最近几年，京东发展势头很猛，在经历连续9年亏损后，2017年终于盈利了，证明了京东模式的前瞻性和优越性。 至今，京东在物流上的效率已经处于领先，但京东仍然在探索线上线下深度整合模式，引入便利店加盟，研发无人机送货. 在可以预见的未来，形势一片大好。在京东取得巨大成功的同时，也有无数人在思考，为什么京东可以成功？
刘强东在《我的经营模式》写到：创业之初，最让我疲于奔命的，实际上是培养团队。这是我花时间最多的事情，也可以说是内部最重要的事情。我的成功，就因为我们团队。那么我们再看看，京东的人才管理到底有什么秘诀？
首先是选人，要管理好人才，要从源头的选拔开始。
1、做得比说得多。刘强东认为，第一说话特别好听、只会夸夸其谈的人不要。第二，脚踏实地做事，是加入京东的基础、
2、从基础做起。从业经历是选拔的重要依据，京东的管理人才必须是从基层做起，不管什么学历。
3、必须有国内企业工作经验。如果只在外企做过的人，在京东可能会有团队融合问题。
4、诚信。这是底线，诚信问题0容忍，只要有人说慌被发现，一律开除。不管是不是高管。
5、有强烈目标感。刘强东要求每个员工都要有“只做第一”的决心和行动。
虽然进入京东，有着苛刻和独特的标准，但京东对员工的关爱却是实实在在的。刘强东希望能帮助员工安家，让员工的孩子、父母，都获得更好的生活，满意度不断提高。
京东的高管很少是空降，大多数都是内部选拔，因此内部的培训就显得尤为重要了。
副总裁以上高管：
公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。
总监级别管理者：
与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者：
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变，和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员：
为每一个配送员提供完整的培训体系，提供广阔的晋升机会，努力做到60%-70%的管理者由自己培养起来。
刘强东认为，系统、立体的培训，远远不止这些，它更应该包括和贯穿在日常一切工作中，比如出门的时候，站长会叮嘱员工，路上小心，穿上防滑靴，提醒他们带雨衣，并测试配送员，当客户提问的时候，该如何回答。
同时，公司还规定，任何京东人想要获得升职，必须要亲自培养一个可以接替自己的人，否则就会失去晋升机会。
能力价值观体系。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
ABC原则。C的招聘、加薪、开出、辞退、表扬都应该由A和B共同决定。
8150原则。每个高层管理者的直接汇报下属不得低于8个人，基层管理者下属不得低于50个，以确保组织不会臃肿，人效低下。
一拖二原则。任何员工不得引进超过超过2名同事进入京东，以防止拉帮结派形成。
备份原则。每个总监、副总监以上管理者，在一个岗位满2年，必须制定一个被公司认可的继任者，作为备份，否则可以直接免职。
24小时原则。任何管理者接到下属电话、短信、微信，所有请示回报，都必须24小时做出回复。
NO原则。两种情况不能说”NO“，第一是，没有事实和数据能证明别人的需求是不正确的，不能说”NO“，不同部门之间建立评分机制，如果其他部门不配合，需求者可以为其评分。第二、有利于提高用户体验的，任何人不能说”NO“
七上八下原则。当有管理岗位空缺，优先给内部员工干，不许外聘。同时强制规定，80%管理者要内部提拔。
京东就是通过内部所建立人才管理机制、从选人、培育人、激励人多个维度，为员工提供所需要的物质和精神荣誉，在满足需求的同时，也制定了各种苛刻的要求和标准，确保了京东内部的高效运作，避免了潜在的风险，所以才造就今日的成功。
我们很多企业可能没有京东那样的体量，但是京东打造的管理体系，确实值得我们去借鉴和学习。
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绩效考核，应该这样设计！
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