张宝铸
企业人员配置，是组织发展（OD）的基础性工作，也是人力资源招聘、调整、优化等各项动作的前置性工作。在企业，特别是处于业务重大调整期的企业，更是特别考验人力对于业务工作的理解力以及对于业务变化的洞察力、判断力的一项工作。
理想的人力资源从业者，应当能够主动结合业务的发展目标、规划及所处阶段，提出并实施与之相匹配的人员配置计划；退而求其次，也至少应当在面对业务或上级提出的人员配置需求时，能够提出自己的见解。以上计划或见解，都离不开以下几个前置性问题的探讨或考量。
问题一：业务目标及底层逻辑是什么？
人员配置的核心目标，就是确保人才结构、人才数量、人才质量等可支撑业务发展。因此，因事设岗是人员配置的基本原则，业务需要是人员配置的基本出发点。而业务需要则又应细化为业务目标及支持该目标实现的底层逻辑两个层次。不同的业务部门、不同的发展阶段、不同的产品类型、不同的管控模式之下，业务目标与支持目标实现的底层逻辑都会有很大差异，直接影响其人员配置需求。
对于生产部门，如地产企业的工程、设计、成本等职能，是处于设计管理阶段、工程施工阶段还是竣备交付阶段？是普通住宅项目、高端住宅项目还是商业综合体项目？是单项目运营管理模式还是同城多项目统筹管理模式？都直接影响了相关部门一定周期内的产值目标和节点计划，也决定着实现有关目标所需要的职能、职类、人数等，就此，许多企业都制定了一定幅度的量化配置标准。
对于销售部门，如地产企业的营销职能，是处于项目的前期策划阶段、开盘筹备阶段、续销阶段还是尾盘阶段？是第一居所、改善居所还是纯投资产品？客户群体是本地客户、周边客户还是外地客户？营销模式是自销为主还是自销与代理相结合？都直接影响了具体项目的营销策略，也决定着营销职能内部策划、销售、渠道等各职类人员的配置需要。
对于事业部、地区公司等相对独立的经营主体，其业务目标往往是综合性的，与集团公司的行业或地区细分战略直接相关。与之相匹配，人员配置计划也更多地着眼于管理层的定位与安排。
如，万科将新公司界定为初始阶段与发展阶段，其中，初始阶段又细分为第一阶段——设总经办（兼人事、行政、信息、公关等职能）、财务管理、设计、工程、销售等5个部门；第二阶段——前述基础上，增设成本、物业部门；第三阶段——前述基础上，独立设置项目部。初始阶段的公司总经理由集团直委，人力、财务经理由新公司总经理商集团产生，其他职能人选则可在当地市场招聘。进入发展阶段——意味着开始负责多个项目管理，人员规模超过100人，则专设人力资源部门，项目层面专设项目经理部，公司层面的成本、工程、营销等部门则由原来的业务部门转型为管理部门。
与此相类似，龙湖也有地区公司的三个发展阶段划分，第一阶段重业务——组织规模在100人以下；第二阶段重管理——组织规模在100至220人左右；第三阶段重领导——组织规模在220人以上等。
因此，任何人员配置需求的提出，任何人员配置计划的制定，都需要人力部门与业务部门一起，将业务目标及支持该目标实现的底层逻辑搞明白、谈透彻。否则，将很容易造成管理上的混乱或者成本上的浪费。
问题二：现有队伍的问题出在哪里？
“业务需求——人员配置”相匹配的模型中还有个中间环节，即现有队伍。在任何人员配置计划的起点都会存在一个现有的队伍——哪怕是如万科所规划的全新的地区公司，其理想模式也是总经理、人力、财务等职能由集团直委或外派。因此，在辨析业务需求的前提下，还需要客观地就现有队伍与需求相比所存在的问题进行剖析，也就是组织发展中的组织诊断环节。
组织管理专家沙因（Edgar Schein）曾概括，所有组织所面临的问题无非两类：一是面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；二是为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。即，外部适应性问题和内部整合性问题。
外部适应性问题，和业务目标直接相关。对于新增的业务目标，相应地需要增加人手，对于缩减的业务目标，相应地需要减少人手，这是个很简单的逻辑。真正需要辨析的是，在业务目标发生变化的背后，是简单的规模发生了调整，还是业务目标的实现逻辑发生了变化？在业务目标实现逻辑发生变化的情况下，是否遇到了人为所难以解决的卡点？该卡点能否前置性解决？还是人员配置的目标本身就是为了解决该卡点？
内部整合性问题，则和现有团队状况直接相关。人手不足则需要相应增加，人员冗余则需要相应裁减，人岗不匹配则需要升级迭代，这也是个简单的逻辑。真正需要辨析的是，有关团队状况问题，是简单的人手问题，还是结构问题？是个体层面的问题，还是团队整体管理出了问题？匹配业务需求，是短期存在的问题，还是长期存在的问题？
这些问题的回答，都直接决定了人员配置的原则、策略和具体人才评价的标准。实践中，由于在问题层面“人”“事”不分导致对现有团队错误评价、盲目招聘或迭代，由于前置性卡点或团队管理问题未予正视和解决而导致一边招聘、一边流失，由于未能区分短期性需求与长期性需求而导致短时间内人员队伍剧烈调整，都会带来大量的成本浪费和雇主口碑损失，值得引起重视。
问题三：组织效能的目标值是多少？
作为一个经济组织，成本与产出的考量贯穿于企业的各个方面和各个环节。人力资源作为一种资本，呈现其成本与产出关系的，则是组织效能情况，在人员配置环节，组织效能的考量更显得尤为直接。因此，在编制管理中，效率原则、精简原则是首要的两个原则。
衡量组织效能有多种不同的维度。如，按照人均产出，有人均销售额、人均利润额；按照人工费的元均产出，有元均销售额、元均利润额；按照费用占比，有管理费率、营销费率；按照人均管控范围，有工程的人均开工面积、人力行政的人均支持比等。不同行业、不同企业一般都会给出一定幅度的管控标准。如，在地产行业，一般人均销售额界定在2000万至3000万左右，管理费率界定在1.5%至3%之间等。
基于组织效能的结果导向，运用“业务目标+组织效能的目标值=人员配置标准”的公式反推出某地区公司或某职能的理想人员配置，看起来是种比较简单直接的方法。但在实操中，却受制于以下几种因素：
一是业务的发展周期。如，地产企业的项目开发具有周期性，其管理费率或者人均销售额指标作为衡量项目全周期组织效能的指标是有意义的，但在某一特定阶段，如，在销售业绩良好时，人工费用的性质决定了其费率总能够控制在一个比较低的水平，在销售业绩不佳（或者未达或已过销售阶段时），则相应会急剧上升——无论低或高，放到某一特定阶段看都说明不了问题，只有按照项目的全周期运营来测算组织效能目标，并随着项目开发进度予以动态调整，才是真正有意义的。
二是业务的管理幅度。如，地产企业的地区公司，当旗下开发项目进度不一，且处于销售阶段与未在销售阶段的项目数量基本相当时，基于概率，其管理费率或人均销售额的指标是有意义的。但在一个全新的地区公司，则参考意义不大，也需要放到其运营的整个周期中加以考量。此外，地区公司的地域深耕程度也对组织效能有较大影响——单城市多个项目的，相对更容易整合人力资源，控制管理成本；而地区跨度大、项目集中度低的，管理成本则会大幅增加。
三是管理的成熟程度。如，企业管理团队的专业化程度，各类管理动作的规范化、标准化、信息化程度，会直接影响其管理成本。长远来看，其管理文化也是影响管理效率与成本的重要因素。此外，管控模式上，不同模式的沟通成本也会直接体现在其管理成本上。如，合作项目往往会因为其团队磨合问题而影响管理效率；集团、区域对项目赋权不足也会带来管理成本的增加等。
概言之，以组织效能目标来反推人员配置标准看起来很理想，但实操起来却要考虑许多复杂因素，不能指望一个公式解决组织效能问题，更不能指望“一日建成罗马”。组织效能的提升往往是一个渐进的过程，需要在企业运营的过程中不断考量、沉淀与提升。就像平安所运用的“黄金不等式”，在企业发展过程中，控制人工成本的增长不高于收入与利润增长，就是一个理想的状态了。
问题四：是否经过必要的论证审批程序？
如上所述，人员配置问题关乎业务的正常开展，关乎企业的人工成本、管理水平、雇主口碑和长远发展。在制定人员配置计划时，则需要考虑业务目标及底层逻辑、现有队伍状况及问题、组织效能目标等。从其重要性、复杂性考虑，即便在强调效率为王、灵活反应的企业，也应当有必要的论证和审批程序。
就此，体制内的一些做法或许可予参考。
在我国，早在新中国建立初期即专设编制委员会，成立时间早于原人事部。编制委员会主任长期由各级政府行政一把手兼任，下设编制委员会办公室，历史上曾设于人事部门，2018年根据中共中央《深化党和国家机构改革方案》归口组织部门管理。
在编制管理工作上，强调集中统一领导原则，凡涉及职能调整，机构、编制和领导职数的增减，都要严格按照审批程序，报经编办审核后，提交党委和编制委员会审批，且明确除编办外，任何业务部门不得以任何形式干预下级的编制工作，部门下发文件和召开会议擅自涉及编制事项的，一律无效。
体制内就编制工作的重视程度，由此可见一斑。参照于企业，人员配置问题实际上并不是人力部门的职权范畴，更不是各业务用人部门的职权范畴，而是企业治理战略层面的问题。业务端可以提出需求，人力端也应当结合人力资源专业及对业务的了解就需求提出意见，但其审批权，应当在企业经营主要负责人，且应当经过必要的，科学、严谨、规范的论证程序。
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