罗伯特·博世为解决传承采取的第一个尝试，是1917年成立股份公司（Robert Bosch AG），对企业进行股份制改造，引入职业经理人作为股东，当时7位总监享有总计49％的股权。公司在上世纪30年代上市。他本人在1926年退出管理层，成为监事会主席。
可是很快发现，股份公司并不能有效实现传承，公司上市后一旦出现几个季度的亏损，股东就来找创始人和管理层算账，做任何决策都有限制，财务也失去了独立性。因此罗伯特·博世1937年回购了49％的股权，将股份公司改制为有限公司（GmbH），并不再上市。
1938年，罗伯特？博世立下遗嘱，遗嘱中设计了公司章程，规定公司盈利必须回馈给公众和慈善事业。由于大儿子只有10岁，他表示如果小罗伯特成年后有意进入公司管理层就来公司，如果没有意愿就做自己想做的职业。这反映出“企业比家人更重要”的想法。至于公司未来运营，他提出，“我最看重的是公司可以被维护得很好，尽可能代代相传，一直保持财务独立、自治。”
1942年，罗伯特·博世去世。他最信任的7个管理者主导博世的运行，总经理HansWalz成为博世掌门人。
1964年，根据罗伯特·博世当年的构想，博世公司对股权治理机制做了新的安排。1、将公司93％的股权转给非盈利的博世资产管理有限公司（后更名为罗伯特·博世基金会），作为绝对大股东享有收益权；2、将93％的投票权（控制权）转至新成立的罗伯特·博世工业信托公司；3、博世家族拥有公司7％的股份，同时具备相应的收益权和投票权。经过这一安排，博世实现了“三权分立又互有结合”的结构和机制，即基金会拥有公司主要收益权，信托公司拥有公司重大决策投票权（控制权），而经营权表面归博世家族所有，但由于家族无人胜任，实际掌握在公司监事会（Supervisory Board）和执行董事会（Management Board）的职业经理人手中。
这一治理架构延续至今，仅有的变化就是基金会向执行董事会转让了1％收益权（没有投票权），以激励管理层。博世家族后代没有再参与公司经营，家族第二代、第三代仅作为公司监事、基金会理事，并向信托公司派出家族代表作为合伙人，主要扮演公司监督者的角色。
在具体决策和经营管理中，执行董事会是博世运行的中心。而监事会的职责是监督执行董事会的工作，并在公司运营、战略决策、公司重大事项上尽可能地提供支持。执行董事会主席定期向监事会汇报公司当前发展状况，他一般可出任两届及以上，每届任期5年，在他退任后，依公司惯例转而担任监事会主席，继续为公司服务1－2个任期，每届任期5年，此后可酌情进入信托公司作为合伙人，就公司重大事项参与投票决策，行使基金会委托给信托公司的对博世的投票控制权。这里非常富有远见的一个安排是，执行董事会主席任期期满后，转任到监事会。这有助于上任和下任管理层之间的衔接，保证贯彻长期的战略。
由于不上市，决策和财务都保持独立，博世可以自主决策，投资研发一些长周期的创新项目，比如直喷技术在投入研发了十几年之后才获得成果。又比如当博世看到智能化是大方向之后，它不像传统汽车制造商那么犹豫，而是果断转型，和谷歌积极合作打造智能汽车，和ABB、思科、LG合作打造可以实现智能家电的开放式软件平台，和通用电气、IBM和英特尔合作打造工业互联网标准，促进工业4.0的实施。这些工作意味着博世“由硬件到软件”的转型，有很多风险和挑战，但因为事关未来，所以博世对变革并不犹豫，并且鼓励企业内部创新，力求在速度和创新能力上可以和硅谷的新创企业竞争。博世的电动单车就是依靠内部风险基金支持和精干的开发团队，以及将电动工具业务部的电池技术和汽车技术部的电气驱动技术进行整合而打造出的成功案例。
博世历史上只有7任CEO，包括创始人在内，这也有助于保持公司行为的长期性。博世基金会则始终以慈善为己任，把几乎所有从公司分得的红利都用于慈善事业，基金会是博世的大股东，但不参与任何商业决策。
从一个世界到另一个世界
在2017年CES上，博世的三项智能产品——智能互联热水器和两项摩托车创新解决方案，获得了四项“CES创新大奖”。互联热水器只需一款app，用户就能通过智能手机或平板电脑远程开关热水器，调节水温或监测热水器运行状态。一体化的互联仪表则将摩托车所有的仪表信息集成在一个电子显示屏上，实现了智能手机与摩托车的互联。
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