。出乎意料的是，大部分企业的销售改善速度比小说里面的还要快，一个月之后销售业绩就大幅改善的案例有很多。那么，是什么原因让这些公司取得了这么好的业绩？更关键的是，又是什么限制了这些原本就很优秀的管理者发挥自己能力呢？如果我们能够把这些限制找到，那么不但会有助于我们加深对销售的理解，而且也会有助于我们提高对于公司整体运作的认知。通过和各行业高层管理者的深入接触，我发现大部分高层管理者思维中或多或少都存在一些共性问题，限制了自己的能力发挥。如果大家能够在思维层面转变，那么销售业绩也会大幅提升。
大部分管理者在思考销售业务的时候，愿意把注意力集中于新想法，热衷于搞大战略，然后满怀热情的去追求这些新想法或者大战略。最好的开始（投入产出高的方式），是首先观察和反思我们过去的行为与结果之间的关系，思考清楚到底是什么阻碍或限制了我们去取得更高的业绩。换句话说，我们首先要知道要停止做什么，而不是要开始做什么。在我看来，汽车销售大概是最愿意采用新技术和大战略的行业了。作为工业皇冠上的明珠，汽车行业的管理从来不缺乏新名词或新理念，有些新理念确实推进了行业的进步和发展，但有些却不尽然。
例如，为了提高销售成交率，汽车经销商和厂家付出了大量努力，又是给销售人员提供培训，又是不断的调整价格；而且还组织团购促销，以及制定数不清的KPI。可是有意思的是，虽然KPI越来越多，奖惩制度越来越严厉，手段越来越丰富；但是大部分经销商的销售转化率依旧停滞在10%～20%区间徘徊，多年很难有所改变。这是为什么呢？其实只要仔细想一想，就会明白其中的缘由。我们发现这些工作的设计背后，都有一个共同的假设，那就是所有进店的客户都是等同的，都是可以用同一种方式进行“处理”的。当我们把这个错误的假设指出来，并得到管理层认同后，改善的方法自然就随之而来。我们通过找出客户购买的齐套条件，并利用看板管理将客户的购买决策可视化，让公司整体行为都聚集于如何移除客户购买障碍上。仅仅用了一个月的时间，很多经销商就将销售转化率提升了30%～50%。如果你现在面临销售危机，那我建议你首先考虑的不是再去制定一个新战略或新计划，而是静下心来好好思考一下，到底应该停止做什么错误的事情。根据我们的经验来看，这些错误的事情一定是显而易见，只是大家往往视而不见而已。答案是要找到限制公司目标达成的制约因素，我们有时候会把这种因素形象地称为瓶颈。就像瓶颈决定了瓶子中液体的流出速度一样，瓶颈资源也决定了公司销售产出的速度。所以，无论你公司拥有多少资源，其实从销售产出的角度来看只有两类，一类是瓶颈资源，另一类是非瓶颈资源。只有瓶颈资源的产出才决定了系统的销售产出，在非瓶颈资源上去做改善只会白费力气。将瓶颈资源找到，充分利用瓶颈资源才是销售改善的关键。如果我们不了解系统的制约因素在哪里，销售部门的改善只会让企业乱上加乱。某水疗中心坐落于著名的旅游城市，是该省投资最大设施最好的水疗服务中心。开业初期客户络绎不绝，但在十八大之后因为政府廉政规定，导致公司业务受到剧烈冲击，不仅业务大幅度萎缩，同时企业也出现了现金流紧张的局面。公司投资人和高层管理人员面对危机，仍然习惯按照过去的解题思路提升销售，例如加大会员储值卡的促销，增加场内收费项目，关闭室内设施减少开支等等，不一而足。这一切工作不但没有让企业走出危机，反而让企业的生存更加艰难。当企业的管理层意识到企业的制约因素是外部需求时，如何不要浪费现有的制约因素（需求）就成为了现在销售人员必须重新考虑的问题。经过艰苦的全员头脑风暴，团队一致认为原来他们首创并引以为傲的“20小时一票制”收费模式，其实限制了大量的客户需求。找准问题之后，团队对收费模式进行了改变，结果不到两个月，销售业绩就得到了大幅度的提升，化解了现金流危机。可以看出当制约因素位置发生变化时，我们的销售模式和政策也必须相应地做出改变；否则，你昨天解决问题的方式，必然会成为你今天的麻烦。既然瓶颈这么重要，那么如何能够找到它呢？答案也很简单，那就是扩大你的视野。爱因斯坦说过：“你无法在问题产生的层面去解决问题”。如果想要找到瓶颈，你要做的是扩大销售的视野。要把客户、销售、财务、生产、仓储，甚至是供应商，都要纳入进来一起考虑，这样才能找到公司真正的制约因素。在销售渠道管理中，渠道串货、经销商杀价，供应商压货等现象在各行各业都存在，这些问题都已经变成渠道经理的日常。我们不禁想问，这些问题都应该由销售部门去解决吗？如果你用全局观的视角去观察，你会发现实际上这些问题的核心根源，或许根本不在任何一个部门，而在于企业的整体运作方式。就像上一个例子中所展示一样，只要我们找到瓶颈并妥善地加以管理，再配合一些正确的商务政策，这些问题都可以大大缓解，甚至彻底解决。TOC对于供应链有简单快速的解决方案，感兴趣的读者可以自己去找高德拉特博士相关书籍去看一看，这里我也不班门弄斧了。总之，我们认为销售改善不仅仅是销售部门自己的事情，这也是销售改善中最难的一点。如果你还认为销售只是销售部门的事情，那么无论销售部门如何努力，业绩都不会好到哪儿。如果想要业绩突破性提升，就要把公司看成一个整体的销售组织。以上，是我在做销售改善过程中发现高层管理者经常出现的问题，在此分享给大家，希望能够对所有的销售人有帮助。销售本身是一个高度不确定性的行业，我有时候都觉得销售与赌博很类似，TOC没有教我们赌博的技术，但是却教会了我们如何增加赢的概率。同样是赌博，赌场与赌徒考虑问题的角度完全不一样，如果你想系统性的赢，那么学习一点TOC对你肯定没有坏处。传播、拓展TOC知识，利用TOC帮助企业加速销售产出，是我接触TOC之后决定要走的道路。在这个过程中有幸遇到了以乐于传播TOC知识，而广受称誉的段云刚老师。这么多年，我们一起以TOC的基本原则为核心，与希望改变自己命运的企业一起“共创、共建、共享”销售解决方案。其中有欢乐、也有痛苦；有收获、也有反思。今年我们共同决定通过“有效产出研究院”这个平台，把过去的经历和领悟与大家分享。希望在这个过程中聚集更多志同道合的朋友，让我们一起共同实践TOC、总结TOC和传播TOC。
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