文/周文龙（微信公众号：zhouwenlong007，人生如棋局，成功靠布局！）
导读：没有人能随随便便成功，每个精彩故事的背后都是一个又一个的“局”。本微信号就是要透过鲜为人知的真实故事，为你彻底揭秘“局中局”——如何做局、入局、识局、破局、复局，从而布局自己的成功人生，书写自己的传奇故事！
“零货款、零租金、零库存”，凭借性感的“轻资产”运营商业模式，就让一个创业仅4年的公司估值1400亿港币。
创造神话的是一家叫做ITAT（International Trade mark Agent Trader国际品牌服装会员店）的公司，这个名字概括了其经营的商品（国际品牌服装），和销售形式（会员制）。它的商品面向大众阶层，打造一站式购物卖场，以会员制营销为模式。这就是现在流行的所谓：“F2B2C模式”。
缔造神话：
ITAT是欧国通2004年创办的，注册在香港，总部在深圳。
2004年9月，深圳第一家店开业，当年销售额546万。
2005年，广东开店68家，销售1.79亿。
2006年，全国220家，销售7.8亿元。
2007年初到2008年5月，门店从240多家扩张到780家。创下开店速度世界第一的纪录。仅2007年5月和10月两个黄金周，ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。（美国最成功的零售公司Target发展了46年之后才达到1600家店面）
据ITAT自己宣称，2007净利润为10.4亿元，是李宁和安踏两家国内运动品牌零售公司的利润之和，远高于2006年自己的7.78亿销售收入。
2008年，成立仅4年的ITAT被估值1400亿港元。根据胡润百富榜统计，2007年结束时，欧国通的个人资产达到100亿人民币，仅次于苏宁的张近东和国美的黄光裕。
资本运作：
1、发行股票：
2006年，ITAT向供应商内部发行了2亿股股票进行集资，募集了4000多万元资金，店数拓展到220家，销售7.8亿。
2、吸引风投：
在频繁开店的同时，ITAT受到了诸多国际知名风投的追捧。2006年11月，蓝山中国资本（原全球著名对冲基金：老虎基金的总裁创办了美国蓝山资本，以投资激进著称，是蓝山中国资本的LP 品牌授权）向ITAT首次战略投资5000万美元。
2007年3月，摩根斯坦利、蓝山中国资本、CITADEL投资集团及美林（亚太）有限公司有对ITAT进行7000万美元第二次战略联合投资。同时，IDG深州首席代表刘中青也是ITAT天使投资人之一。还有很多名气和实力稍逊的投资机构拿着钱排着队求着欧国通，最后也没能沾上点边。
（所谓的“A轮、B论”潜规则：第一轮投资失败的人为了避免损失，唯一的做法就是包装好项目，让风险转向下游；但此链条可能断裂。）
投资阵容如此豪华耀眼，所以，2006、07年，ITAT的上市是投资圈里谈及最多的关键词。但好景不长，2008年，因财务造假被匿名举报，高盛和美林从ITAT的上市保荐人中退出，引起了市场轩然大波。香港联交所两次聆讯否定ITAT的理由是，担心其业务模式的可持续性。（思考：世界一流的大投行为何纷纷栽倒在ITAT上？）
神话缘起：
神话般的故事要从欧国通的个人发展史说起，他从1979年就入行服装业，代理过老人头、苹果牛仔等国外品牌服装；1991年前后，还自创过男装品牌金盾，并通过连锁加盟快速扩张销售网络，后收编加盟商在香港成功上市（手法和上篇文章介绍的黄劲创办安博教育如出一辙）。
但因不懂资本市场，不会市值管理，1998年遭受金融危机影响，欧国通的上市公司市值大跌，当市场广泛散播金盾被收购的言论时，其小股东恐慌般抛售股票，股价狂跌到1毛钱，最后公司被国际游资趁机恶意收购。这一失败经历让他心理耿耿于怀，希望速成ITAT，卷土重回香港资本市场。
经过短暂调整，欧国通于2000年再次创业，代理国外高端服装品牌，但以失败告终。
2002年，深入思考后有了“轻资产模式”的雏形。欧国通看到，1998年金融危机暴露出了中国服装业的过剩产能问题，同时，他也看到位置不好的商业地产因招商不畅而大量闲置，如果能将两者的剩余通过一个平台来完美连接会如何？（布局者的素质：天人合一看问题，找到事物之间的内在联系。）（同时，由于思虑不够透彻，这层认知也埋下了后来商业帝国必然倒塌的根，你能从中看出欧国通的认知局限在哪吗？）
轻资产模式：
于是，欧国通再次出山，开始了全新的布局，企图颠覆传统服装业的玩法，缔造商界传奇。
首先，ITAT以各种方式获得了一系列品牌——2003年收购了两家掌握大量品牌的香港公司：法国国际商标集团和欧洲服装集团；随后，它找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂，以贴牌方式消化对方库存，并为对方提供免费的销货渠道——交易的筹码是“零货款”。（ITAT用“品牌 销售平台 现金流”，换取制造商的“贴牌 无偿铺货”）
同时，ITAT与拥有大量闲置物业的地处相对偏僻的地产物业商协商，化零为整包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，进入时也要求“零租金”，甚至由物业方承担水电费。（ITAT用“品牌 商品 模式 现金流”，换取物业的“零租金 零水电费”。）
所以，对ITAT来说，开店除了仅需要承担装修、货架、员工工资和税收外，没有占用自己的现金流。即使销售不好，也没有库存成本、地租压力，只要分成后剩下的销售收入能覆盖员工工资，该店就有盈余。那么，一家400-500平米、10人左右的会员店，即便每日只卖2000元，也能基本收支平衡。
传统常规做法，经销商会从服装出厂价加价30%，零售店再加价30%，而ITAT 直接免掉了第一个30%，这就有了更大的定价空间。这是对传统门店的颠覆。
这就是欧国通开创的“零货款、零租金、零库存”的轻资产运营模式。
当产品销售出去后，ITAT会根据销售额，向供货商支付58%到62%的销售额扣点，向物业租赁方上缴10%到15%的扣点。欧国通点评到：“我这个模式是中华民族的美德演化来的，就是你上山砍柴，我煮饭，他跳水，有饭大家吃。”
那么，到底欧国通耍的是什么手段，布的什么局，才缔造出了4年1400亿的商业神话呢？欲知后事如何，请听下回拆解……
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