1生产计划编排要素
1、制造业生产的模式
（1）计划性生产模式：
①.少样多量，专用制程设备
②.规格、式样、交期，大部分由生产者决定
③.先产后销，预测比较准确
④.专案工程，高科技产品居多
（2）订单性生产模式：
①.多种少量，泛用设备
②.客户决定规格、式样、交期多
③.先销后产，预测不易
④.消费产品，工业用产品居多
（3）混合性生产模式：
①.针对同规格但多家不同客户产品（半成品或成品）----计划性
②.针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购 客户之品号----计划性
③.其他订单式
2、生产排程常见问题
订单交期短，换线频繁；
紧急(插单、补单)订单多；
产品设计开发变更频繁；
欠料频繁发生，制程不良品多；
设备或模具与人员不足；
排程技巧不佳,产品漏排；
产能不足,外包困难,
未建立产销制度。
3、生产计划编排要素
① .通常的五大要素:人、机、物、法、环—与现场管理的人 、机 、物、法、环不同的是,计划编排时考虑的是负荷率及效率影响,现场管理中更关注的是单独的各要素本身；
②.人—人力负荷=(标准工时×生产数量)/实有工时；
③.机—设备负荷=(工序标准工时×生产数量)/(实有工时×实际稼动率) ；
④.物—准时到/备料率=准时到/备料批次/总到/备料批次；
⑤.法—生产效率,=实际产出工时/实际投入工时；
⑥.环—环境因素,工作环境,如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影响波动。
生产计划的时间跨度：
①.短期—周生产计划:在满足五大编排要素的前提下,生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下,有2周的连续滚动排产。
②.中期—月生产计划:每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整(生产、物料、销售) 。
③.长期—mps主生产计划:以推移图的方式,结合现有订单与forecast状况,动态体现各生产要素的负荷状况,以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。
生产计划需具备的特点：
①.准确性:按照计划准确的达成后,需满足当初设计的目的(如按时交货、存货周转、产值等)；
②.稳定性:第一周的生产计划不能随意更改、变动,要保持计划的稳定性与权威性；
③.连续性:前后工序间、上下周计划间,时间与数量都必须保持连续性,不能断节或自相矛盾；
④.可执行性:生产部门的资源(五大要素)可以满足计划的执行；
⑤.异常防范性:也即弹性准备、预防,避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整。
2生产排程要领与演练
1、排程要领
（1）计划排程的要素：①.优先率②.标准产能情况③.人/机状况④.物料情况 ⑤.库存成品情况 ⑥.品质状况
生产进程管制表， 适时跟踪进程。优先管制为一项优秀的生产管理与控制工具，它以优先率建立工作之优先顺序。优先管制制度极具弹性，可根据机器故障或存货发生改变时，以该优先率立刻重新分配生产命令（也可对业务接单，交期审查提供依据）。
（2）标准产能之计算：计算标准产能之前应先计算出标准工时，标准工时之计算以下介绍两种简单易行的方法：
①.历史数据法 ②.秒表法
2、优先率排程演练：
举例：
1） 产品A订单量2000PCS，标准产能／8H·14人；1机为96PCS。订单交期12月5日，物料仓存够500PCS，其余1500PCS采购需10天。
2）产品B，订单量5000PCS，标准产能／8H·26人；2机为600PCS。订单交期11月30日，物料采购需10天。
3）产品C，订单量600PCS，标准产能／8H·18人；2机为75PCS。订单交期12月5日，物料采购需12天。
4）产品D，订单量900PCS，标准产能／8H·9人；1机为130PCS。订单交期12月9日，物料采购需9天
5）产品E，订单量10500PCS，标准产能／8H·19人；2机为150PCS。订单交期12月15日，物料仓存够5000PCS，其余物料采购需8天
6）现有订单F，使用机台5台40人（剩余机台1台，剩余人数35人）可于11月18日完单。
如何排定生产计划？（今天是11月12日）
3影响生产排程的几个主要问题及解决方案
1、少量多样化的解决方案
设定合理的最小库存量；
建立无间断操作流程“一个流”,按加工顺序排列设备；
实行细胞式柔性化生产，培养多能工；
尽量简化产品规格；
使用小型便宜的设备；
多工序合并，建立数目众多的生产短线；
固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销。
2、产销失调的解决对策
完善的产能分析;做好订单评审；
销售、物料、生产计划、生产进度保持同步；
控制材料、产品质量、设备的异常发生；
先模块化生产，后差异化生产；
按订单组装而不是按订单生产；
协调客户提供中、短期产品需求计划；
间接单位绩效与产销达成率挂钩。
3、解决欠料对计划与交期影响的对策
实施准时制采购为重中之重
①.数量较少的供应商；
②.距离较近的供应商；
③.与供应商保持长期关系；
④.小批量频繁送货；
⑤.长期合同协议；
⑥.注重对采购 Lead Time的控制与保持适当的安全存量；
⑦.找出主要欠料厂商要求整改,同时进行合约审查。
4、解决生产进度落後对计划与交期影响的对策
①.绘制车间配置平面图 ，分析机、料、人配置的合理性，形成一个流作业 ，减少搬运、等待、在制品库存的浪费；
②.利用平衡率改善技巧解除瓶颈工序的节拍；
③.现场效率：90%来自研发工程 ；现场品质 ，80%来自研发，因此，在开发打样阶段即要关注效率与品质提升的方法；
④.不断调整生产节拍使之符合订单节拍；
⑤.分析引起进度落后的状况并针对性解决。
5、生产计划进度控制:
①.事前控制方式：利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策。
②.事中控制方式：
a.利用反馈经验实施控制,通过作业核算和现场观测获取资 讯,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划的实现。
b.事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中。
③.事后控制方式：利用前馈经验实施控制,控制的重点是今后的生产活动。
4生产线平衡技巧与改善
1、提升效率及降低浪费的重要法宝：平衡改善方法：
①.均衡（Line Balancing）是进度的重要保证 ，也是根本性解决浪费的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。
②.平衡改善生产线的目的：消除工序中瓶颈与不均, 使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。
③.平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段,也没有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。
2、生产线平衡改善方法：
（1）找出加工时间最长、最短之工序，进行分析；
（2）充分运用删除、合并、调整、简化。
（3）针对工序长的改善方法：
A.细分作业内容，将一部分作业转移至其他工序。将一道工序分成2道工序，将一个人做的工序改为2个人同时做；
B.谋求工序机械化；或改良、增大机器的运作能力；
C.增加作业人员；或调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员；
D.瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其他方法完成。
（4）针对工序短的改善方法：
A.细分作业内容，将作业转移至其他工序，将两道工序合并成一道工序，或取消该工序；
B.从其他工序转移来部分作业内容，增加作业量；
C.将同是作业工时短的工序合并起来；
D.在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业方式，作业员兼做其他事情。
（5）利用BOM计算前置加工生产线平衡（考虑搬运和周转时间）。
3、沙盘演练:模拟工厂
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