研究工作幸福感的形成机理，可以帮助管理者有效分析、预测员工的工作幸福状况，提高管理者的幸福管理能力。研究结果显示：工作幸福感具有相对稳定的特点，其形成受社会比较影响，即工作状态与工作目标的影响；开辟提升员工工作幸福感的双重路径、关注员工工作内在目标的实现、正确引导员工社会比较的动机有助于提高员工的工作幸福感。
员工工作幸福感的形成机理
一、工作幸福感的涵义
幸福感是在生活满意度的基础上产生的一种积极的心理体验，它既是对生活的客观条件和所处状态的事实判断，又是对生活的主观意义和满足程度的一种价值判断。幸福和幸福感既包括积极的情绪，如喜悦或安详；也包括积极的状态，如沉浸或欣慰。Diener（1984）提出的“主观幸福感专指评价者根据自定的标准对其生活质量的整体性评估”。工作幸福感是幸福感的一个重要组成部分，是个体对工作领域积极的心理体验。从不同的视角对工作幸福感有不同的定义，尽管尚未有一个统一的、共识性的概念，但对工作幸福感研究范围的认识却日渐趋同：与工作满意度、工作生活质量、心理健康等相关概念比较，工作幸福感或工作幸福的概念更为宽泛，其关注的内容不仅仅是减少工作场所中的消极影响因素，更重要的是倡导工作场所中的积极因素。2010年2月在芬兰的赫尔辛基举行的主题为“Toward Better Work and Well-Being”会议中对工作幸福感概念有两种典型、具有代表性的描述，分别是：
（1）工作幸福感是工作者对安全、健康的工作环境，良好的领导关系，胜任岗位的专业能力，与时俱进的工作组织与管理、工作群体对个体的支持、工作的意义与价值的体验。
（2）工作幸福意味着工作本身富有意义且在安全、健康促进及支持性的工作环境及社区等方面不存在任何障碍。
二、工作幸福感形成的机理
工作幸福感是人们在工作领域的主观幸福感，其形成与产生足一个复杂的过程，是各种主、客观因素共同作用的结果。工作幸福感是人们在工作领域中积极的心理体验，表现为各种积极的情绪或状态。员工工作中积极情绪的产生建立在对自身工作状态评价的基础上，对工作状态的评价既是对工作状态的一种事实判断，又是对于工作意义的一种价值判断。这种判断不仅仅是依赖客观存在的事实，而是基于现实与理想的比较而得出的。因此，工作幸福感形成依赖于两个重要变量：工作目标和工作状态。
1.工作幸福感形成的中间变量：
工作目标大量的研究显示：工作本身能给人们带来幸福。2011年英国首次“幸福指数”官方调查显示，对英国民众来说，幸福最重要的就是有一份工作，至于工资高低则不重要。英国社会政策分析家瓦尔表示：“如果没有工作，人们的生活就会分崩离析。如果一个人失业，其出现抑郁的可能性就更大；失业与家庭破碎、身体状况不佳之间也有密切的联系。”从业状态和幸福相关，有职业的人比未就业的人更幸福，而且从事专业工作的人比那些从事非技术工作的人更幸福（Argly，2001）。这可能是因为工作能够使人们获得成就感、认同感、自信心，满足人们的好奇心，拓展社会支持网络，发展能力。Chalofsky（2003）发现人们在工作中除了钱之外，还希望工作能提供；目标、自治、满意感、亲密工作关系、学习成长，而且它们都越发比钱更重要。工作能够满足人对生理、心理等各方面的需要，员工也对工作的价值即能满足自身的需要有所期待，这种期待表现为工作目标或评价标准。因此，员工的工作目标蕴含着丰富的内涵，不仅包含工作所带来的物质上的满足也包含社会心理上的满足。
工作目标的内涵丰富，其丰富的内涵不是一成不变的，它会随着员工内部心理环境的变化而变化。根据享乐适应理论的观点，人类具有对重大事件导致幸福程度改变的适应能力，即人类的主观幸福感的具有相对稳定性的特点，这一特点可能是由于人类能随着客观环境的变化不断调整其目标，从而导致对生活的判断处于一个相对稳定的水平。
2.工作幸福感形成的初始变量：
工作状态的影响因子工作状态反映个体工作目标的实现及需求的满足，工作幸福感是基于现实的工作状态，而工作目标的实现、个体需求的满足是决定工作幸福感的关键因素。
（1）工作特征。工作特征是指个体所从事的工作任务的属性在个体知觉上的反应（Hackman、Lawler，1971），主要包括工作任务的结构、工作自主、任务的依存性、任务目标。工作任务的结构反映任务的复杂程度、变化程度。结构化程度低表示工作内容多变、重复程度低，员工难以遵循既有流程和沿用常规方法，对技能多样化要求相对较高。工作任务依存性，是指个体的任务与群体其他成员任务的结构性联系，与其他工作的联系要求团队之间的合作，任务依存度高的有利于人际关系的发展，如工作中的友谊。工作自主性是指任务执行者对任务目标程序、方法和进度计划具有决策权。任务目标涉及到目标具体化、明确性、目标难度、结果导向等属性。大量的研究显示，工作任务的这些属性与个体绩效、团体绩效、员工满意度、离职、工作压力等反映工作状态变量密切相关。
（2）组织支持。社会心理学家Robert、Eisenberger（1986）根据“互惠规范”与“社会交换理论”，提出了组织支持理论。组织支持感是员工对于他们的工作贡献的关心、帮助或支持的心理感知。该理论认为：当员工感受到来自于组织的支持，即组织重视员工的贡献和幸福时，他们在工作中会产生积极的情感，在工作中会有很好的表现。影响组织支持感的前因变量主要有：公平、上司支持、组织奖励与良好的工作条件、职业发展机会、参与决策（Rhoades，2002；Eisenberger，2002；A1len）。组织支持理论背后蕴藏的心理机制主要是员工和组织之间存在的社会交换。
根据社会交换的观点，在员工与组织之间关系的维持上，员工会通过在工作中付出努力和展现对组织的承诺及忠诚以换得物质和精神方面的奖励，如薪酬、福利、认同、赞赏及关怀等；反过来，当员工知觉到组织支持自己时，便会产生自己对组织的义务感，进而通过提高自己的组织承诺以及展现出能够促进组织目标达成的行为来履行自己的义务。
可见，组织支持感中员工的交换意识完全依赖于组织对员工的支持及其程度而定。而员工之所以愿意继续留在组织中并为组织目标而努力工作，其根本原因在于，员工自我感觉对组织的贡献与自己从组织所获取的回报之间是对等或公平的。研究显示，组织支持对员工的工作绩效、积极的工作态度、组织公民行为及工作投入具有正向影响。说明员工的组织支持感越高，他们的工作绩效和工作质量也相应越好；具有高水平组织支持感的员工对其主管的态度也更积极，绩效的提高幅度也更为明显，对其所从事的工作的认同感越强，工作中积极行为就越多。
（3）人际关系。20世纪30年代，梅奥提出“社会人”，指出工人是复杂的社会系统的成员，他们不仅有追求物质利益的欲望，还有追求人与人之间的友情以及安全、归属等方面的社会和心理的欲望（如在感情上的慰籍、安全感和归属感），工作中的人际关系也是一种生产力。在工作中与同事、下属、上司形成良好的人际关系能够让员工感受到尊重、信任、关怀、友谊，满足员工的社会心理需要，从而使员工保持良好的工作状态。另—方面，良好的人际关系也为员工提供了社会支持，有助于员工工作目标的实现。
三、工作幸福感的提升策略
1.开辟提升员工工作幸福感的双重路径
工作幸福感是员工对工作意义的价值判断，工作幸福指数的高低取决于员工对工作现状与工作目标相对比较的结果。根据这一结论，提高员工的工作幸福指数有两条路径：一是提高员工对工作现状的评价；二是帮助员工设定合适的工作目标。围绕这两条路径，管理者可采取全方位的管理措施，譬如：
（1）改善员工的工作环境，如工作内容的优化、组织支持力度的加大等，提高员工的工作生活质量；
（2）加强沟通，帮助员工正确、客观地评价自身的工作状况；
（3）引导员工合理地设置工作目标。若目标设置的过高，无法实现，将引发员工的负面情绪；相反，若设置的过低，缺乏挑战性，则员工在工作中也无法产生成就感，无法感受到工作的意义与价值。
2.区分工作目标内涵的差异性，着重关注员工工作内在目标的实现
工作目标表达了员工的动机与需求，内容丰富，既包括了满足员工生存需要外在的物质需求，也包括了满足员工社会发展内在的心理需求。不同的目标的实现对员工工作幸福感形成的影响存在差异性，相对于外在目标，内在目标的实现更容易让员工产生持久的幸福感，但外在目标若得不到满足则容易让员工产生消极情绪。因此，管理者应区分工作目标内涵的差异性，关注员工工作成就感、能力的提升等内在目标的实现。
3.引导员工社会比较的动机，降低社会比较的消极影响
社会比较是普遍存在的社会现象，也是员工工作幸福感产生的基础。社会比较对组织发展的影响与对员工工作幸福感的影响并不能完全保持一致，上行比较让员工清楚地看到自己与比自己优秀的人之间的差距，可以促进员工进步，但另一方面比较的过程和结果可能让员工感到自卑甚至痛苦；下行比较容易让员工产生积极情绪，但同时容易导致员工满足于现状、不思进取，不利于组织和员工的发展。社会比较的动机可分为三大类：自我评价、自我改善和自我增强。自我改善的动机有利于组织和员工的发展，也是管理者乐见的。自我改善动机强烈的人喜欢进行上行比较，比较结果很少让他们体验到自卑，因为他们认为自己和那些优秀的人相似，并推断自己有一天也会成功。因此，鼓励员工基于自我改善动机的上行比较，可以降低上行比较对员工工作幸福感带来的消极影响，同时可以促进员工和组织的发展。
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